1、件开发、硬件开发、金工设计、编制技术文件 产品化（工艺设计）、现场开通调试、培训（教材编写 ） 方案论证（可行性分析）、编制项目计划任务书、方案 图纸设计 开发成果的申报、鉴定和推广 技术或者产品的现场试验 制定科研实施计划制定本部门科研实施计划，经费预算等 副总：兰献彬 ；技术开发部经理：吴笔；软件开发工程师：贲洪玲（维护系统项目负 责人）、刘志刚、阎晓明、倪鹏；硬件设计开发工程师：李逸峰；信号工程师：魏志 仁（退休返聘）；现场维护工程师：孙朝生、李庆春、倪鹏（兼）；培训工程师：郭 万岭；长期请假1人：赵云凤（工程师），共计12人（含1名返聘人员） 07/06/2001-PAGE 40 AL
2、LPKU 技术培训 工厂开发室职能现状及问题剖析 原因 现状 技术管理 技术支持新产品开发开发规划 开发人员之 间沟通少、 缺乏技术交 流 技术支持全 部由开发人 员兼做 调度员仅作为 对其他科室等 外部协调员， 大部分技术管 理职能缺失 开发人员之 间没有明确的 沟通制度 开发人员的技 术资料没有集 中存档 销售人员技术 水平不高 技术培训较少 未设置专门的 技术支持人员 没有明确 调度员应承 担的技术管 理工作 没有形成管 理制度 缺乏中长期规 划、项目开发 经费预算 对技术市 场信息了解 不够 缺乏分析 预测 被动等待 上级主管部 门的开发任 务 技术培训 工作也全 部由开发 人员兼做
3、公司内技术 培训由开发 人员承担 对客户的培 训也由开发 人员承担 07/06/2001-PAGE 41 ALLPKU 技术培训 公司技术开发部职能现状及问题剖析 原因 现状 技术管理 技术支持新产品开发开发规划 部门成立晚 ，项目进展 较困难 技术支持目 前主要集中 在现有的产 品18信息无 绝缘系统 技术管理职 能缺失 缺少成熟的技 术开发人员 缺乏必要的培 训 目前主要 配合18信息 产品做支持 缺乏中长期规 划、项目开发 经费预算 对技术市 场信息了解 不够 缺乏分析 预测 被动等待 上级主管部 门的开发任 务 技术培训 教材由专 人负责 没有明确 的技术管 理制度 技术培训工 作由高
4、层技 术人员负责 07/06/2001-PAGE 42 ALLPKU 技术管理职能相对薄弱，基本没有专人专职的规 范化管理 职能 主持拟订技术发展 规划 信息收集、分析工 作 负责开发项目的辅 助管理工作 参与技术谈判和对 外技术交流 技术文档管理 实验室设备管理 具体任务 负责组织技术开发部等部门制定科研发展计划及中长期发 展规划 负责技术、产品等信息的收集整理，并进行分析，为开发 部门提供分析结果 负责项目的立项、鉴证、专利申请等辅助管理工作 与技术开发部一起参与对外技术交流、协作的管理 保管项目从预研究到项目鉴定整个过程的项目资料，并进 行分类归档。 对实验室设备进行登记并保管，负责实验
5、室日常管理工作 表示公司和工厂目前具有的职能，由开发人员兼做，没有形成制度 07/06/2001-PAGE 43 ALLPKU 公司和工厂的技术开发部门无人专门负责承担收 集、分析技术和市场信息的职责，项目开发期间 过程文件管理职能缺位 开 发 室 总 工 程 师 副 总 经 理 技 术 发 展 部 技 术 开 发 部 总 经 理 缺少信息收 集和文件管 理等管理职 能 07/06/2001-PAGE 44 ALLPKU 技术开发部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术 交流和信息共享 开 发 室 技 术 开 发 部 总 经 理 副总 经 理总 工程师 缺乏技术交流的机制 缺乏沟通 缺乏技术合作 部
6、门间信息共享不够 重复研究走弯路 各自独立，不能产生合 并所带来的协同效应（ 1+12） 导致 07/06/2001-PAGE 45 ALLPKU 技术开发队伍：技术人员数量虽多，但技术带头 人严重缺乏 公司技术开发部中 一半以上人员是新 毕业大学生 没有直接从外部招 聘技术人员 内部培养方式 外部招聘 开发人员组成结 构 对技术人员的培训 非常少，技术交流 少 技术带 头人严 重缺乏 07/06/2001-PAGE 46 ALLPKU 开发人员薪酬激励不足，难以留住和吸引人才 员工公平 内部公平 外部公平 长期激励 个人收入比较 平稳，奖惩都 不大 薪酬收入差距 不大 员工认为：干 干再看吧
