1、门书写的公词座右铭十分 醒目，它是这样写的：“效益第一，技术创新，尊重人才，严把质量”。在管理咨询师参观 车间的时候还看到了一些标语口号，其中最有代表性的一幅写到：“自家人干好自家事，自 家人当好自己的家”。 同时， 这些管理咨询师在整个调查过程中深深地感到了公司的中层干 部和一线工人当家作主的主人翁精神和自豪感。 例如， 他们在与药厂总经理的谈话中就了解 到，他每天要在企业中呆12个小时以上，每天早来晚走，工人一上班他就各个车间走，而且 经常与工人一起劳动， 工人下班以后他才召集各种会议和解决各种管理中出现的问题。 当然， 药厂总经理的这种做法普遍的到了中层和一线职工的好评， 只是那些外来引
2、进人才中有人对 此不以为然。 在整个管理咨询过程中，咨询师们发现药厂存在许多管理方面的问题。首先药厂在3年 以前就已经通过审批而获得了自营进出口权， 但是他们的抗生素出口现在一直还是通过一家 6 北京理工大学管理与经济学院 (100081) chinesemba 010-88022119 进出口公司代理，因为他们至今不知道自己的海外客户在什么地方。同时，他们的财务状况 也不乐观，有大量的应收账款和应付账款。其中应收账款多是客户欠付的销售价款，而其中 有相当一部分是因为客户提出了药厂的产品的质量问题而拒付的。 在应付账款中最主要的是 药厂欠原材料供应商的贷款， 因为药厂的主要原材料是玉米等粮食和
3、化工产品， 当时这些产 品的市场过剩严重， 而且药厂每次都是大宗采购， 所以药厂的供应商眼看着药厂欠钱也没有 办法。另外，他们的销售状况也存在许多隐患，由于质量投诉不断，所以原有的市场不断萎 缩。 厂里为了解决这一问题设法打入了饲养业这一新的市场， 因为厂里认为饲养场和农户给 牛马、家禽、猪羊等使用的抗生素对于质量的要求不高，但是数量很大。然而实际结果却与 厂里的预测和设想不同，虽然他们想了很多办法但是销售情况仍然不见起色。 这家管理咨询公司在充分调查了解了公司的情况以后， 为这家公司提出了一整套的解决 方案。 在看了咨询公司的管理诊断报告和整体解决方案以后， 药厂的总经理和集团的董事长 深深
4、的触动了，他们一致认为咨询公司的诊断是符合实际的，整体解决方案是科学可行的。 在经过了一段时间的管理变革以后， 该药厂的各项工作都有了很大的起色。 在这家管理咨询 公司进行“飞行”跟踪评估和访问的时候，有三次他们到药厂去都没有碰到药厂的总经理。 有一次他在外出差跑市场， 有一次他去与供应商签订合作伙伴关系协议去了， 最后一次他正 在外地请人为企业做GMP认证的准备工作。对于管理咨询所产生的后果和带来的变化这家管 理咨询公司非常满意，他们认为这样的“村办”企业一定能够成为现代化的大企业。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1：你认为对于这个药厂而言他们的座右铭最好将哪个放在第一位： A效益
5、第一。 B技术创新。 C尊重人才。 D严把质量。 2你认为药厂引进人才的流失的主要原因是什么： A没有满足他们的生理和安全需求。 B没有满足他们自我实现的需要。 C没有满足他们的社交和尊重需求。 D没有满足他们的其他特殊需求。 3你认为在管理咨询方案实施以前药厂总经理在管理方面最主要的问题是： A现场管理不够深入 B企业的质量管理没管好。 C企业的市场营销没管好。 D埋头具体事物没抓好大事。 4根据企业形象战略的原理，你认为药厂的整体企业形象哪方面的问题最大： A企业形象的理念识别方面。 B企业形象的行为识别方面。 C企业形象的视觉识别方面。 D说不清楚。 5你认为药厂开拓饲养业的市场效果不理
6、想的主要原因是什么： A饲养业不太需要抗生素这种产品。 B公司的抗生素质量上存在的问题。 C市场开发的投入不够。 4 D促销的措施不得当。 四、新跃科技发展有限公司 四、新跃科技发展有限公司 1992年7月，新跃科技发展有限公司由傅晓平、傅晓明兄妹出资十万元在中关村颐宾楼 一间简陋写字间里成立， 傅晓明任总经理。 成立之初， 公司只有正式员工五人， 一辆三轮车， 一间既用作库房又用作办公室的写字间。 与中关村许许多多小公司一样， 由于没有自己的专 门产品，公司的主要业务是代销、经销各种各样的电子产品，包括电脑、电脑配件、打印机、 传真机等等，杂七杂八，五花八门。客户问什么就说有什么，手头没有现
