1、20% 40% 60% 80% 100% 解决冲突 注重沟通 人际意识 跨文化敏感能力 对组织的认识 最具优势 较占优势 不太占优势 最弱 综合分析： C人际交往能力中最具优势的是团队精神，这和武汉院的运作以项目为主的特点是相符合的，各 专业的技术人员能够互相配合，以团队的形式完成任务，未来，这种能力应该保持并不断加以 强化 ?人际交往能力中最弱的是跨文化的敏感能力和对组织的认识。如前所述，由于不能有效解决技 术人员和管理人员之间的文化冲突，已经造成两类人员之间的不信任，管理职能不能有效发挥 作用。对组织的认识能力弱，主要体现在武汉院的管理者和员工还不能充分认识目前职能部门 、经营部门和生产部
2、门之间的权力分配、运作流程和相互间的作用机制，并制定相应策略，充 分发挥组织各组成部分的作用 完成任务能力（评价全体员工）综合分析为： 以业绩为导向主动性质量关注意识 最具优势 较占优势 不太 占优势 最弱 36.9% 50.0% 24.1% 15.1% 19.5% 24.8% 31.8% 24.1% 32.9% 28.9% 25.2% 29.9% 21.7% 14.6% 26.9% 33.3% 25.2% 26.1% 9.6% 11.4% 16.5% 22.6% 30.2% 19.1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 灵活性创新能力绩效
3、管理 综合分析： +完成任务的能力中的强项是以业绩为导向和灵活性，这表明武汉院员工关注工作，努力完成任 务，在环境发生变化的时候，能够及时调整策略，以不断取得自己的优势，在迅速变化的外部 环境面前，这种能力是非常可贵的 +完成任务的能力中的弱项是绩效管理和主动性。表面上看，绩效管理能力弱和以业绩为导向能 力强似乎是矛盾的，但实际上，以业绩为导向更多的体现在员工能努力完成任务，关注短期工 作目标；但从院管理的角度看，绩效管理能力很弱，主要表现在还不能对工作目标进行适时跟 踪，并及时对绩效做出反馈，加强沟通以改善绩效。主动性较弱，表明公司员工更多的是在被 动地完成工作任务，其积极性还有待提高 个人
4、素质能力（评价全体员工）综合分析 43.4% 22.9% 42.4% 33.8% 22.0% 30.4% 22.3% 27.8% 34.4% 24.5% 22.2% 23.9% 28.7% 29.6% 22.2% 26.1% 12.7% 23.9% 25.3% 20.8% 17.1% 19.1% 11.9% 12.7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 正直诚信 概念思维能力 发展自我 以服务为导向 不断改进 应对压力 最具优势 较占优势 不太占优势 最弱 综合分析： C个人素质能力中没有明显的弱项，认为正直诚信、发展自我、以服务为导向、应
5、对 压力等能力最具优势的员工都达到了30%以上，这充分说明了武汉院的员工素质较 高，他们勇于承认错误、敢于承担责任，不断改进、发展自我，面对压力能够有效 解决问题，这与其在设计方面的出色业绩是息息相关的 ?个人素质中相对较弱的能力是概念思维能力，这同武汉院员工以技术人员为主有关 ，他们的战略思维能力和管理上的一些能力相对欠缺，这也同公司在管理职能上相 对较弱有关 领导能力（评价管理人员）综合分析 14.5% 19.5% 17.1% 20.3% 27.4% 12.7% 13.2% 21.4% 18.4% 25.9% 19.7% 17.7% 30.8% 22.6% 21.5% 20.9% 19.7
6、% 23.4% 41.5% 36.5% 43.0% 32.9%33.1% 46.2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 战略思维能力 远见卓识 决断能力 确立工作重点 激励他人 培养他人 最具优势 较占优势 不太占优势 最弱 综合分析： C在领导能力一栏中，没有特别明显的强项，相反，认为这六项能力最弱的员工都达 到了30%以上，这应该引起武汉院的重视和思考。一方面，这同武汉院一直强调技 术有关，也深受计划经济下事业单位管理模式的影响；另一方面，这也反映出员工 迫切希望改善武汉院的管理现状的心情。未来，武汉院需要在战略思维能力、管理 制度、管