7、 内部工作的 相对价值 根据业绩水 平高低获取 报酬 外部工作的 相对价值 个人业绩与 公司未来业 绩挂钩 无 在本地区处于 中等的位置 一般人认为偏 低 员工间相互竞 争不强 员工认为：干 好干坏一个样 虽然开发 人员提成 高，但只 少数人有 ，对现有 开发队伍 激励不足 考因素情况效果 07/06/2001-PAGE 47 ALLPKU 没有严格的立项程序，增加了研发投入的风险 技术开发部技术管理部 选题 否 申请预研究 预研究 通过否 是 组织评审 编制项目计划任务书 通过否 组织立项 是 否 营销部 市场需求分析 审批 总经理办公会 是 否 市场信息 立项归档 没有预研究评 审程序，只
8、是 与领导个别沟 通即可获批， 无明确责任人 无规范化 市场信息 调研 07/06/2001-PAGE 48 ALLPKU 项目实施过程中缺乏过程管理，尤其是技术文档 不完整 技术管理部专家委员会 设计输出 否 组织专家评审评审通过否 是 试制 技术开发部 现场试验 生产 部 按任务书研发 准备生产 成功否 是 推广 否 研发过程文件没 有收集和保管 07/06/2001-PAGE 49 ALLPKU 技术开发人员的时间大量占用在生产与服务中 技术开发技术工艺部 设计图纸输出 否 编制生产工艺图纸 营销部 生产 车间 市场信息收集开发 按图纸要求生产 销售 提供销售技术支持 车间往往要求开 发
9、部解决工艺问 题与生产技术问 题 技术支持与培训 由高层技术主管 负责，耗费其用 于开发的时间 生产工艺问题应由工艺部门解决， 而不应找研发人员处理-开发 人员 07/06/2001-PAGE 50 ALLPKU 过渡期组织结构增加了技术管理的部门，但没有根 本解决统一管理的问题，需要总经理的总体协调 技 术 开 发 一 部 总 工 程 师 副 总 经 理 技 术 发 展 部 技 术 开 发 二 部 总 经 理 07/06/2001-PAGE 51 ALLPKU 研发组织分析小结 公司技术开发部和工厂开发室作为技术开发部门其职能有待健全 技术管理职能相对薄弱，基本没有专人专职的规范化管理 公司
10、和工厂的技术开发部门无人专门负责承担收集、分析技术和市场信息的职 责，项目开发期间过程文件管理职能缺位 技术开发部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术交流和信息共享 技术开发队伍：技术人员数量虽多，但技术带头人严重缺乏 开发人员薪酬激励不足，难以留住和吸引人才 没有严格的立项程序，增加了研发投入的风险 项目实施过程中缺乏过程管理，尤其是技术文档不完整 技术开发人员的时间大量占用在生产与服务中 过渡期组织结构增加了技术管理的部门，但没有根本解决统一管理的问题，需 要总经理的总体协调 07/06/2001-PAGE 52 ALLPKU 目录 综述营销研发生产职能建议 07/06/2001-PAGE 5
11、3 ALLPKU 生产系统是企业的成本中心 输入原料、顾客 人力 生产运作系统 财 务 策 略 输出产品、服务 工厂部件工艺 计划与控制系统 生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是 企业的成本中心，提高产品质量和生产率是企业降低成本的关键 营 销 策 略 运 作 策 略 运 作 管 理 企 业 战 略 市 场 07/06/2001-PAGE 54 ALLPKU 完整的生产系统应包含的职能 质量控制 生产制造 工艺技术 物资采购生产计划 制定生产计划 。 制定生产作业 计划。 协调车间生产 进程。 外委加工管理 。 成本核算。 对生产完成情 况、工时进行统 计。 制定材料