7、货就到附近的其他 商店去借，赚取差价，北京俗称“炒货”。这样，从炒货开始，慢慢地发展到小批进货，业 务逐步扩大。由于从其他商家进货，客户挑选的余地较小，成本较高，因此销售情况并不十 分好，除去各种费用，利润所剩无几。 7 北京理工大学管理与经济学院 (100081) chinesemba 010-88022119 此时，傅晓明从平时的销售工作中隐约感觉到，公司要想生存下去，必须在中关村这块 市场上有一个立足之地。否则像现在这样东一枪，西一枪，永远不会有大的发展。但是，立 足点在那儿呢？傅晓明召集大家商量。有人说，做电脑整机最赚钱；有人说，应该做配件， 配件不愁销路；还有人主张做复印机、打印机。
8、傅晓明认为，从国外的发展趋势看，办公自 动化是大势所趋。由于中关村做打印机的公司数量较少，而且规模较小，所以，打印机或许 可以成为公司发展的一块基石。同时，为了赢得竞争优势，必须把公司的规模迅速扩大。经 过大家讨论，意见趋于一致。就这样，公司逐步缩减其他业务，精力集中在打印机市场上。 公司向银行贷款20万元，购进一批市场上热销的EPSON 1600K打印机。在媒体上刊登广告， 进行产品和公司宣传，扩大知名度。由于当时的电脑市场刚刚起步，竞争相对较弱，加之大 家工作勤奋，公司业务逐步扩大，月销售额由开始的40万元猛增至180万元，并逐渐在客户 中树立了一定形象， 有了一定影响， 迅速与极光、 联
9、冠、 康悦等大的打印机经销商并驾并趋， 在中关村打印机市场上赢得了一席 地。公司上下都很兴奋，认为当时的决策是正确的，为 公司的发展找到了出路。 当时新跃公司的业务主要是从其他公司购进打印机进行销售， 包括四通OKI系列、 EPSON 1600K系列等。由于没有自己的稳定货源，所以每台打印机的利润相对较低，也极不稳定， 主要是一些机关单位和外地顾客的零星购买。因此，销售额在经过一段时间的快速增长后， 速度逐渐放慢，销售额基本稳定在每月200万元左右。此时公司已经有了一定规模，有了自 己的运输车辆和库房，人员也已经增加到十几人，同时也积累了一定资金。 傅晓明意识到，公司需要再上一个台阶，通过某种
10、途径进行扩张，来迅速占领尚未成熟 的市场，为今后的发展打下基础。当傅晓明讲了自己的想法，向大家征求意见时，基本上有 两种意见。一是扩大经营品种，因为打印机太单一，其他产品有的利润也很高。二是扩大自 己在打印机市场上的规模，以超过其他商家，在打印机市场上争老大。两种观点相持不下， 傅晓明也就搁下了这个问题。 1993年年底， 傅晓明通过朋友结识了日本富士通公司亚洲区总代理香港赞化公司的黄理 平先生。通过黄先生的介绍，新跃公司最终获得了富士通DPK系列针式打印机在中国的代理 权， 代理销售原装富士通针式打印机。 此时， 也不断有人拿着其他投资项目找公司合作开发， 包括汽车化油器、电器开关、卷烟机等
11、等。也有人建议，用部分资金涉足餐饮、广告等行业， 扩大经营范围，扩张公司业务。当时傅晓明感到，自己的公司很小，财力有限，同时涉足多 个行业力不从心， 主要的业务也搞不好。 应该集中精力抓好了继续集中力量在针式打印机市 场上谋求发展的方针，而不再考虑其他行业和产品。从此，公司将所有的力量都用于推销富 士通打印机，公司的业务迈上了一个新的台阶，走上了一条迅速的扩张之路。 由于富士通公司在中国市场上的知名度较小， 因而刚开始时销路并不十分好。 公司投入 相当大的财力在专业媒体上刊登广告， 同时向老客户进行推荐， 并利用举行演示会等手段宣 传该产品。 由于该系列产品采用了较先进的平推工进纸方式， 使用
