1、彩虹集团公司管理咨询项目 海问咨询 BICI访谈纪要：广州杰赛科技企化部被访谈人员：广州杰赛科技企化部总经理、总裁助理 吴阳阳访谈人员：熊万举 肖木根访谈地点：广州杰赛办公室访谈时间：2002年6月11星期二 10:40-12:30访谈目的：1. 了解企化部的功能和主要工作内容2. 了解企化部现在运作情况及存在的主要问题3. 了解吴总对杰赛组织架构的意见主要发现：1. 企化部的投资预测和投资分析几乎处于零的状态，特别是对于现在的固定资产投资分析2. 企化部的现行工作内容与企化部的名称不相吻合，水、电等的条件保障不应归入企化部的工作范围，另一方面，对于杰赛的发展战略规划与研究应放入企化部职责范围
2、之内3. 应尽快建立审计部4. 整个杰赛的退出机制缺乏5. 职能部门的定位应是服务，而非命令。职能部门和事业部应是共同发展，而非对立性质，应加强合作与沟通访谈内容：1. 企化部的主要工作内容？1) 主要包括年度经营计划和固定资产投资计划，企化部主要力求经营计划的按要求完成和确保固定资产投资计划的按要求执行。另外还承担日常的生产经营管理工作，主要是各部门的协调和计划、预算的上下沟通。2) 每年十一月份开始制订综合计划书，下到每个事业部（内容主要包括需多少预算、需多少培训、部门的营销活动，计划的利润率、固定资产的需要量等），一般而言事业部比较保守，尽量保持高费用和低利润，因此企化部考虑各方面的因素
3、（宏观的判断，国内经济的预测，各事业部几年的情况）而作出相应的调整，作出这样一个调整需要事业部极大的配合与协调。与各事业部协商完成以后，企化部进行汇总，上报董事会，董事会讨论，其结果再由企化部反馈到事业部进行协商，整体是个博奕的过程。3) 另外企化部的工作还包括资源配置问题（如水、电等后勤性工作），相关资质证书的申报、年检以及相关政府部门的联系工作。2. 企化部现行工作中的主要问题？1) 中长期规划：企化部参与起草35年的规划制订，但规划主要从销售成果，固定资产量的方面进行计划，主要包括应达到怎样的销售以及利润率目标，朝什么方向努力，有几个新产品的出现，没有形成一种战略的发展规划，基于战略上的
4、方向性指导。企化部在参与这一规划时，没有决策权，更多的是组织和参谋，以及制订初稿的作用。这种中长期规划应归入企化部的工作范围，并给予企化部更大的制订权利。2) 整个企业几乎没有对外投资，更多的投资是基于固定资产的内部投资。3) 企化部的投资预测和投资分析几乎处于零的状态，特别是对于现在的固定资产投资分析，急需这方面的人才和建立起投资分析体系。另外，随着杰赛公司发展的壮大，投资管理以及相关工作归入企化部权责范围内。4) 企化部的现行工作内容与企化部的名称不相吻合，水、电等的条件保障不应归入企化部的工作范围，另一方面，对于杰赛的发展战略规划与研究应放入企化部职责范围之内，并给予企化部在决定战略方面
5、更大的决策权。3. 对其他部门的有关意见和建议？1) 人力资源部：几乎没有什么考核，就最后在年底进行一次打分，这种评分常常没有依据，并且也没有和个人的利益挂钩，没有很好的奖惩措施等薪酬体系。2) 审计部：现在还没有建立起来，挂在总裁办那里，应尽快建立，加强对内部的监察和审计。3) 拓展部：科研力度较小，常常寻求一种立竿见影的研发，对于公司的长远发展不利。是否能寻求另外一种研发方式与研发结构。4) 整个公司的定位在通讯，不相关的事业部是否可以分出去，需要慎重考虑。因为如不分出去，整个公司的系统风险比较小，这样一种投资组合方式有利于公司的稳定。另外，这些部门并不需要太大的投入，也不需要太多的管理。5) 为强化杰赛整体优势，公司的大部分精力财力投入到一、二部，但一部的整体表现比较差，市场开拓能力不是很强，内部管理也很混乱，领导的个人能力也有差别。一部如果发展起来，对于杰赛的定位就非常重要，但这种偏重投资的方式如果没有取得成果，这种偏重某事业部投资的方式将不得不改变。6) 整个杰赛的退出机制缺乏，存在六部，杰赛就不是真正的企业（能力不是很适合其职责的人员被调往六部）。特别是与七所的关系复杂，其中的人情关系网往往阻碍退出机制的实施。7) 职能部门的定位应是服务，而非命令。职能部门和事业部应是共同发展，而非对立性质，应加强合作与沟通。机密第 3 页2020/7/19