12、采购 计划。 选择供货商。 按采购计划采 购。 仓储物资管理 。 汇总各部门采 购申请，制定采 购计划并实施。 产品图工艺分 析、标准化审查 。 工艺方案制定 。 工艺规程编制 。 解决生产现场 出现的技术问题 。 制定产品的工 时定额。 设备管理。 组织实施生产 计划。 协调各个生产 环节，实现均衡 生产。 负责产品生产 质量。 车间劳动保护 、环境保护和文 明生产。 再制品的管理 。 负责物资、产 品的检验工作。 参与质量事故 的分析。 作好物资、产 品的检验记录， 建立质量档案。 参与制订并实 施全面质量管理 活动。 收集、整理产 品质量信息。 07/06/2001-PAGE 55 AL
13、LPKU 生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产 计划取代了生产作业计划 公司战略市场定单 经营计划：预算和各职 能协调纲领 生产计划：确定总产量 生产作业计划：确定具 体产品分期产量 生产计划必须分解成详细作业计划 ，以利于材料采购、车间生产及检 查和控制生产进度。生产作业计划 要由季度分解成月份，然后分解到 每周。 信号厂目前的做法：生产室计划员 直接根据营销部生产任务单制定月 生产计划，未作细致分解 07/06/2001-PAGE 56 ALLPKU 根据生产计划安排的生产不能实现均衡生产，导 致在制品库存 生产计划过粗导致车间生产产品品种不能均衡生产 成品 生产车间 成品 库 在制
14、品 库存 部件二 部件一 部件三 部件四 07/06/2001-PAGE 57 ALLPKU 生产室从事过多其它工作职能，计划职能没有得 到充分发挥 非本职工作 生产计划制定 生产协调 本职工作 投入不足 ISO9000系列认证工 作占据生产室人员的 时间和精力 组织内部质量审核 贯标培训 成本管理 起草认证文件 07/06/2001-PAGE 58 ALLPKU 一些客观因素也制约生产计划的效果 18信息技术不稳定，在生产过程中 经常变更设计、零部件 材料采购的不即时性，详细的作业 计划往往因为无材料而作罢 市场订单的不确定性，给制定准确、 详细的作业计划造成很大的难度 07/06/2001
15、-PAGE 59 ALLPKU 生产室成本管理目前功能仅在于计算，缺乏对成 本的控制措施 每条线段组织生产前 成本分析仅做参考用，对 生产部门无成本管理指标 ，无考评和控制手段 生产室计算所花成本， 做一份成本分析报告交 厂长 每条线段组织生产完毕 07/06/2001-PAGE 60 ALLPKU 由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物 资供应已成为生产系统的瓶颈 生产系统 生产计划 材 料 采 购 车间生产 原因一：关键部件（ 芯片）是期货，采购 周期较长，一般6个 月以上 原因二：对一些供应 商的货款拖欠，造成 不能及时供货 07/06/2001-PAGE 61 ALLPKU 物资采
16、购职能分散在几个部门，形成多头采购 公司营销部技术室材料室 物资、设备 采购 生产设备物资、设备物资、设备 多头采购导致采购 物资、设备价格偏高 07/06/2001-PAGE 62 ALLPKU 仓库管理手段落后，人力耗费大，制约了成本管理 ? 计划 财务 采购 仓储物资管理手段落后，手工统计，效率低下。每星 期对出、入库及库存物资在周五统计一次，不能即时 反映仓储物资情况，一方面影响生产，另一方面增加 物资存储周期，增加成本。 07/06/2001-PAGE 63 ALLPKU 生产工艺在技术、研发两部门职能重复，导致技 术室工形同虚设，挤占了研发人员精力 研发职能工艺技术职能 新 产 品
