1、司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下
2、，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司
3、战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看KPI有助于：（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监测与业绩目标有关的运作过程（3） 及时发现潜在的问题，发现需
4、要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3） 集中测量公司所需要的行为；（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。第二部分 浙江联通绩效管理体系简介浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改进的重要手段。第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理
5、体系目的建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点：（1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。（2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩
6、效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自身职责要求。具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责：在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责：在绩效辅导阶段，各级管理者应当有
7、效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。（3）绩效考核阶段的角色职责：在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶
8、段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括KPI指标库、绩效考核表、绩效管理制度三部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的PDCA循环能够有效实施。2.1 KPI指标库KPI指标库是企业和各部门KPI指标的大成，其中就各项KPI指标的名称、指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监督部门等进行了说明。KPI指标库内的KPI指标来源于以下几个方面： 企业级KPI指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以
9、及企业的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及浙江联通各项经营活动。 部门级KPI指标：部门级KPI指标来源于两个方面，一是公司级KPI指标的分解，即公司级KPI指标通过有效分解，落实到本部门的KPI指标，二是根据部门职责提取的指标。 KPI指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变化、组织机构调整等因素，对KPI指标库进行不断修订。2.2 绩效考核表绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分公司的考核时使用。部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具
10、体如下表所示。 2004年浙江联通部门月度考核表单位部门部门负责人考评期KPI指标序号常规KPI指标类别指标说明本月目标值累计目标达成比率权重本月达成情况达成情况评价实际完成值实际完成比率总经理意见得分12345序号改进KPI指标类别指标说明本月目标值累计目标达成比率权重本月达成情况达成情况评价实际完成值实际完成比率总经理意见得分67管理要项序号管理要项工作内容与衡量方法衡量标准权重总经理意见得分8910考评得分合计等级部门负责人总经理KPI完成情况：分管理改进：分加减分项：分A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格其中：常规KPI为部门每月日常考核都要考核的KPI指标（关键绩效
11、指标）。改进KPI为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过KPI指标来考核的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是KPI指标的有效补充。2004年浙江联通员工绩效考核表姓名部 门职 位考评期序号常规KPI指标指标说明 目标值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评者评价得分考评者评价得分进KPI指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指
12、标权重较高；一般每项指标权重不少于5。5通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进KPI进行适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都应当进行调整1.4 员工绩效计划制定员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括KPI指标、改进KPI指标和行为指标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。一般情况下，各级管理者的绩效计划即本
13、级组织的绩效计划。普通员工的绩效计划确定的主要流程如下： 1明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。2确定各项绩效指标、指标值和权重通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。3指标检验作为绩效计划设计结束前的关键一步，要
14、从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。4制定能力发展计划在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。5绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的
15、结果，对改进KPI指标进行相应修正。第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。2.1 工作中的辅导作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。（一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类：1 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予
16、较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。2 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。3 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。（二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧1 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。2 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。3 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例
17、如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。4 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。（三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去
18、完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场
19、合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。（四）辅导步骤1强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。2询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。3商议
20、期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。4讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：- 那你将采用什么方法来处理?- 如果你将怎么办？- 如果你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方
21、法的利弊，尽量多DateInspur group 26 制药行业客户 哈药集团（三精制药、哈药六厂、世一堂、四厂） 石家庄制药集团 云南白药集团 天津天士力医药营销集团有限公司 齐鲁制药有限公司 江苏恒瑞医药股份有限公司 成都恩威药业股份有限公司 西藏诺迪康药业有限公司 烟台荣昌制药股份有限公司 河南羚锐制药制药股份有限公司 天津力生制药股份有限公司 中新药业天津隆顺榕制药厂 天津达仁堂制药厂 深圳海王健康科技发展有限公司 深圳致君制药有限公司 江苏康缘药业股份有限公司 上海信谊金朱药业股份有限公司 昆山双鹤药业有限公司 广西万通制药有限公司 。 DateInspur group 27 预祝项目实施成功！ DateInspur group
