1、度 2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 5.决定行业内部竞争程度的主要因 素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 买家 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业
2、内部竞争程度 16 机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将 如何变化 造成行业剧变额潜在契机 有那些？ 竞争对手将有什么举动？ 化工公司 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势/弱点 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目前 的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资 产/能力有那些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 17 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手 不同的价值 如何让客户认为他们付出的价
3、钱 是合理的 价值定位 理解价值需理解价值需 求求 选定目标选定目标 选择价值 产品和工艺产品和工艺 流程设计流程设计 采购采购 制造制造 提供价值 交货和收费交货和收费 服务服务 决定利益决定利益/ / 价格比价格比 信息内容信息内容 宣传价值 广告广告 促销及公促销及公 关关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺的价 值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性 如何销售 （损益表下部） 如何让客户理解我们的 价值定位 如何提升客户对于我们 的价值感受 如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具 18 3.1业务单
4、元战略及业务计划要点 2. *公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析 5. 组织结构要求 组织结构概述 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响
5、19 市场供应主要供应商 主要供应商市场份额供应能力价格水平比较 供应商1 供应商2 供应商3 供应商n 。 示意 20 进入壁垒进入市场的难易程度 对企业能力的要求 技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性 行业自身保护程度 模 本要求 政策保程度 有厂家行特点 高 低 低高 示意 21 市场需求 主要目标客户 主要客户 客户的需求 公司1 公司2 占有率 示意 22 竞争态势 主要竞争对手分析 主要对手 主要产品优势 市场占有率 主要客户劣势 国 际 国 内 示意 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 23 替代品的威胁性分析 成本价格分析 示意 替代品1
6、 本公司 产品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司 产品 替代品2替代品3 替代品成本分析替代品价格分析 不构成 威胁 构成威 胁 不构成 威胁 构成威 胁 24 替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本N 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n 。 * 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受 对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n 。 示意 25 *公司内部竞争力分析 优势劣势 威胁机会 示意 26 制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 使命 远景目标 价值 宗旨 示意 27 产品与服务组合(何处竞争) 我们应
7、该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服 务？ 我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？ 我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？ 产 品 地域 客户 示意 28 价值定位 客户群1客户群2客户群3客户群4 技术、产品、服务、渠道 客 户 群 产 品 和 服 务 价 值 定 位 示意 29 *公司内部竞争力分析 示意 等待机会优先发展 最后考虑充分关注 举措2 举措3 举措1 举措4 低高 易 难 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 实施举措的难 易程度 技能要求 资金要求 人员要求 排序结果 举措1 举措2