17、 开 发 工 艺 规 程 编 制 产 品 工 艺 分 析 处 理 生 产 技 术 问 题 制 定 产 品 工 时 07/06/2001-PAGE 64 ALLPKU 瑞兴生产工艺目前是一薄弱环节 产品图工艺分析、 标准化审查。 工艺方案制定。 工艺规程编制。 解决生产现场出现 的技术问题。 制定产品的工时定 额。 技术图纸的标准化审核职能缺 失。 工艺规程编制较粗，达不到指 导工人操作的目的。 工艺技术人员不能及时解决生 产现场技术问题。车间技术员 受车间、技术室双重领导，可 能使监督生产工艺纪律职能的 发挥受到影响。 工时定额依照经验增减，缺乏 科学的核算方法，依此执行增 加了人力成本，而且
18、不能体现 按劳分配。 07/06/2001-PAGE 65 ALLPKU 车间技术员受双重领导，职能发挥受到制约 技术室车间 技 术 员 技 术 员 车间技术员在行政上归车间主任领导，在技术 上归技术室负责，制约了其职能的发挥。 07/06/2001-PAGE 66 ALLPKU 设备管理的职能划分在不同的职能部门，不利于 设备管理的专业化 技术室质检室车间 生 产 设 备 管 理 办 公 设 备 管 理 计 量 器 具 管 理 模 具 管 理 生产车间对模 具自管自用， 加快了模具损 耗甚至报废。 根据人员设职能， 挤占了出厂验收员 的工作时间 07/06/2001-PAGE 67 ALLP
19、KU 本属于行政的部分工作放在一车间，与生产职能 不协调 非本职工 作 生产工作 本职工作 行政工作 一车间负责全厂水 暖运行，影响其生 产职能的发挥。 07/06/2001-PAGE 68 ALLPKU 全面质量管理职能缺失，ISO9000认证工作无统 一归口管理部门 副总 办 公 室 行 政 部 生 产 中 心 物 资 部 全面质量管理的范畴 质检的范畴 质量体系建立是一个面对全企业的管理工作，不仅涉及生产，还 应包括服务、技术、内部控制等环节 07/06/2001-PAGE 69 ALLPKU 质量检验中，车间工人的自检职能未能充分发挥 产品产品产品产品产品产品产品产品产品产品 自检率仅
20、有20% 对自检无考核、奖惩。 产品质量的重要性对员工宣传不够，也缺乏制约措施。 07/06/2001-PAGE 70 ALLPKU 质检员未得到充分授权，过程控制无制约 工长 员工质检员 质检室主任 质检员在制止员工违章而员工不予服从时，质检员 只能向其工长和质检室主任反映，质检室主任记录 在案。对其质量上的负激励只能根据其最终产品交 付的合格率。 汇报汇报制止 发现 违章 无即时 措施 07/06/2001-PAGE 71 ALLPKU 处罚力度小，从制度上影响导致质检员巡检效果 ，造成巡检幅度大 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 巡检幅度过大合理巡检幅度 二车间组调工50人
21、左右，质检员巡检监督幅度 过大，不能有效的监督生产现场。 07/06/2001-PAGE 72 ALLPKU 生产组织分析小结 生产管理职能： 生产计划取代了生产作业计划，不能实现均衡生产，导致在制品库存 生产室从事过多其它工作职能，计划职能没有得到充分发挥 技术更改和采购不及时也制约生产计划的效果 生产室成本管理目前功能仅在于计算，缺乏对成本的控制措施 采购职能： 由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈 物资采购职能分散在几个部门，形成多头采购 对物资采购缺乏有效控制措施 仓库管理手段落后，人力耗费大，制约了成本管理 工艺技术职能： 生产工艺在技术、研发两部门职
22、能重复，导致技术室形同虚设，挤占了研发人员精力 瑞兴生产工艺目前是一薄弱环节 车间技术员受双重领导，职能发挥受到制约 设备管理的职能划分在不同的职能部门，不利于设备管理的专业化 质量管理职能： 全面质量管理职能缺失，ISO9000认证工作无统一归口管理部门 质量检验中，车间工人的自检职能未能充分发挥 质检员未得到充分授权，过程控制无制约 处罚力度小，从制度上影响导致质检员巡检效果，造成巡检幅度大 生产职能： 本属于行政的部分工作放在一车间生产，与生产职能不协调 07/06/2001-PAGE 73 ALLPKU 目录 综述营销研发生产职能建议 07/06/2001-PAGE 74 ALLPKU
