1、关键指标扣分合计（1）月度重点工作内容完成标准标准分得分101010月度重点工作平均得分（2）领导交办的其他工作内容完成标准标准分得分10101010领导交办的其他工作平均得分（3）其他扣分（4）事由扣分其他得分（5）事由得分得分(2)+(3)2(1)(4)+(5)考核者签名：2004年 10月考核表关键考核指标扣分设备正常运行无事故。检修率100每发生一次扣两分关键指标扣分合计（1）月度重点工作内容完成标准标准分得分101010月度重点工作平均得分（2）领导交办的其他工作内容完成标准标准分得分10101010领导交办的其他工作平均得分（3）其他扣分（4）事由扣分其他得分（5）事由得分得分(2
2、)+(3)2(1)(4)+(5)考核者签名：2004年 11月考核表关键考核指标扣分设备正常运行无事故。检修率100每发生一次扣两分关键指标扣分合计（1）月度重点工作内容完成标准标准分得分101010月度重点工作平均得分（2）领导交办的其他工作内容完成标准标准分得分10101010领导交办的其他工作平均得分（3）其他扣分（4）事由扣分其他得分（5）事由得分得分(2)+(3)2(1)(4)+(5)考核者签名：2004年 12月考核表关键考核指标扣分设备正常运行无事故。检修率100每发生一次扣两分关键指标扣分合计（1）月度重点工作内容完成标准标准分得分101010月度重点工作平均得分（2）领导交办
3、的其他工作内容完成标准标准分得分10101010领导交办的其他工作平均得分（3）其他扣分（4）事由扣分其他得分（5）事由得分得分(2)+(3)2(1)(4)+(5) 90考核者签名：根本手段。人是企业之本，进行规范化管理，实现管理提升，提高工作效率和劳动生产率，其关键的动力和阻力都来自于人。金晖能否摆脱民营企业发展过程中固有的种种弊端，走向现代化的集团企业，其跟本在于金晖的员工能否完成从农民到工人和从传统工人到现代职业人的转变。企业文化建设是提高员工凝聚力和素质的重要手段，公司通过领导的表率作用、宣传培训和针对性强的专项活动等三个方面的工作，在员工中树立“上升无止境”的核心价值观，培养“超越自
4、我，追求卓越”的精神，为员工素质的提高创造动力。继续深化6S专项活动，一方面培养员工的职业素养，一方面在活动中发掘人才。公司以人力资源规划和员工职业生涯规划为依据，制定员工培训计划，通过持续不断的培训，向员工持续的灌输现代企业管理的理念、知识和技能，促进员工思想意识和工作水平的提高。公司通过建立健全相关制度和制定相关措施，鼓励员工追求上进，支持员工学习新知识、新技能，并将之运用到工作当中去。五、加强信息化建设，从改善工作手段入手，提高工作效率和劳动生产率。在当今社会，一个企业采用什么样的手段去收集、处理和分析信息，不仅反映出这个企业的信息化程度，在很大程度上也体现出这个企业的整体人员素质和管理
5、水平，同时也直观的反映出其同先进企业之间的差距。二四年，公司从以下几个方面提高信息化管理水平：1.制定公司信息化建设与发展规划，明确信息化建设的方向和路线。2.建设企业局域网和OA（办公自化）系统。3.加强员工信息化培训，在二四年的上半年，使管理岗位的员工全部掌握信息化工作手段。4.公司制定相应的配套措施，促使管理岗位的员工在工作中尝试和使用信息化工作手段。六、继续做好企业的各项基础管理工作，保证企业生产经营活动均衡、稳定、高效的进行。 生产是公司价值转换与增值的环节，要实现持续、均衡生产的目标，需要科学合理的分配各项生产技术指标，做好原辅材料、产品和动力的计划安排，协调各工序之间的配合。安全
6、是生产经营工作的根本保证，公司要梳理和完善有关安全管理的规章制度，使制度既具备系统性，更具有较强的可操作性，同时加强安全培训和考试，使各项安全管理制度真正被全体员工掌握。质量是企业形成核心竞争力的关键要素之一，在二四年的工作中，要认真执行管理手册和程序文件中的各项条款，推广新检测手段，提高质量工作的科技含量，加强化验人员培训，在生产的各个环节严把质量关。设备管理要全面执行既定的各项制度，做好设备事故预测和处理预案，提高设备管理的水平，及时排除事故，为生产活动服务。面对生产规模扩大的局面，销售工作应有适当的前瞻性，未雨绸缪，积极转变营销工作方式，加大市场信息与行业信息收集与分析的力度，努力拓展销
7、售渠道，做好客户关系管理，加强应收货款管理，提高站台的利用率。供应工作是公司生产经营正常进行的重要保证，为保生产用原料和备品备件的正常供应，供应人员要钻研业务，加强学习，掌握计划管理、成本管理和库存管理的相关知识和技能，以降低采购总成本和保证持续生产为目的，通过科学的预测和计算，保持合理的库存水平，通过加强采购管理的计划性，缩短采购周期。- 8 -目标管理培训 目标管理 2 2 寓言故事:猴子下山 丢了玉米丢西瓜的原因是什么? 目标管理 3 3 目 录 第一篇： 目标管理概要 第二篇： 目标管理的程序 第三篇： 目标的设定与分解 第四篇： 目标管理的实施 第五篇： 目标的考核 第一篇 目标管理
8、概要 介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响? 目标管理 5 5 目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西 所占比例目状成就状 27%没有目社会最底 60%目模糊社会中下 10%有清晰但比短期的目社会中上 3%有清晰且期的目尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！ 目标管理 6 6 目标管理的定义和含义 1.定义 2.三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施 中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。 （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系)