8、举措3 举措4 30 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主激励理念 利润 第二层面 在人力、财力上做大量 投资，以期发展新业务 第三层面 作几个小规模的投 资以开创未来的事 业机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位关键成功因素 已具备完整的能力 基础 正通过购买或自己发展需要 的能力 能力要求可能不十分清 楚 能力 第一层面 重点扶持健康发展的核心 业务以期高速增长和现金 流 示意 31 成长阶梯(何时竞争) 利润
9、我们能保持并提高在中 国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际市 场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客 户群？ 我们应该进入/扩张 哪些新产品？ 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 产品？ 新产品成长速度如 何？ 制定可行性方案的最佳 途径是什么？ 我们将如何安排有限的 资源？ 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 建立可行方案 时间 (年) 示意 32 价值实现(如何竞争) 价值链系统 议题 研发营销销售服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值链重点 制造 重点研究开发 哪种技术? 是否大规模进 入制造
10、业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 示意 33 价值实现(如何竞争) 竞争战略 研发营销销售服务 战略举措 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 竞争战略 制造 关键成功因素 示意 34 价值实现 (如何竞争) 所需能力 *公司技术 目前缺乏哪 些能力？ 应该如何获 得这些能力 ？ 能力平台 营运能力 实现增长的 能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 示意 35
11、价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略 关键合同供货关 系 共享品牌/共 享资源/特许 证共享 参股合资购并 技术1 内部 自建 分拆/ 出售 示意 技术2 技术3 36 具体的实施计划 1. 确定组织结构， 战略方向及投入 对建议进行修改并 决定组织结构 确定战略方向与产 品组合 确认投资预算及支 持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制 及薪酬 招聘并确定关键管 理人员 完成队伍组建 2003 主要活动 责任人 2001 789101112789101112123456 2002举例 37 机会及风险 客户对产品 的需求 技术成 熟时间 供货商 的支持 机会及风险可能的对策 WTO的 冲击
12、 示意 政府对政策 的变化 38 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 市场规模 市场份额 价格 乐观假设 市场规模 市场份额 价格 悲观假设 市场规模 市场份额 价格 时间 乐观估计 基本估计 悲观估计 利润 39 5. 组织结构要求 组织结构概述 医药业务单元 示意 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 40 年度战略规划质询会 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行 质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人， 海外
13、集团总裁(列席)，各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经 理(只在质询本中心规划时出席) 时间： 九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰) 会议议程： 议题 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿) 战略发展副总裁宣布会议规则 各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规 划，明确各中心需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会 会议规则： 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影 形式，按要求格式不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各中心
14、规划有质询权，总裁对修正 要求有终决权 时间(小时) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小时 需提前准备的材料： 材料 战略发展副总裁下达的会议 议程及规则，材料要求 战略发展副总裁下达的公司 总体战略规则(初稿) 各中心战略规划 提前量 3周 45周 1周 会后后续活动： 战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中 心规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终 审批 示例 41 各中心/业务部战略质询会 XX中心/业务部战略规划 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 这个中心/业务部 的领导层的目标 是不是够高？雄 心够不够大？ 他对其中心或业务