7、理手段上全面提升，否则单纯依靠技术迟早会在竞争中受挫 综合来看，武汉院的能力还有诸多弱项，需要从企业文 化的各个层面寻找原因并加以改善 强弱 ： 体来，武院的工整 体素 高，擅解决 ，完成具体工作，并能在工 作中 精神，工有着 很强的短期成果意，能危 机作出迅速、果断的反映。 武院的能力弱也很明 ，主要有： 1、解决冲突的能力差， 也是造成院一些深次矛盾的 原因； 2、程管理能力弱，效 管理、培养他人、激励他人的能 力都弱，造成工主性不 高 3、略管理能力弱，略 思能力、 卓等方面需 加强 人交往 能力 精神 跨文化敏感能力 的 完成任 能力 以 向 灵活性 效管理 主性 个人素 能力 正直信
8、 展自我 以服 向 概念思能力 能力 没有特明 强 激励他人、培养他人 卓、确立工 作重点、决断能力、 略思能力 外部分析一：传统民族文化对武汉院文化的影响 正面影响负面影响 忠心国，自强不息 仁互助，同心同德 以待人，互相尊重 遵守言，取信于人 究道，中取利 唯上念，盲目服从 唯官念，等森 造一个情感和的文化 氛 能不能出，能上不能下 重人关系，事原性 不强 事健 度昧，不解决矛盾 削弱新取精神 促使内部关系和缺乏取心和患意 重德政感化 依天命，不去极主 想法解决 忠孝仁义 礼智信 人情交往 知足常乐 中庸之道 无为而治 外部分析二：地域文化对武汉院文化的影响 地理位置 性格特点 q地处“九
9、省通衢”之地， 交通便利，开放风气浓 厚 q变革意识较强 q聪明 q中庸之道表现为处事稳 健 q“好斗而勇猛” q 地理概念模糊，不知道 自己是南方还是北方 q导致中庸之道，处事态 度暧昧 q 聪明得近乎狡猾 q处事圆滑 q缺乏理智思考 正面影响负面影响 荆楚文化q自信、豪迈q 狂妄、自负 外部分析三：计划经济下事业单位管理模式对武汉院文 化的影响 股东缺位 设计任务的 高度计划性 按专业科室 细分职能 行政观念 艰苦创业精神 为国奉献精神 自尊、自信 勤俭节约 “主人”意识强 讲究奉献 员工忠诚度较高 专注于设计工作 崇尚技术 综合实力强 q 易产生自大、自满心态 q “主人不能下岗”，无法
10、建立 淘汰机制 q 缺少市场意识、危机意识 、竞争意识 q 缺少客户服务意识 q 主动性差 q 忽视管理，管理职能弱化 q 易产生小团体意识 q 部门间易缺少沟通和合作 q 对外界反应效率低下 创业者 命令链有效 q 易产生“官本位”思想 q 易滋生平均主义，“可以一 起穷，不能个别富” q 依赖心理严重 正面影响负面影响 外部分析四：发展历史对武汉院文化的影响 伴随着中国钢铁工 业的发展不断壮大 ，从无到有，综合 技术水平不断提升 承担了武钢和中南 地区大部分钢铁设 计任务 & 创业精神、奉献、艰 苦奋斗、自力更生、 爱岗敬业 1993年开始模拟企 业化经营，由拨付 事业经费改为企业 自主经
11、营，武汉院 开始走向市场 &优： F崇尚技术，技术领 先；综合实力强， 市场领先者 F一直期待着院和自 我未来的发展 &劣： F忽视管理 F市场意识、竞争意 识和危机意识欠缺 1998年划归中冶集 团管理 2000年改企 从单一的设计向工 程总承包方向发展 ，提出建立国内一 流、国际知名的工 程公司的发展目标 & 建立以项目运作为核 心的矩阵式组织结构 & 培养项目管理能力 & 培养资源整合能力 & 建立学习型组织 创建与发展时期 转型时期 建设新武汉院时期 1955-19931993-19981998- 时代特征 发展时期 武汉院在企业文化建设方面做了大量工作 q 在员工中开展共同信念和理想
12、的教育，要求树立“爱国、爱院、爱岗”三位一体的武 院精神，形成“院兴我荣、院衰我耻”的区同意识，培养“求是、探索、奉献”的武院 人风格，塑造“勤勉、诚信、严谨”的武院人形象，营造“理解、团结、活泼”的工作 氛围 q做好思想建设工作，开展“三个主义”（爱国主义、集体主义、社会主义）教育，树 立正确的“三观”（世界观、人生观、价值观），定期举行各种形式的座谈会、讨论 会，学习党的路线、方针和政策 q 开展各种形式的文明创建活动，比如参加“文明社区创建活动”、开展“青年文明 号”“青年岗位能手”评比工作等等，在提高青年员工的工作技能、激发其工作热情 方面发挥了重要作用 q 以多种形式提高员工队伍素质