23、 只有不到一成的员工认为职能部门能够非常好地 服务于业务部门,工厂员工对此的反映尤其强烈 07/06/2001-PAGE 75 ALLPKU 工厂大多数员工认为职能科室服务意识不强，时 间观念差，没有人愿意拍板也是工厂和公司生掌握这些知识，以题目的形式来加强学生的印象。这样做，就有了很好的效果。3、为提高自己教学质量，为上好课，我积极参加备课组的主备试讲活动。本学期我本人试讲了5次，每次都有很好的收获，我们组的老师给我提出的宝贵意见让我更上一层楼。听其他老师试讲共10次，也有很好的收获。总之，博采众长，弥补自己的不足，以提高教学水平。老师随着课程改革的推进，对教师的素质要求更高，在今后的教育教
24、学工作中，我将更严格要求自己，努力工作，发扬优点，改正缺点，开拓前进，为美好的明天奉献自己的力量。三、取得的成绩及反思：通过努力的工作，教学上也取得一定的成绩。上学期期末考试中我带的6个班中有5个班排在前十名。本学期生物作为会考科目，目前成绩还没有出来，但我相信努力过了肯定会有收获。另外上个学期写过一篇论文在生物教学中如何渗透生态环境的保护获三等奖。十一月份，与其他生物老师一起利用课外时间指导学生的实验操作，并在海南省第十二届中学生生物实验操作能力竞赛中获奖。下学期跟王新华老师编写整理了七年级上册的整套习题，这个工作让我们对课本及课标内容有了更深的理解，并丰富了我们的教学资源。这一学年，我作为
25、一个平凡的人，虽然没有很显著很耀眼的成果，但作为一名人民教师，我尽心尽力做完我该做的，做好我该做的，我无愧于我的学生，无愧于我的工作。总之，严格遵守劳动纪律，一切以学生为主，一切为了学生的终身发展。为人师表，处处以身作则。推荐阅读：2016-2017生物教师学期工作总结范文2014-2015生物教师学期工作总结生物教师期末工作总结初二生物教师期末工作总结初二生物教师学期工作总结生物教师年终教学工作总结6 1 管理咨询方法与工具管理咨询方法与工具 鼎尊咨询 2008年6月 2 前言 为什么学习 咨询方法与工具 学习咨询方法 的作用和意义 1、“如果你手中拿的是锤子 所有的问题都看成钉子“ 2、经
26、验是个性化的产物，科 学是经验提炼的结晶，两者 最大的区别就是经验听着很 好，不能复制，科学却是可 以的 3、使咨询师能够迅速找到和 解决问题的方法，既不失全 面，又不会偏颇 1、养成系统思维习惯并 形成能力 2、了解并初步掌握各种 分析工具和方法以及思考 的工具 3、形成问题思考的专业语 言 3 内容 基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型 小结 4 管理咨询的使命，角色以及解决的问题 信息资料收集 诊断与 解决问题 咨询服务 与指导实施 使命：使命： 为客户提供为客户提供 有价值的服务有价值的服务 主要 活动 角色 解决 问题 1、资料收集与研究： 收集行业信息，研究
27、行业标竿 2、问题研究与讨论 明确成功要素，文化 特点，核心价值与常 见到困惑 1、诊断与问题界定： 界定与明确核心问题 确定解决问题思路和 方法 2、咨询服务与报告 撰写报告，专业研讨 与讲演 1、咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客户接受报告方案， 客户培训与咨询评估 2、后期服务 在线支持，后期跟踪 现场辅导 研究员，商人， 老师 分析员，医生， 专家 监工，裁判， 协调员 战略，文化， 制度机制， 成功要素 利润，价值链 核心关键，问题角度 思路，方法，体系 制度，人际关系， 认识 认识，方法， 技能、统一， 系统，提高 价值观：价值观： 1 1、客户利益高、客户利益高 于公司利益于公司