12、更加方便， 同时质量上乘， 返修率较低，因而销路逐渐打开，在用户中产生了较好的声誉，有了一定的知名度。销售额 也从每月200万元左右增长到每月400万元左右。 公司上下感到，代理这步棋很幸运地走对了，公司的规模得到了迅速的扩张，同时也带 来了巨大的效益。与此同时，傅晓明认为公司应进行更大的扩张。 1995年以后，国内针式打印机市场骤然火爆起来，机关、企事业单位，尤其是银行、税 务、工商等部门的需求量猛增，使针式打印机供不应求。公司的销售量不断地稳定增长，公 司规模也不断扩大，先后成立了财务部、销售部、储运部等部门，总部也搬到了理工大厦， 公司进入了一个高速发展期。 随着销售量的扩大和知名度的不
13、断提高， 外地客户的订货不断增加， 其销售额已占整个 公司销售额的60%左右。同时，外地客户的运输费和维修费大幅度增加，使利润有所下降。 公司领导意识到， 外地市场的开发已迫在眉睫。 由于当时富士通打印机在国内的代理商只有 三家，且都集中在北京，因而在各省市建立分公司的成功机会相当大。这给傅晓明心中的公 司扩张之路又增添了砝码。 于是， 公司利用自有资金和部分贷款， 果断地在全国建立分公司。 8 北京理工大学管理与经济学院 (100081) chinesemba 010-88022119 从1994年9月开始到1995年6月，先后在广州、哈尔滨、西安、济南、南宁、昆明、杭州等十 五个城市成立了
14、分公司， 建立了辐射全国的销售网点， 使公司规模一跃成为中关村打印机市 场上各商家中较大的一家。 当时也有一些公司员工和商家老板对此持怀疑态度， 认为分公司 搞好了可以扩大销售，但这么多分公司占用资金过多，又不好管理，搞砸了将不可收拾。但 已经走上了扩张之路，似已无回头之路了。 当时，为了管理好分公司的经营，公司简单地制定了一些规章制度，规定：各分公司设 经理一名，分公司以销售富通打印机为主，向总公司统一订货，基本价格由总公司确定，货 款由客户直接汇入总公司帐户，各公司的费用由总公司负担，其他经营所得归分公司所有。 由于打印机市场的快速增长， 同时得益于与当地用户的直接联系， 各分公司的业务迅
15、速 扩大，销售增长率都保持在20%左右。为了吸引客户，公司还提出了全国联保的承诺。此举 使公司的客户逐渐固定下来。 一些经销商也不断向公司订货， 公司的批发业务也逐渐发展起 来。这样，在1995年和1996年，总公司的销售额达到了1亿元左右。 公司规模进一步扩大，财力进一步增强，发展的空间就大了，于是在公司内又产生了许 多扩张的“火花”。有人提出公司应当向其他行业发展，包括印刷、餐饮、房地产等等。傅 晓明认为，新跃公司对其他行业不熟悉，没有专门人才，如果贸然经营，不但会占用大量资 金，也未必能够形成优势。但是做一些离目前打印机主业不远的电脑业务总还是可以的，既 可以扩大利润来源，又不至于离主营
16、太远。但也有人向他提出，像新跃这样的小公司经营其 他计算机产品摊子也显得过大， 小公司就应该把所有的能量聚焦在单一产品上， 这样才能与 大公司来竞争，而领先同等规模的小公司，否则将得不偿失。对于新跃公司而言，就是应该 将人财物完全集中在打印机，甚至打印机上。这样才能真正把该拿到的都拿到。但傅晓明认 为，这种观点太保守，销售其他电脑产口可以扩大规模，提高知名度，也会带动打印机的销 售，况且小公司完全可以进行合理的扩张，否则小公司就永远只能是小公司了。于是，公司 开始向扩大经营品种这个方向发展。 1997年2月，新跃公司通过富士通株式会社中国有限公司建立了与浪潮集团合作向国内 市场联合推广富士通产
17、品的合作关系。产品包括服务器、网络打印机、行式打印机、硬盘、 笔记本电脑等。 合作初期情况较为顺利， 公司先后销售了几批硬盘和几台服务器， 利润可观。 此时，傅晓明和公司大多数人认为，这次决策又成功了，公司又一次成功地进行扩张，高速 发展的时机已经来临，公司可以一帆风顺地发展下去了。 然而，就在此时，各种各样的问题纷至沓来，逐渐使公司发展陷入困境。 首先是产品问题。从1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针 式打印机市场被迅速蚕食，在整个打印机市场上的份额不断下降。同时，由于各种品牌的针 式打印机大量出现，如美国LEXMARK、日本松下、国内的实达等，使针式打印机市场的竞