13、，开展各种类型的内部培训和外部培训，开展劳动竞 赛和“双十佳”评选活动 q 开展丰富多彩的文体活动，寓教于乐 q 开展普法教育，教育广大干部员工知法、懂法、守法、用法 q 截止2003年2月，武院通讯已经办了294期，在宣传院发展思路，加强员工沟通 ， 交流工作心得等方面发挥了重要作用 q 确定了特点鲜明的武汉院标识，并统一了相关用品标识 取得的成绩： 但长期以来，缺乏系统性思考 武院文化 愿景 战略 体系 团队 意识 职能 体系 价值 观 企业 形象 总体 目标 使命 经营 意识 组织 体系 v 武汉院在企业文化“十五规划”中，提 出了企业文化建设的原则和内容，但从 目前的情况看，仍存在一些
14、问题： F企业文化缺乏系统性思考，没有 在精神层、制度层和物质层协调 一致 F精神层的愿景、目标、使命、价 值观、理念还较杂乱、有些模糊 F 企业文化没有在制度导层面找 到落脚点，还停留在“优化管 理”“加强建设”等说教上，比如 人力资源管理体系、业务运作体 系等，都有待优化 F 企业文化建设没有得到员工的 认同 F 企业文化建设缺少具体的实施 步骤和时间表 F 基于以上原因，企业文化无法 有效传递、培育和影响实现愿景 目标的能力 仍以思想政治工作为主 对象及内容 都以人象，都有思想工作内容，都做思想念方面的工作 着眼点 都是了提高工作象的思想水平，培养“四有”工，增强企的凝聚力而开展工作 工
15、作方式 都通有形的方式（如开展工教育）或无形的方式（如确定正确价）来做工作 ，都要借助立榜来做工作 关键人物 都要靠人的率先垂范、身体力行才能做好工作 内容 思想政治工作在企中有做好企工思想工 作的内容，重点解决工的价、人生、 道德、理念和信念等；另外有保党 的路、方、政策在企落的内容 企文化涵盖的文化面比思想工作，不 包括思想道德方面的价，包括生 方面的价；除此之外，包 括企的制度文化、物文化等内容 共性 与个性 思想政治工作中多政策性、政治性的内容和 任具有社会的共性 企文化更多地注重企的特色和个性 功能 思想政治工作的功能主要重于政治方面企文化主要重于管理方面 相同点 企业文化 思想政治
16、 工作 以思想教育、政治学习、普法 教育等文明创建工作为主，以 各种活动为载体 武汉院企业文化建设的精神层面，仅仅停留在初级阶段 企业愿景目标 企业使命 企业精神 统一的价值观 统一的道德标准 ？ ？ ？ ？ ？ 有，但缺乏具 体实施步骤 模糊 杂乱、模糊 杂乱、模糊 杂乱、模糊 什么方向 ？ 需要什么能力 ？ 员工对精神层面内容的认识是模糊的 问题：您了解武院的经营理念吗？ 在回答这一问题时，被调查 人员中有26%认为是“追求客户满 意”，其它各个选项，所占比例相 差无几，这说明公司并没有统一 的经营理念，更多的是一种自发 的认识，正因如此，尽管武汉院 提出了许多来描述经营理念的“词 汇”，
17、但这些理念并没有在具体工 作得到强化和推行 问题：您了解武院的战略吗？ 在回答这一问题时，有65.4%的被 调查人员回答不太了解，另有20.8% 的人回答不知道，两者相加高达 86.2%，这说明，武院的愿景、目标 、使命是什么，员工还不十分清楚 武汉院的愿景目标未能与员工个人目标统一，整体凝聚 力不足，缺乏“利益共同体”意识和“命运共同体意识 员工状态 公司愿景目标 ？ +员工埋头画图纸，不太关注公司效益和客户 满意度 +员工感觉没有前途，工作积极性不高，流失 严重 +员工对领导层缺乏信任 +工作中经常说“那是他们部门的事，不该我们 做” +员工不积极参与决策，不愿发展意见 +缺少利益传递机制