28、利益 2 2、讲实话、讲实话 3 3、只做客户需、只做客户需 要的，并自己要的，并自己 专业的专业的 5 内容 基本概念基本概念 思考方法与过程思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型 小结 6 方法明晰关键问题是思考问题的核心 剖析问题 结构分析问题 明晰关键和明晰关键和 核心问题，核心问题， 并提出对策并提出对策 思考的工具思考问题的要点 问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法 相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求 以事实为依据 事实是解决要点 以假设为导向 假设是问题动力 以逻辑为纽带 逻辑是咨询生命力 环境分析（两种） 行业分析（五种） 企
29、业分析（七种） 其他分析（五种） 7 解决问题途径 沟通沟通 产生假设产生假设 结构思维归纳结构思维归纳 制定验证计划制定验证计划 分析问题证伪假设分析问题证伪假设 头脑风暴，但不是 越多越好 结构性 思维 金字塔 的归纳 与演绎 使用 子子问题的是与否通 过验证的内容统筹 鱼骨图 决策树 来分析 ，重要 是洞察 关键问 题 螺旋循环解决问题平台 在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通 是基础 组织想法，产生 假设 制定研究计划 与验证方法 实施验证并分析确定问题并呈文 8 内容 基本概念基本概念 思考方法与过程思考方法与过程 分析与解决问题方法分析与解决问题方法 常用分析模型 小结 9 思维
30、工具与解决方法结合使用才是解决问 题的根本 人的观念和思维方法客观工具 头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法 问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法 理论 自我激发自我激发 他人激发他人激发 1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见 1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结 10 观念与思维的方法头脑风暴法1/3 人的观念和思维方法客观工具 头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法 问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法 自我激发自我激发他人激发他人激发 原则类型操作步骤 1
31、、不对任何想法做批 评鼓励想法天马行空想 法多多益善 2、尽可能综合并发挥 其他想法 3、准备放弃自己想法 心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进的想法 1、企业远景规划与战 略选择 2、产品概念，未来发 展，管理问题，改善 方法，改善程序，流 程与价值链分析 3、规划与故障检修 1、会议的准备： 让参加会议的人对问题有 足够的了解 2、会议召开： 510人为好，人员多方 面，多专业，主持人主要 工作就是记录 3、方案整理与归纳： 归类问题，精简问题细化 、具体化想法 11 观念与思维的方法基准法2/3 人的观念和思维方法客观工具 头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法 问题树 鱼骨图 关键路
32、径法 价值树法 多因素法 自我激发自我激发他人激发他人激发 结构操作步骤经验 1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩 效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩 效 9、成本与财务绩 效 1、设计一个系统，以 使管理人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩效的共 同标准 3、制定计划收集处理 分析改正绩效的措施 1、每个企业都有自己 的特点，不要简单模仿 2、运用标杆基准法时候 抓住主要表现要素进行 对比 3、根据对比后建立改进 措施 12 观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法 人的观念和思维方法客观工具 头脑风暴法 基准法 特尔斐法