15、部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析？ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案？ 他对提出的战略举 措的实施时间表及 资源需求是不是过 于乐观？ 他似乎对规划的内容 不了解，很明显这个 规划不是他主持做的 ，而是由规划部门“ 代笔”的！ 42 年度质询过程 半天到一天的会议 2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业 务单元的会议 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略质 询
16、会 每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略 业务单元战略质询会举例 43 第一层面 核心业务 第二层面 新业务 第三层面 未来机会 石油 DDDAAA BBB CCC 化肥 LLL MMM NNN JJJKKK 示例 经营中心 化工 GGG HHH IIIEEE FFF 贸易 RRROOOPPP QQQ 公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，在投资和时间上保持平滑 公司总体 战略举措 44 成功的战略规划的基本要素 1.以经营单位为中心 2.效益驱动 3.高层领导的重视 4.由负责实施的人来领导 5.渗透到组织的各个级别之中 6.集中于良好的信息/事实基础 7.通过真正的对话来进行
17、45 1. 应以经营单位为中心进行规划 具有一个明确的市场定位 客户 产品与服务 地理位置 技能与经营水平 竞争者 掌握其业务系统内的重要职能 负责制订其经营战略和实现经营目标 对集团公司负有利润效益的责任，及完 成经营效益财务和市场业绩方面的目标 在集团公司政策允许下拥有关键性的财 务和人员决策权 研究 与发展 生产销售分销 损益 平衡表 现金流量 重要经营 业绩损益 46 2. 效益驱动规划 “整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动的，以期在增长方面成为 同类22家公司中的领先者，同时在股权回报，经营利润率，和对股东的全部回 报等数字目标上也要取得同样成就。” “第一步程序是尽量
18、拔高你每一项业务的目标，通常应在税后经营收入方面实现极 大的增长。” “分红取酬与价值推动紧密相关。” “我们委任了一个利润沙皇来监督50个部门的情况，并以此推动劳动生产率的提 高。” “部门目标可通过月度董事会来监控。” 47 3. 高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 爱默生“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不 动。” Charles Knight 可口可乐经理们每半年要花3天的时间和总经理以及高级 管理层讨论战略规划 积极参与业务 群和业务单元 战略规划过程 创造一个严格 的质询环境 要求可信度/ 检查 通用电器“你要么做好，要么走人。” Jack Welch IBM“天那
19、，现在我得直接面对这个家伙了。” 员工评价总经理Gerstner TextronHardymon和Campbell都作很详细的记录，第二年 的会就以检查记录的举措的完成情况开始的 Allied SignalBossidy在每次质询会后都发信总结每个 人的“保证” 48 3. 首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 自己制定企业使命和长期目标 指导战略的制定 制定过程 分配支持资源（战略规划小组， 人员，咨询顾问） 积极参与解决问题 沟通战略 部门/业务单元 董事会 资本市场 “杰克很早就有了清晰的目标，然后 立即就把这个目标清楚地传达给我 们。” GE的高级经理 “在60天里，我和大
20、约5,000个员工谈 了话。” Bossidy 首席执行官自己领导规划制定过程 战略规划部门经理直接向领导层回 报 首席执行官亲自负责主要的公司战 略的检查 49 4. 由负责实施的人来具体领导制定流程 “部门总裁亲自向董事会做汇报演示因他们必须事必躬亲 。” “计划的制定是经由基层程序与非传统性经营单位计划者的 综合而产生的。” “如果你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们程 序的严格性是很支持的。” “我们对第一线上的人的工作方法充分信任，不必逐项检查 。” 50 4. 经营中心和业务部负责人的角色 业务部负责人 负责主持业务战略的制定并向 上级领导汇报 组建专门的小组负责业务部战
21、略的制定 从公司整体考虑协助制定公司 战略 经营中心负责人 制定本中心的整体发展方向 培养业务部负责人 从公司整体考虑协助制定公司战略 不是独立于公司总部的实体的“首席执 行官” 近年来扁平化的组织 结构给业务部负责人 越来越大的自主权 业务群负责人就象 总裁的合伙人一样 与其共同工作 51 5. 实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 “我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性的议题并开展下一 步战略。” “我们的最高总裁和经营主管，以及8位业务领导会花很多时间一起 准备公司为期三天的计划会议。” “公司总裁的参与将树立很大的决心和激励.为最佳样板树立标准。 ” “我们把价值驱动手段推入