18、，没有将组织发展目标有 效分解至每个岗位 +没有建立系统的员工职业生涯发展制度，不 能将组织目标与员工个人目标有效结合，不能 为员工提供多渠道的晋升空间 +没有建立以业绩为导向的系统的绩效管理体 系 +信息沟通渠道有问题 现象内部原因 武汉院的组织气氛一般，员工积极性不高 0.4 21.3 63.5 10 4.8 0 20 40 60 80 很好比较好一般较差很差 您认为武院的组织气氛如何？ 38.0% 11.7% 19.5% 1.3% 20.5% 9.0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 充分调动员工的工作积极性 加强制度建设，强化基础管理 提高院员工的凝
19、聚力 大力引进人才 建立符合院发展需要的组织 结构和运营行模式 真正落实项目经理制 您认为武汉院目前需要迫切解决的问题是？ C在被问道组织气氛时，只有 21.7%的人员回答比较好或很好 ，而有高达78.3%的人员认为一 般、较差或很差 C在被问道武汉院迫切需要解决的 问题时，高居第一位的是充分调 动员工积极性 武汉院内部小团体意识浓厚 “其实，有些小问题我 们能处理，但由于这 是他们部门的事，所 以要转到别的部门， 这是习惯” “这是他们部门的事， 凭什么让我帮忙，除 非你算我工作量” “谁知道他们在忙什么 ，把他们撤了算了 ” “我们部门最大的问题 是没有自己的实体， 不能给自己创造效益 ”
20、 “工作中出现问题，总 认为是别的部门的原 因” 部门间缺少沟通、信任和 协作，小团体意识较浓厚 武汉院内部缺乏竞争意识 “现在的问题是他们不学，你不 懂不怕，但你得学啊，总靠吃 老本早晚一天得被淘汰” 武汉院有些人“关心的并不是工 作开展、达到什么目标、企业的 盈利状况怎样，而是我能分多少 产值，画多少张图纸“ 由于“事业单位”负面因 素的长期积弊，窒息和 扼杀了武院员工的积极 竞争 武汉院曾经搞过 竞争上岗，但范 围较窄 没有建立完整的绩 效管理系统，没有 优胜劣态的淘汰机 制 “评先进就是 轮流座庄 ” 武汉院内部缺乏危机意识 连续多年的行业领先者， 轻敌、自满、惰性已全面 滋生 *项目
21、虽然我们未中标 ，但我们的方案是最好 的，这里面有许多客观 原因 *设计院的技术 方案不行 我院的投资*院绝 对拿不下来 *项目拖期很长时间，方案修 改后，甚至在很长时间某些关 键环节没有派设计人员，使我 们失去了与其建立长期合作关 系的机会 缺少危机意识、自满、自大 武汉院缺乏客户关注意识 q客户的需求发生了变化，更加关注投资成本、工期和质量 q对我们来说，工期是最重要的，在目前市场情况下，项目 投产后，就是“印钞机” 客户语 “武汉院设计的工程是粗、大、 胖型，每个科室层层加保险系 数，本来10厘米厚就行，做个 20厘米的更安全些，造成投资 额增加”内部员工语 武汉院技术上确实是最好的，
22、但是武汉院设计的方案投资额 太高了客户语 从总的方面看，对质量和合作态度， 反映较好，对进度和现场服务反映不 太理想。有两个设计项目客户对进度 给了最低评价“差”，一个是沙钢北区 项目，一个是鞍钢热轧硅钢改冷轧硅 钢项目。客户满意度分析报告 客户在进度和现场 服务不满意，是因 为我院项目多，人 员紧张。客户 满意度分析报告 还没有完全树立 客户关注意识， 忽视客户真正需 求的满足 在企业文化精神层模糊不清的情况下，武汉院也缺乏在 制度层对企业文化的支撑和强化 v 武汉院目前没有建立系统的 人力资源管理体系：缺少员工 职业生涯设计和管理系统，不 能将员工个人发展和组织发展 结合在一起；缺少完整的
23、绩效 管理系统，不能将组织的压力 传递至每个岗位；缺少完整的 基于业绩的薪酬体系，员工的 积极性还有待提高；此外，招 聘、培训等制度也有待完善。 v 武汉院目前的组织结构和运 作流程还有待优化，离建立面 向市场、快速反应、高效运作 的运行体系还有一段距离 v 由于武汉院在制度层不能提 供有效的支撑，使公司提出的 许多经营理念不能反映在具体 的经营和管理中，从而也就无 法在员工中影响、培育和强化 这种建立组织竞争优势所需的 能力，使企业文化建设流于形 式，悬在空中，甚至引起员工 的反感 企业愿景目标企业使命企业精神统一的价值观统一的道德标准 ？ 武汉院亟需加强制度建设，提高管理水平 46.5%