33、名义群体法 问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法 自我激发自我激发他人激发他人激发 设计表格设计表格 名义群体法名义群体法特尔斐法特尔斐法 背靠背解决问题 专家专家 13 分析问题的工具问题树1/5 举例 是否 进入 矿泉水 市场 企业是否会获得 利润 该战略是否企业总体 战略一致 潜在销售额 衍生的费用 是否与形象一致 是否保持竞争性 是否与企业目标 市场细分一致 总市场规模多少 企业可能的 市场分额多少 增加营销费用 增加运营费用 是否具备差异化 经营能力 是否使企业接近 竞争对手 问题 子问题子子问题 作用：作用： 确保考虑的问题没 有遗漏 把握问题的逻辑思 路 明确分析的重点
34、 确定要验证的论点 标准：标准： 相互独立，完全穷 尽 逻辑清晰 深刻洞察与分析 直到能证明为止 经验：经验： 问题同层次 用分析问题代替对 问题的分解 14 分析问题的工具鱼骨图2/5 市场分额减少 人员 渠道 广告 竞争 缺少营销人才 人员培训不足 渠道不畅 选购不方便 经营网点少 无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入 地区支持企业进入 举例 东京大学：伊什卡瓦创建东京大学：伊什卡瓦创建 作用：作用： 对问题各侧面以及相对 问题进行研究 对侧面问题进行逻辑排 序 培养从整体审视局部的 眼光 标准：标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验：经验： 产用于质量类问题
35、分析 分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以 假设，然后验证 鱼骨图最为分析问题主 要原因的基础平台 15 分析问题的工具关键路径法3/5 1 1 举例 3 3 7 7 8 8 9 9 4 4 5 5 6 6 2 2 1010 作用：作用： 把一项工作的几个部分整 合起来，对整个项目进行 有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大 标准：标准： 在各个路径中找出路径和 精力最长的称为关键路径 关键路径经过改变后就成 为非关键路径 经验：经验： 主要用于项目管理和流程 分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的 地方，但不是再造流程， 不是本质变革 16 分析问题的工具价值树法4/5 定位高层管理者
36、 财务分析绩效分析 所有者权益净利率 资产净利率权益系数 销售净利率 总资产周转率总资金所有者权益 税后净利销售收入总资产所有者权益负债 杜邦分析图（价值树）杜邦分析图（价值树） 作用：作用： 全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：标准： 将每个指标逐级分解成 为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因 绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负 责人的业绩 经验：经验： 是站在股东视角看待问 题，并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变 动的原因 举例 17 分析问题的工具多因素评分法5/5 评议指标权重潜在目标企业 领导