18、争 更加激烈，富士通产品的销售量不断下降。由于这些打印机纷纷与联想、四通、方正等实力 雄厚的大公司合作销售，销售势头很猛。同时，由于富士通在中国的合资企业南京富士通公 司的成立，新跃公司进口产品的市场份额被占领了许多。由于与浪潮集团的合作不太顺利， 所售富士通产品的资金需求全部由新跃公司承担，资金需求过大，同时由于竞争激烈，服务 器等产品的销售未能迅速展开，同时打印机的困境也限制了其他产品的销售。1998年开始， 政府打击走私的强大力度更使公司的经营雪上加霜。 在这种背景下， 新跃公司的销售一下子 跌入谷底，各分公司的销售一落千丈，总公司的销售收入1997年上半年下降到了2000万元， 下降了
19、60%，有5家分公司出现了亏损。 其次，各分公司的问题逐渐暴露出来，使傅晓明感到很难处理。当时在建立分公司时， 由于希望迅速扩张，在人员的选择上没有认真进行考核，致使很我分公司经理素质很低。并 且在公司的财务安排上也未做出更严密的规定，因而使有些分公司有机会损害总公司的利 益。同时，由于分公司的费用由总公司支付，各公司的费用支出情况很难监督，各公司费用 直线上升，使总公司负担沉重。销售收入的下降和费用的上升使各公司利润下降，甚至有的 打印机每台利润只有5元，且管理上漏洞百出。 主要问题表现在：第一，1996年下半年开始，很多分公司对推销富士通打印机的热情下 9 北京理工大学管理与经济学院 (1
20、00081) chinesemba 010-88022119 降， 纷纷与其他产品的经销商联系销售其他品牌的打印机。 第二， 热衷于“炒货”赚取差价。 第三，有的分公司向总公司大批订货后，以自己的名义销售，将款项留作己用，进行其他经 营，而向总公司报告货物尚未销出或客户拖欠货款。第四，还有的分公司以低价向总公司订 货，高价向客户销售，由客户将总公司定价部分的款项汇入总公司帐户，而将余款汇入分公 司帐户。第五，有的分公司将硬盘、光驱等电脑配件销售后，以损坏或客户退回为由将一些 自己的坏件退回。 由于分公司问题严重，公司曾多次召开会议研究讨论，并先后处分了三个分公司经理， 但收效甚微。傅晓明曾认为
21、，产生这种现象的原因在于没有将工资待遇与利润联系起来，造 成分公司的积极性下降。因此后来规定，分公司销售利润的5%作为奖金由分公司留用。同时 提高了各分公司员工的工资，但此举也未能扭转销售颓势，各分公司利润不断下降，总公司 的销售额一下降到每月200万元，有的分公司连续亏损，人员也极不稳定，经常更换新人， 也因此而失去了一些老用户。大部分公司逐渐陷入了困境。 面对困境，傅晓明焦虑万分，绞尽脑汁寻找解决办法，同时千方百计征求公司内部和外 部人员的意见和建议。最后，问题和建议集中在三个方面，一是产品的经营问题；二是分公 司的管理问题。 对于产品问题， 许多人认为， 公司应放弃打印机的经营， 转而经
22、营其他产品。 也有许多人认为应该继续经营打印机， 因为这是公司立足之本和强项。 对于分公司的管理问 题， 许多人认为应收缩战线， 砍掉大部分分公司， 因为将来其他产品的销售还要依靠分公司， 而且就这样放弃通过分公司建立起来的销售网太可惜了。 三是有人提出应经营其他产业。 各 种意见针锋相对、互不相让。傅晓明感到自己也没有把问题想透，不知听谁的好，同时希望 情况能有所好转。就这样又过了半年，到1998年6月，公司的销售进一步下降，财务状况每 况愈下，甚至有的月份总公司也出现了亏损。公司上上下下的人心也开始不稳。傅晓明感到 危机真的来临了，再这样下去公司就再也没有希望了，必须要找一条出路。这样，1998年6 月15日， 公司召开了会议， 讨论产品、 分公司和经营其他产业的问题， 决定撤消部分分公司， 精简部分人员，以期扭转不利的局面。 会上，大家七嘴八舌、意见不一。关于产品问题，大家的意见较为一致，即应该收缩针 式打印机的销售，扩大其他产品的销售。但傅晓明的心里始终对针打市场害虫舍不下，毕竟 那里是自己的根据地， 难道就没有翻身的机会了吗？如果增加投入或与别的公司合作， 是不 是还有希望呢？ 关于分公司问题，大家的意见分歧巨大。有人说，目前市场环境变了，针打市场受到了 喷墨打印机和激光打印机的冲击，市场萎缩，必然带来销售下降，因而