24、68.3% 11.3% 40.4% 18.7% 43.0% 22.6% 23.5% 2.6% 27.4% 43.5% 0%10%20%30%40%50%60%70%80% 战略不清晰 缺乏规范管理 技术无竞争力 项目管理能力 战略无法落实 盲目多元化 市场营销弱 总成本高 盈利低与平均 国企包袱重 人才积极性 10.9% 36.1% 20.0% 31.3% 47.0% 77.4% 14.3% 5.7% 50.4% 26.5% 28.7% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90% 质量 成本 技术 市场观念 市场开发力度 管理水平 社会关系 服务意识 领导能力 人力资源 业务运
25、作模式 您认为武汉院的劣势是？ 与竞争对手相比，主要差距 总之，武汉院在企业文化建设上只重视形式，不注重内 涵，使其无法传递、影响和培育实现愿景目标所需能力 政治思想工作、提口号、搞宣传及文体活动是企业文化建设的主要手段，停留于形式上 实际调查中，提到企业文化，见到的是党群部门的人，听到的党群工作的内容，偶尔听到企业管理部 门谈到企业文化建设，也仅限于理论，没有运用到日常管理当中，没有从管理的角度去抓企业文化建 设，没有处理好企业文化建设与思想政治工作、工会工作的关系 武汉院目前的企业文化建设仅注重形式表现： 本质上，企业文化不可能脱离企业的发展战略、管理体制和激励机制而独立发挥作用，因此企业
26、文化 不能脱离企业管理 企业文化的内涵是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成 的一套独特的价值体系，它向员工明确地传递了公司未来的竞争地位和赢得这种地位所需的独特能力 将这些理念和价值观通过各种制度加以固定和强化，并在具体经营管理活动中表现出来，这才是比较天天文档在线 联系qq：744421982F22-李庆远-生产一线成本管控教程第一讲 工厂成本管控之改善观念1改善与管理2PDCA循环与SDCA循环3改善应保证品质第一4正确运用数据资料5下一流程就是客户第二讲 工厂成本管控之改善活动1全面质量控制与全面质量管理2及时生产方式(JIT)3全员生产保养（TP
27、M）4提案改善制度5小集团活动（QCC）第三讲 工厂现场改善之管理1现场与管理2现场改善之标准化3现场改善之5S第四讲 工厂现场改善之消除浪费1什么是浪费2加工的浪费3搬运浪费与库存浪费4等待的浪费5管理的浪费第五讲 工厂现场的质量管理1如何管理品质2不良的来源变异第六讲 工厂现场的成本降低及交期控制1防止废品的八大要诀2现场的成本降低第七讲 工作简化之基本原则(上)1制造工时的构成2工作简化与生产力的关系第八讲 工作简化之基本原则(下)1工作简化的意义2实施科学管理的过程3如何有效进行生产改善第九讲 IE之流程分析1IE的定义2流程分析工具-工程分析表第十讲 IE之动作分析1什么是动作分析2
28、动作分析的经济原则第十一讲 成本控制之采购管理(上)1原材料管理的重要性2选择供应商的考量事项3买卖双方的品质管制4品质管制的十个原则第十二讲 成本控制之采购管理(下)1准时制采购的特点2消除采购人员的“灰色收入”第一讲 工厂成本管控之改善观念对于生产型企业来说，做工厂就是做成本。因为企业的技术、设备都可以被他人模仿，所以，生产竞争的关键就是成本的竞争。相同的生产技术、相同的设备、相同的产品，谁的成本低，谁就能够生存。降低工厂成本的方式有很多。本课程主要是从生产一线的管理角度来探究如何通过现场管理来降低生产成本。降低生产成本的途径除了精简人员、压低原材料的价格外，更有效的是改进方法。工厂中主要
29、的改善观念改善是由持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进逐次累积而成的。1.改善与管理图 1-1 工厂各级人员参与改善与管理示意图【图解】根据上图可以发现，从作业人员到高层管理者，每个人都有自己的责任。其工作可分为维持性工作、改善性工作和创新性工作三种。维持性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的。一般地说，基层人员更多地是从事维持工作，同时承担一部分改善和创新的工作。而层级越高的管理者承担的变化性的工作越多。【自检1-1】如何理解越是高层管理者，越需要思考创新的工作？_见参考答案1-12.改善须注重过程一些管理者往往只注重工厂管理的结果而忽视过程。实际上，没有好的过程，就不