9、 （3）自我控制。(授权管理和自我评价) 请问：目标管理与计划 管理的区别？ 目标管理 7 7 要素内容餐理的目示例 目 1、目是什么？目的中心思想、目名称提高售、毛利 2、达到什么程度？达到的、量、状售5000万元 毛利2000万元 划 3、怎么？了完成目，采取的措施、 手段、方法 1、在部地区新开一家分店； 2、通增加新菜品开，新增售 收入500万元； 3、通服品管理将上座率提高10个 百分点； 4、什么候完成目 ？ 期限、定划表、日程表1月： 2月： 5、是否达成了既定目 ？ 完成成果的价 售收入5500万元 毛利：1100万元 目标管理五要素 目标管理 8 8 目标管理的威力:舵、钟、
10、镜、梅 所以对个人而言，目标的威力就是： q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 q迫使自己未雨绸缪，把握今天 q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动 力 对企业而言： q目标管理能促进“向前进的管理” q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 q目标管理使“解决问题”成为可能 q目标管理能培养能干的人 q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结 目标管理 9 9 人对目标的期望强度 1、如果期望强度为0，
11、那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的
12、目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，
13、所以他们一定有办法得到！ 目标管理 1010 目标管理的理论基础 X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠 外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的 满足自己的私利，工作动机是为了 报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒 Y理论 人都又发挥自己潜力，表现自己 才能，实现自己人生价值的需要 ； 工作本身和娱乐一样可以带给人 一种满足，被赏识和自我实现同 金钱一样重要； 人们愿意实行自我管理和自我控 制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理； 目标管理 1111 领导运用权力的程度 下属的自由度 上司容许 下属在一 定（组织 职权）范 围内自主
14、决定。 上司制定决 策，向下属 推销（向下 属说明决策 方案的英明 之处）； 上司提出 决策草案 ，交由下 属讨论后 可修改。 上司提出 问题，广 泛征求下 属意见和 建议后决 策。 上司提出决 策，下属执 行。（理解 的执行，不 理解的也要 执行） 命令式 指导式 参与式 授权式 只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容忍，我都能容忍 他们的他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得 杜拉克杜拉克 目标管理 1212 目标管理的两大特征 n强调“目标”的管理方式 q自我挑战的目标 n目标不能由他人强加于己 n自己
15、往往是最能作出合适计划的人 n为了达成目标，还得进行各种创新 n在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自 己的能力 n达成目标会获得很大的满足感 n“工作和人统一”的管理方式 q统一的管理 n强调参与计划和自己管制 n基于Y理论的管理模式 q个人工作和整体目标的紧密连接 n目标连锁的连接 n注意重点目标 讨论:车间主任对工 人的管理是目标管理 吗？ 目标管理 1313 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机 、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会 如何表现“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解 和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解， 来
16、实现对人的管理 目标管理的实质 第二篇 目标管理的程序 目标管理 1515 目标管理的三大阶段 三大阶段 三、成果评价的 阶段 二、目标达成过 程的阶段 一、目标设定阶段 目标管理 1616 上级 下级 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 目标管理的过程:三个共同 目标管理 1717 目标管理与评价的工作系统图 目标管理 1818 目标管理程序 设定目标设定目标 审议组织架审议组织架 构和职责分工构和职责分工 确定下级目标确定下级目标 上下级就实现目标所需的条件上下级就实现目标所需
17、的条件 和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议 实现目标过程实现目标过程 的管理的管理 总结与评估总结与评估 目标管理 1919 目标管理层次体系 所运用资料管理层次目标层次 董事会 各部门主管 小组、车间主管 员工 大目标 （组织目标） 各部门目标 员工个人 各小组、车间 技术 市场 政府 社会 工厂及设备 人力资源 资金 方法 策略规划 行动计划 行动计划 各小组、车间 管理层次与目标层次 第三篇 目标的设定与分解 目标管理 2121 提问: n请问您平时是如何制定工作目标的? 目标管理 2222 目标的设定-10个步骤 n第一步：建立信息网 n第二步：确定关键目标领域 n第
18、三步：进行能力分析 n第四步：提出基本假设 n第五步：编写有效目标 n第六步：制订计划 n第七步：分配资财 n第八步：协调 n第九步：确定权限 n第十步：制定目标的反馈 目标管理 2323 职责的认识 现状的深入探讨 达成基准的明确化 目标的设定 目标种类的熟知 有挑战意义的目标 阶段目标 总目标 子目标 战术目标 短期目标 长期目标 战略目标 目标管理 2424 每个目标分出重要程度 目标的数量 主要目标35个左右 目标的设定 目标管理 2525 Specific:具体的 Relevant:相关联的 Measurable:可测量 Time bound:时间 Achievable:可实现 设定