22、到基层人们可能不知道如何定义经济增 值(EVA)，但他们知道应采取哪些改善行动。” 52 6. 优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估 ”有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“ ”每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举措。“ ”每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、竞争者分析、供应商分析， 机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“ ”我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且得到正确的落实。“ 53 7. 通过真正的对话来进行 ”最高执行总裁每次开完其50个部门计划会议后，会亲自准备
23、一份三页的报告，内中总结了他对计划 的观点以及立即行动的项目。“ ”价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“ ”每年春天，我们经营单位的领导会与Bob Allen(总裁)以林中漫步的方式共同讨论10年计划。“ ”我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力脚踏实地地与总公司对话、 与他们的人员对话内容针对关键性的业务改善因素。“ 54 目录 战略规划方法 成功的战略规划案例 对*公司战略规划流程的启示 55 目录 战略规划方法 成功的战略规划案例 对*公司战略规划流程的启示 56 *公司在战略规划中应注意的方面 总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的 总
24、体目标和发展侧重方面指导方针 通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与 总部的总体目标和战略方向相一致 战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解 57 中 国 化 人 文 管 理 思 想 的 原 者 中 国 化 文 化 精 髓 的 布 道 者 中 国 元 素 与 国 野 的 大 成 者 20102010年年-2011-2011年湛江移动传年湛江移动传 播代理选型命题策略解答播代理选型命题策略解答 2010年神州行品牌农村市场整合传播及显性化创意表现 消费主题，营销节奏，传播方式的变化。 卖什么并不重要，重要的是消费者为什么选择你
25、？ 3G技术成熟，新的利润增长点， 竞争格局在变化，竞争市场越来越呈现多元化 1、如何直面消费趋势的改变 2、如何与新的竞争拉开差异 基于市场特点对神州行品牌的传播层面深层思考 神州行三大核心问题的洞察 客户流失 价值不高 新增客户越发艰难 3G同质化 天翼凶猛，联通新锐 ，如何竞争？ 山区加农村的市场特 点； 媒体资源难以创新 流动外出人口多 品牌新实惠价 值如何构筑 市场竞争如何 差异 区域特点如何 传播 突破寻常之道，破译原点传播 农村的人口密集，地广人稀 ，品牌信息和价值传播达到 率低. 还原品牌真实 丰富传播节奏 突进品牌实惠化的核心优势 ，规划业务基础，让两者有 机的联动. 策略二
26、：针对竞争对手 业务，将我方业务“实 惠”重新组合，有效打 击对手劣势 策略一:提升品牌实惠 价值营销，将“实惠 ”内涵重新定义，加 大力度做维系 策略三：创新农村市场 内容部署,将“实惠进 行到底”提升农村末梢 市场推广到达率 还原品牌真实 丰富传播节奏 全面解决三大问题的市场基础， 基于神州行农村市场的特点，应对于从品牌 到业务的传播全面规划 当品牌回归目标群体 区域 界定 生活 界定 价值 界定 成长、生活 在湛江区域 内， 生活在城乡 之间； 那部分追求 实惠消费价 值心理的大 众阶层。 我们回归到神州行目标客户原点思考，试图找到与消费者间沟通的桥梁 发现一：消费支出状况决定了客户的品
27、牌选择 主要组成人口为本地居民外来工，主要居住 在城中村或者是工厂、工地宿舍，生活轨迹 基本为工作地点和居住地点，其余的娱乐消 费较少； 数量庞大，APRU较低，长途话务需求量大 ，对部分增值业务有需求。 神州行目标客户月消费特征 从月消费状况来看，他们的消费特征可 以定义为务实型，不该用的钱一分不花 ，日常生活比较节省。 50-150元这个区间的消费额占70%， 我们可以测算其月消费额中可用于通信 费用的支出，该费用不计入月消费额中 ，吃应该占70-80%，所以一般可用于 通信支出的金额应在20-40元左右。 这个通信支出决定了他们肯定会以最实 惠的方式来决策自己使用的通信品牌， 在选择中国
28、移动时，动感最低的套餐为 固定支出显然对于他们来说有点高不成 低不就的感觉，对于大部分人来说，最 适合他们的只能是神州行。 来源：GGG市场调研中心广东2008年调研报告 定义神州行目标客户群： 从调查结果看，从调查结果看，大众所关心的“实惠”并不 是简单的“省钱”如何省话费最为关注，其如何省话费最为关注，其 次还有次还有“数据业务、优惠购机。数据业务、优惠购机。 数据业务与优惠购机信息也是关注点之一。 数据业务应该引起重视，并且在我们在农村调研 调查中，发现一个现象，即很多人会关注身边的 朋友用什么手机、用的什么业务，而不会太关注 用什么卡。这种“重手机、业务，轻卡号”的现 象其实是普遍存在