30、可能有理想的结果。所以为了达到产量目标、品质目标、成本目标，必须注重管理过程，以过程为导向。3.PDCA/SDCA循环图1-2 PDCA循环与SDCA循环的区别 PDCA循环PDCA循环，即计划、执行、检查和处置的整个生产管理过程。 生产管理干部应当防患于未然生产管理干部要注意防患于未然。在整个PDCA循环过程中，要特别关注计划与检查的环节，做任何事情之前，都要想到如何避免问题的发生。而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作，通过检查，可以及时解决发生的问题。所以，对生产管理干部来说，主要的精力要集中在P跟C上。 员工的任务是进行生产与改进计划的实施与改进，更多地由一般员工完
31、成。 PDCA的作用在于维持PDCA循环的主要作用是维持整个生产管理的正常进行。“凡事预则立，不预则废”，PDCA循环要求生产者抓住事情的重点、难点来解决问题，保证整个生产的持续进行。 SDCA循环SDCA循环与PDCA的差别在于，该循环的第一步是标准化而不是计划。即要求每做一件事情，都要先制定一个作业标准，然后按照作业标准去执行。执行过程中，管理者要不断检查，如果发现作业标准有问题，就必须修改。因此，SDCA的核心在于改进而不是维持。4.品质第一品质的要求是多方面的，除了产品品质外，还有工作品质、业务品质、服务品质等等。 工作品质【案例】工作品质的改进一个工厂原有的订单传送方式是，销售部门首
32、先接到订单，如果时间已经是星期五下午，销售人员就可能暂时不处理该订单，留到星期一再交给计划部门。而计划部门效率比较低，用两天时间才将该订单做成计划，交给生产部门，同时告诉生产部门，该单很紧急，必须一个星期之内完成。这就是工作品质低下。后来，新任的副厂长做了一个规定：销售部门接到订单以后，必须在20分钟之内，跟客户落实订单然后传给生产计划部门，而生产计划部门必须在20分钟之内将该计划变成物料计划、生产计划，从而提高了整个工作品质。 业务品质业务品质是工作人员工作的精准度。对于管理干部来说，懂得管理，而不是事必躬亲，就是业务品质的要求。如果业务品质不高，就会影响产品品质。 服务品质一些管理干部和管
33、理部门具有强烈的管理意识，但服务意识却太弱。【案例】A工厂招聘财务部经理，B前来应聘。面试官问B：“您认为财务部的功能是什么？”B回答道：“一个是管理功能，一个是服务功能。”面试官继续问道：“您认为哪一个功能更重要呢？”B回答道：“管理功能。”B最终没有被聘用，原因在于缺乏服务意识。企业所有的间接部门的最主要功能都是服务，服务的对象是一线工人。服务的目标是让一线工人生产出好的产品。 产品品质相比较而言，产品品质没有工作品质重要，即管理干部的错误对企业的伤害要大于员工的错误。因为上面三个品质做好了，产品的品质自然就好了，上面三个品质做不好，产品的品质就不可能好。因此也可以说只要有好的干部，好的管
34、理，就能培养出好的员工，生产出优质的产品。【自检1-2】你认为，企业管理中哪些品质的管理是决定性的？为什么？_见参考答案1-25.利用数据资料 解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料数据可以为企业提供精准的资料，企业的品质如何，管理情况如何，产量高低，工作效率是否需要改进都可以通过数据体现。做生产管理，需要数据的支持。 白色思考帽的应用：提供客观数据资料白色思考帽，即冷静、理性、数据化的思考方式。在决策过程中，缺乏数据的推算与指导，感性与冲动的决定，很容易导致失败。生产管理中，真实的数据资料是非常宝贵的，用数据来分析问题，才能够达到降低成本的目的。6.下一流程就是