19、目标的SMART原理 练习: 请用 SMART原理对您 本月的工作目标 进行重新审视! 目标管理 2626 目标的设定-原则 n确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条 件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理 好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础 。 目标管理 2727 目标设定-依据 公司战略规划 顾客意见 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手 目标管理 2828 目标设定-期限 n 设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利 进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。 n
20、不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限， 否则目标管理之精神很难实现。 目标管理 2929 目标设立常用方法 定量方法 定性方法 滑动平均法 指数平滑法 趋势外推法 时间序列法 线性回归法 目标的设定-方法 目标管理 3030 目标设定-程序 1 1、自上而下、自上而下 2 2、自下而上、自下而上 最高最高 管理层管理层 中层主管中层主管 经理经理 基层主管基层主管 科长、主任、职员科长、主任、职员 目标管理 3131 目标设定-形态1 第一类形态第一类形态 目标草案目标定案 总 目 标 部门目标 个人目标 目标管理 3232 目标设定-形态2 第二类形态第二类形态 目标草案目标
21、定案 总 目 标 部门目标 个人目标 目标管理 3333 目标设定-形态3 第三类形态第三类形态 目标草案目标定案 总 目 标 单位目标 个人目标 目标管理 3434 目标分解 根据公司下达的 目标将目标分解至 部门并决定权重 根据公司发展策 略制定相应配合目 标和绩效评估指标 所有部门均有 详细的目标，评估 指标 所有目标、指 标汇总应达到公司 的总目标 部门全面建立责 任制度及绩效评 估指标 管理委员会进行 目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。 公司下达总 目标 目标管理 3535 n目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部 门以至具体人，形
22、成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前 提，是使总体目标得以实现的基础。 n进行目标分解时要遵循以下要求： 1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、 不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目 标的实现。 2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的 实现。 3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力 、物力、财力和协作条件、技术保障等。 4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响 总体目标的实现。 5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限 要求。
23、目标分解 目标管理 3636 目标分解-目标展开 目标分解 绘制展开图 明确目标责任和授权 目标协商 对策展开 目标管理 3737 目标分解-目标展开图 n目标展开图是直观形象 的显示并明确目标与目 标责任的图表。编制目 标展开图是目标展开的 最后一个环节，适用图 表形式将目标和实现目 标的对策的等主要内容 公布于众，便于共同执 行 目标管理 3838 时空交错 时间 空间 一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展 开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个 人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标 系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创
24、造性 。 目标分解-建立目标系统 目标管理 3939 目标体系图 总目标总目标 经理目标经理目标 科长目标科长目标 员工目标员工目标 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度高相关程度高 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度低相关程度低 为间接目标为间接目标 目标管理 4040 目标分解-对策展开 n对策展开，就是制定实现 目标的具体对策措施。对 策展开是在目标分解的基 础上进行的。只有将目标 展开，使各层次的目标都 有实现的对策措施，并在 实施中落实这些措施，才 能保证目标的实现。 目标管理 4141 目标分解-目标协商 n 有利于正确的确定目标。 n 有利于正确的理解目标。 n 有利于建立目标体系。 n 有利于目标实施中的协作。 n 有利于调动各级的积极性。 目标管理 4242 目标分解-明确目标责任 n 明确目标责任，是在目标分 解、协商的基础上，根据每 个部门和每个人的工作目标 ，明确其在时限总体目标中 应该做什么、协调关系是什 么以及要达到什么要求等， 把目标责任落实下来。 目标管理