37、基本素质10企业1企业企业 产品市场占有率18 基础管理水平15 员工素质12 长期发展能力10 行业影响10 自身企业融和性15 举例 作用：作用： 将客户企业定性的评价量 化得出分析 标准：标准： 具体要素选择可以根据企 业的实际情况考虑 经验：经验： 指标选取要慎重，避免遗 漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投 资前的部分评判 18 内容 基本概念基本概念 思考方法与过程思考方法与过程 分析与解决问题方法分析与解决问题方法 常用分析模型常用分析模型 小结 19 管理咨询中常用分析模型 企业 环境分析：环境分析：PEST分析， SWOT分析 行业分析行业分析 五力分析 行业矩阵分
38、析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析 其他分析：其他分析：流程分析 平衡计分卡、 博弈论模型 线性规划、回归分析 企业自身分析企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7S模型 企业价值链模型 关键成功要素 20 环境分析模型PEST分析1/2 企业企业 经济（经济（ ECONOMIC)ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率利率、汇率、投资率，税率 技术（技术（TECHNOLOGICAL)TECHN匀堀讀缁縃H缀穒爏匀椀眂愃愋愋洋脋褋褋褋饹屔啟搀漀挀搀昀挀挀愀戀愀搀攀最椀昀饹屔啟搀
39、漀挀尀尀昀愀戀昀愀挀愀昀戀愀昀嘀夀戀夀昀儀洀砀漀伀愀娀椀甀伀稀圀稀猀焀娀最爀圀挀匀嘀伀刀倀漀刀攀昀饹屔啟损挀搀挀昀攀攀挀攀愀戀攀蝙捥桧馍獥眀眀眀搀漀挀渀攀琀儀儀饹屔譙啟屔祏琀W桎蕔豑噢癒杞饹煎琀饹掟繟貐饹筙癬浵犙癸屝琀貐饹艦O噒癨饹侐饹杗饹剙鞑琀貐驒饹蕖灗屝鹓灗屝癏屝貐饹琀罣噞癨琀饹饹琀罣噞豻癨鞃蕙豑噢睓卑杏饹竿剬鞑琀貐饹蕖豻灗屝癏屝貐饹桵罣噫敻啙n鍮塞噛敻貐饹桵瑑獞扞桡獶浢答祎偢伀倀眰唰琀貐饹鑦NO獶楑饲鉓噎镎貐饹羉煲燿琀貐饹罙獶鑓NO鉒镎貐饹罣豢顔畢皋饹屔葎颕饹衾捎扫術蒙蹎捥饹屑扐屔葏琀貐饹偺伀倀豻祎皋饹獶璌豎葛屝饹薟璌獶齑琀貐饹偺伀倀豻祎换鞃屒貐饹虖O噒盿饹貐饹瑕噏腾皉饹屔葏祬瘀蝎砀娀洀
40、匀唀稀渀刀愀椀攀欀欀圀伀渀眀椀嘀伀昀漀最刀夀娀樀挀礀圀愀砀伀琀伀砀搀礀嘀蝙捥桧馍獥儀儀饹屔譙啟屔祏琀W桎蕔豑噢癒杞饹煎琀饹掟繟貐饹筙癬浵犙癸屝琀貐饹艦O噒癨堁吀鯼 傸鯼胔-洢暨-i縀$荿管理层收购中的融资问题.docbc7ff1a12a9346b79dfc31875a14bb50.gif管理层收购中的融资问题.doc2020-720750e44ab-1687-4a4f-b867-f9174216f496R7+eNUqOiLz3Y/fDGshxxof4uwIzhEFDy7TC3UIOrFkFAGFARCAPhn6jReLJ/W8N管理,收购,中的,融资,问题38963ea30aaab4b3c0a
41、d7973f62c8212mm小小哈利波特0002000006其他文案20200720095404645VhCGtS/qynsgW6H8PoA4iS1htUkQP2ZEtjy9Sv+TpVldWml5wWAg1Ar4xG+d/jQV天天文档在线 联系qq：744421982 管理层收购中的融资问题 2004-03-17 近年来，我国随着产权结构调整的进行，管理层收购（Management Buy-out）逐渐为理论界和实务界所认可和重视。我国的管理层收购仍处于起步阶段，并受到许多因素的制约。其中，融资问题是能否成功实施收购的关键。本文拟对收购过程中的融资问题进行探讨。 管理层收购是杠杆收购的一种,指目标公司的管理层利用借贷G0&%谀匀堀谀讀缁缀H缀哣匀椀笂儃贃趃贃餃圃縅瑶敞潏搀漀挀攀攀攀搀戀愀愀挀最椀昀縀瑶敞潏搀漀挀尀尀愀愀戀愀搀昀昀昀愀挀愀搀氀攀椀椀伀樀椀搀焀猀攀倀樀最渀儀搀稀渀渀攀漀匀堀稀洀匀夀漀一眀琀攀琀伀樀眀唀最琀氀瘀匀椀儀縀瑶潏攀昀昀挀攀搀愀昀搀愀攀戀愀戀0栀洖