35、客户 给予员工成就感如果员工在做事时，将自己当作老板，他就会精心经营自己这一道工序，而当他把自己的工作成果交给别人时，对方就是客户。此时，该员工就会具有成就感，就会受到激励。这就是下一个流程就是客户的核心所在。 企业的配套考核措施要做到“下一流程就是客户”的目标，企业必须做好配套考核措施。例如，如果下一工序在接到上一工序的成果时，发现有纰漏，就必须对上一工序的员工进行相应的处罚。否则，“下一流程就是客户”的目标就会变成空话。第二讲 工厂成本管控之改善活动工厂中主要的改善活动1.全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM）“全面”（total）的要求包括两个方面：第一，所有的工作。即包含供应商与
36、客户在内，都来做好品质管理；第二，所有的人员。即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要参与品质管理。一些企业对工人要求严格，但对干部却很宽松，从而造成一种局面，即工厂中，品质意识最好的是工人，管理者的质量意识却很薄弱。企业对产品的质量问题抓得很紧，对管理、决策的错误反而放得很松，最终必然会造成不良后果。全面品质管理要求将所有环节的控制管理都纳入其中。2.及时生产方式（JIT）及时生产方式（just in time）来自于汽车生产行业，现在所有的汽车生产厂家都采用了及时生产方式，即生产线输送到哪里，哪部分部件就会及时送上组装，最后成为一个完整的产品。3.全员生产保全（TPM）如同人会生病一样
37、，设备也会出故障。人通过保养可以少生病，设备通过保养同样可以减少故障的发生。设备的好坏与使用设备的人有关，也与维修设备的人有关。而根据全员生产保全的观点，与前者的关系更为密切。4.提案建议制度 属于“个人导向”改善活动的一种提案建议制度是强迫性的，即自上而下的要求。【案例】M工厂要求，下属F车间的50个工人，每人每月要提两个提案，如果提不出来，要扣除车间主任当月奖金。车间主任将任务安排下去，如果不能实现前述目标，将扣除本车间两个组长的当月奖金。于是，两位组长就千方百计地动员、督促所属员工提议案。 其功能着重在激励员工的参与来提高士气提案建议制度往往伴随着各种激励措施。 挑选重要的提案实施提案建
38、议制度鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多少，都从中挑选重要的提案进行实施。提案改善制度能够有效地促使员工不断地提建议，这对企业的工作改进和成本降低都有很大的益处。5.小集团活动小集团活动，即QCC，也叫做品管圈。 品管圈（quality control circle）品管圈即在自我启发、相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自己的工作现场进行管理与改善的活动。QCC的关键在于品质控制（quality control）的各种手法。以鱼骨图为典型，“鱼骨图”又称“特性要因图”,就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,即以图表的方式来表达结果与原因的关系,其图形像鱼
39、骨,因此称为“鱼骨图”。 品管圈的成果品管圈的成果是多种多样的，主要包括提高品质、效率、降低成本、培养员工的品质、问题改善和数据观念等无形成果。第三讲 工厂现场改善之管理现场与管理图 2-1 现场与管理示意图【图解】图中有两个三角形，右下的三角形代表传统的管理方法，即管理阶层在上面控制，下面是现场。而左上的倒三角代表现代的管理方式，即管理阶层是支持层面，现场管理在最上面，这样的方法比较容易将顾客的期望变成顾客的满意。客户是企业的上帝。做好现场管理，就是想办法为员工服务，让员工满意，从而让客户满意，这是现代企业现场管理的一个新趋势。【自检2-1】现代管理方式中，管理层的位置和功能与传统管理方式的
40、区别是什么？_见参考答案2-1现场之屋图 2-2 现场管理之屋【图解】现场管理之屋是一所房子。房子的最底层是房子最基础的部分，它包括团队合作、士气强化、自律、可视管理、质量圈、提案建议等等。如果企业不能完成这些要求，基础就不会稳固，那么整所房子也就盖不起来。往上一层是消除浪费，然后5S的内容（关于5S，课程后面部分会有详细阐述）。再往上一层是标准化，接着是工人的作业、情报、设备等。继续往上才是物流管理、质量管理、安全管理、成本管理。最顶端的部分，即房屋建成的最终目标就是利润管理。标准化每当有问题或不正常现象发生时，管理人员须进行调查，找出问题发生的原因并修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度