29、的攀比与重面子现实所致。 发现二：目标人群所关心的“实惠”并不单单是“省钱” 启示：对于神州行品牌而言： 只有贴近民生的实惠, 才能建立跟客户建立真实的情感共鸣 只有更广泛的实惠，才是让客户感受得到的真实惠 只有与时俱进的实惠，实惠的品牌价值才能真正落地。 关键是要明确，“实惠”应该站在什么角度、什么 立场上去说、什么方式去说的问题 12 真实的社会现状在影响着目标消费群体 米涨价，油涨价，肉涨价，交通涨价什么都在涨，唯独 工资不涨！ 走进广大社会大众，我们发现他们对的未来感到迷茫，比以往任何时候更加需要 关怀，他们纷纷捂紧了钱袋子，反映出他们比以往任何时候更加需要安全感，需 要保护感，需要物
30、超所值感，当然还有社会认同感 什么都在涨，只有这里在降，不仅有更多回馈，不 仅有更多实惠，不仅有更多选择，更有260万人的 大家庭的神州行，和你同心，同行 出于市场竞争和社会责任，神州行需要比以往更加关注民 生，给他们以贴心的关怀与更多的实惠，给予他们在这个 城市对生活的信心！ 神州行品牌沟通主题: 1 策略部署：品牌实惠 关怀渗透 构建真正实惠的品牌形象系统 真正的实惠不等于价格的便宜 宜家 启示 什么是大众品牌？是优质的服务、精美 产品，大众价格，完善售后的综合体。 对于神州行而言 “集大品牌、中价格、高档次、优服务 ” 性价比高才是真正的实惠 神州行在260万客户规模之后 对神州行新“实
31、惠”的定义 内容 神州行的角 色定位 湛江移动客户已经突破 350万，神州行客户 260多万，客户优势成 就了成就了的大网优势 ，是群众智慧的选择 更亲和 短号集群网、欢乐在线、 更常态化的优惠活动，给 客户带来了更多的网间通 话优惠，让神州行客户的 信息生活更“划算” 全业务信息化时代，更适 合神州行客户使用的信息 化数据业务，给客户带来 了信息化生活的精彩体验 ，是他们生活、娱乐、生 产的好助手 客户的利益 我与260万 湛江人一起同心 我与260万 湛江人一起同享 我与260万 湛江人一起同乐 请看主题形象精彩创作演绎 2 策略部署：业务实惠 短兵相接 新话务、新业务、新用户 增量 市场
32、 存量 市场 神州行品牌增量主要来源于农村空白市场，流动人口市场 ，电信小灵通和联通用户的转网， 几大市场的状况，对于湛江移动而言，一方面进行政策性 的引导针对开展营销活动，一方面通过终端、通话、业务 优惠加强品牌号召力。 神州行品牌存量市场主要是现有的260万神州行用户群体， 在2010年市场激烈竞争下，主要任务体现在通过维系手段 稳固现有的用户群，通过防止客户大规模流失和在现有的 范围内增加话务量的提升。 一方面切合全业务运营下品牌推广的业务需求 一方面应对竞争对手的业务利益显性化体现 针对“一镇一网” 集群短号网内客户多，客户数量决定真实惠 短号直拨：方便 短号显示：优惠看的见 大网+小
33、网，短号集群+欢乐在线，满足不同交际需求 增值服务：移动客户能免费享受惠民产品：农信通 针对“湛江行” 网络信号好，哪里都能打 客户规模大，什么人都能聊 移动终端种类多，选择广， 大品牌质量、服务有保障 充值优惠活动常态化，实惠天天有 乡情网：一镇一网：镇内互打免费，貌 似网 铺很大 湛江行：资费特点，市话或长途两种优 惠任选；资费低，灵活性强 网内客户少，加了也白搭 总机转接不方便 长号显示不透明 换机就得配套换，卡和号码全都 换，损失人际关系 网络信号弱 貌似很实惠 其实不实在 移动才是真的实惠 短兵相接业务实惠定义：神州行业务0元系列工程 什么网才是真正的实惠网：什么手机才是真正的百姓机
34、 p移动手机，机卡分离，一机多用， 换机没损失：老百姓重的是乡情，换 卡换号损失人际关系。换手机也是损 失。 p移动手机不设最低消费：买手机时 要承诺月最低消费，咱老百姓可得多 个心眼了，不能图一时便宜，造成长 期的昂贵。移动手机，打多少是多少 ，实在。 什么业务才是真正实惠的业务 p移动手机卡，一卡多用，换了 手机也照样用，不捆绑，不算计， 换移动手机也没损失 p移动数据业务，选择多，资费 实惠，不设消费门槛，只要开通手 机上网，就能尽情享受，而且现在 办理还能享受免GPRS5元流量的费 用。 p移动短号集群网客户数多，才是 真实惠：选择网络不仅要看覆盖广度 ，网内容量才是决定实惠的关键。移
35、 动集群短号网，一个村几百户，一打 就实惠 p集群短号+欢乐在线，大网加小 网，满足百姓不同需求。换了在线作 为家庭短号网，现在办理免费享受 移动业务，0元上网 移动手机，0元购机移动短号网，0元话费 请看业务0元系列精彩创作演绎 3 策略部署：扎实实惠 整体制胜 如何将新实惠进行到底， 部署神州行品牌2010年-2011年四个季度传 播推广内容 “给品牌一个支点，它将可以 撬动整个市场” 一个有效的支点（显性化手段），对于 神州行品牌在农村市场营销的推动作用 是事半功倍的。 神州行品牌在农村市场“将实惠 进行到底”的支点在何方？ 三株推广的支点告诉我们： 农村市场广告接触点覆盖策略，曾创造无人问鼎的辉煌 了解三株的人都知道，三株是以30万起家的，而 四年后固定资产即达到48亿，销售额达到80亿 广告语刷在乡村每一个能刷字的地方，像土墙、 电线杆、道路护拦上， 以至于当时每一个来到乡村的人，以及乡村里的 人都会十分吃惊地发现，在中国的大地上，在每 一个有人烟的角落，都几乎可以看见三株的墙体 广告 三株，口服，心服 P&G推广的支点告诉我们： 宝洁与您面对面RoadShow,就是要 让农村消费者眼见为实 洗给您看看，也让您试用看看。 RoadShow是P&G长驱直入中