41、发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。标准化的关键是要看员工有没有按标准去做，这是实现标准化的难点所在。一般地说，制定一个合适的标准，并不断地去修订这个标准，并不是一件难事，难的是员工不一定能够100%的按标准去执行。要解决这个难题，需要进行企业的基础建设，即加强员工的士气、团队精神等等。作为生产干部，一定要注意找出员工不按标准去做的原因。为了让员工按标准执行，可以对其进行培训。培训主要集中在以下两个方面： 让他愿意做。 让他会做。【自检2-2】现场管理中，企业要实现标准化的目标，其核心难点是什么？_见参考答案2-25S1.整理的实施要点 废弃不能用、不再使用
42、的物品和无用物在整理东西时，人们往往觉得好像每一样东西都有用，结果最后什么东西都没有放弃。所以整理的关键是有废弃的决心，不能用或者不再使用的物品，一定要把它清离现场。 行动快速果断，当断不断，反受其乱可能有用和可能没有用的东西一定要分开，行动一定要快速果断。 把很少用（1个月以上）的物品放储存室，经常用（每天/周）的物品放工作场所【案例】A企业生产连接器，用PVC做原料。PVC一共有300多个品种，每一种都有色差。有的PVC没用完，或者买错了，都会堆在仓库里面，从而越堆越多。几年下来，A企业共累积了两三百吨PVC。企业的厂务管理多次向总经理建议清理这些原料，但总经理没有答应，因为这些堆积的材料
43、可以被总经理算入每年的原料中，按购入价计算，从而提高账面利润。后来，企业被大股东卖掉，而这些废弃的材料不得不由股东作为财产收回。2.整顿的实施要点整顿的要点就是三定原则，即定物、定位、定量。 定物所谓定物，就是物品一定要放在便于使用的地方，而不能单纯地追求摆放美观等因素。 定位定位的素养要求给员工合适而有用的位置，要达到这个目标，必须给予员工适当的激励。 定量定量要求实施JIT方案，在仓库管理中，需要明确最大储存量和最小安全库存两个量，否则，就有可能出现断料或库存积压太多的情况，影响正常生产。在不影响工作的前提下，一个原则是库存量越少越好。生产现场干部要经常思考，什么物品摆在什么地方最好，什么
44、东西放多少最好，同时还需要通过画平面图来定位工作平台。3.清扫的实施要点 工作场所（看得见和看不见的地方）彻底清扫，问题的发现和解决高层次的清扫是发现问题和解决问题。例如我们为什么要清扫？ 机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)清扫是设备保养的最好途径。同时，清扫还可以对设备进行检查、维护、清扫、上油、拧螺丝，便于及时发现问题，其中一些问题需要很多工时、他人协助、投资等等。4.清洁的实施要点 保持清洁的原则之一是谁使用的地方谁负责这要求整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。 将整理、整顿、清扫的实施内容标准化把问题标准化，把最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。5.素养的实施要点 企业与员工之间要有一定的互信程度企业要能够照顾到员工，要给员工适当的报酬，要关心员工。 制定员工行为规范，使员工养成良好习惯习惯决定性格，性格决定命运。 要让员工获得激励5S一定不要做成表面工作，而应该实实在在地做。 不断对员工进行培训消除浪费（上）凡是不产生任何附加价值的行为或动作都称为浪费。在现场，常见的浪费有以下几种：1.加工的浪费加工的浪费即“过分加工浪费”。它一方面是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。 多余的加工 需要多余的作业时间和辅助设备；
