1、rgMintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本 组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部 门和支持服务型职能部门。门和支持服务型职能部门。 中层中层 基层基层 战略领导层（高层）战略领导层（高层） 支持服务支持服务 型职能部门型职能部门 计划控制计划控制 型职能部门型职能部门 战略发展 部 财务中心 股东大会 董事会 监事会 董事会秘 书处 总经理 审计监察 室 投资管理 部 总经办 企业文化 部 技术中心* 法律事务 部 人力资源 部 预算监控 会计核算 资金管
2、理 市场规划 产业规划 资产管理 投资管理 战略规划 四、定编流程四、定编流程 1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2、确定公司 业务人员的人 均财务指标， 收集公司相关 历史数据及本 行业相关财务 指标 3、依据公司 年度财务目标 、人均财务指 标，参考公司 历史数据和行 业数据来确定 公司业务人员 的人数 4、依据本行 业业务人员与 职能人员比例 ，参考公司历 史数据，确定 本公司的职能 人员数 5、依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例，参考 公司历史数据 ，确定公司的 管理人员数 6、将业务、 生产、职能和 管理四类人员 数总和，得出 企业员工总数 8、根据前述
3、 同样的原则， 将员工总数在 各部门之间进 行分配 7、对照其他 因素如员工流 动性、人工成 本等对预测员 工人数和结构 进行再调整 9、在企业内 进行试运行， 对运行结果进 行再调整 员工总数设计的基本原则员工总数设计的基本原则 例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 vv 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定 vv 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定 vv 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 3 3、确定职能人员数量、确定职能人员数量 4 4、确定管理人员数量、确定管理人
4、员数量 2 2、确定一线员工数量、确定一线员工数量 vv 一线员工数量按比例确定一线员工数量按比例确定 20052005年上海年上海*公司员工结构预测公司员工结构预测 贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数： 1537*1537* 贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数： 452452 非管理人员数量： 13041304 管理人员数量： 233233 非管理人员数量： 382382 管理人员数量： 7070 为假设条件 职能人员：业务人员（1） 1：3.4 管理人员:非管理人员（2） 1：5.6 管理人员:非管理人员（3） 1：5.5 共1989人 第四章、绩效考核的方法第四章、绩效考核的方法
5、 一、一、360360度考核法度考核法 二、二、KPIKPI考核法考核法 三、三、BSCBSC考核法考核法 四、目标考核法四、目标考核法 一、总经理对一、总经理对“绩效考核绩效考核”的看法的看法 二、直线经理对二、直线经理对“绩效考核绩效考核”的看法的看法 三、人力资源部对三、人力资源部对“绩效考核绩效考核”的看法的看法 四、普通员工对四、普通员工对“绩效考核绩效考核”的看法的看法 第五章、各级员工对绩效考核的看法第五章、各级员工对绩效考核的看法 一、总经理对一、总经理对“绩效考核绩效考核”的错误看法的错误看法 1 1、总经理、总经理只是只是想通过想通过“绩效考核绩效考核”降低成本提高效益；降
6、低成本提高效益； 2 2、总经理很少认为将、总经理很少认为将“绩效考核绩效考核”作为培训需求分析的工具；作为培训需求分析的工具； 3 3、总经理有想和员工达成双赢，但没有采用、总经理有想和员工达成双赢，但没有采用“绩效考核绩效考核”方法；方法； 4 4、总经理认为、总经理认为“绩效考核绩效考核”是其他员工的事，他不想花太多的时间。是其他员工的事，他不想花太多的时间。 二、直线经理对二、直线经理对“绩效考核绩效考核”的错误看法的错误看法 1 1、直线经理认为、直线经理认为“绩效考核绩效考核”是人力资源部的事；是人力资源部的事； 2 2、直线经理不认为、直线经理不认为“绩效考核绩效考核”是管理团队
7、的工具；是管理团队的工具； 3 3、直绩经理不认为、直绩经理不认为“绩效考核绩效考核”是他们的工作职责。是他们的工作职责。 三、人力资源部对三、人力资源部对“绩效考核绩效考核”的错误看法的错误看法 1 1、人力资源部认为、人力资源部认为“绩效考核绩效考核”会惹火烧身，是企业最敏感会惹火烧身，是企业最敏感 的的“一根筋一根筋”。 2 2、人力资源部认为、人力资源部认为“绩效考核绩效考核”技术他们是具备，但企业不技术他们是具备，但企业不 具备具备“绩效考核绩效考核”的条件。的条件。 四、普通员工对四、普通员工对“绩效考核绩效考核”的错误看法的错误看法 1 1、普通员工认为、普通员工认为“绩效考核绩
8、效考核”是对他们进行控制。是对他们进行控制。 2 2、普通员工没有认为、普通员工没有认为“绩效考核绩效考核”是他们进行业绩表现的一是他们进行业绩表现的一 种最佳方式。种最佳方式。 绩效考核应注意的几个原则绩效考核应注意的几个原则 不能不教而诛；不能不教而诛； 尽量不伤害其自尊心；尽量不伤害其自尊心； 不要全盘否定；不要全盘否定； 不要掺杂个人恩怨，产除异已；不要掺杂个人恩怨，产除异已； 淘汰面不宜过大；淘汰面不宜过大； 不要以罚代管；不要以罚代管； 不要激化矛盾。不要激化矛盾。 预预 祝祝 天下所有美好的事情天下所有美好的事情 都发生在你们身上都发生在你们身上! ! İ豔鎇醬!各喖艡苤倀陔慕鎇
9、醬!醼!艁吃喖卡芅膩鴀İ陔慕蕓鎇醼2鎂躬醬!迟醬!各螨舢倀鎂蠀鴀醬!醬!醬匡鴀頀1醬醬!醬醬匡鼀醬!身醬!軻醬!躎醬爡醼1醼刡醼戱醼醼!醼蠐偰瀠瀠灐偰瀀s灰偰灐偐灰偐倠倠偐倠倠倀偐偐偐偐倀倠倠倀倠乀稀鎇蠀鴀醬!醬!醬刡鴀頀1醬醬!醬醬刡鼀醬!身醬!軻醬!躎醬爡拹!醼!醼戡鰐!醼1醼醼!醼醼!醼踡灀偐婰瀠偰瀀灰灰偐偰灐瀠灰倠偐灐瀠倠倠欠偐偐偐偐倠倠倠倠縀鎂娪醬!醬!醬!醬醬鰀*吊蟁隞漀踀醬迪醬脲!醬!醬輐醬!醬!醬2醬!醼醼2醼2醼2讨醼!脐鎂踁蠀鬀谐踀餀鼀醼醼!醼!醼!诊醼!醼!趮醼!醼!倁瀀灀瀀脠瀀脰B吊狁蝌醬!趈醬!鷍醬!醬!醬醬醬!颙醼!醼!醼!醼!醼!醼!醼!醼餀氐倠【脠笐怰鎂鎇鎂0鰀
10、蠀騀騀偠脠吊跁蜨螡醬!醬2颚醼醼!骚醼!词醼!怀璒鎂İ璒鎇倰İ鎂醬!吇俈艛蕀颈醼!醼!醼!醼!趹醼!吊俈蝛蕀颈醼3醼醼2醼趹醼2艁吃苪脗鎇醼A倀艁各寲艦戵腢艁吃寲蝦戵腢鎂b天天文档在线 联系qq：744421982绩效考核系统 目录 目录1一、绩效管理的组织系统2二、绩效考核系统辅导流程3三、绩效考核系统辅导计划4四、绩效考核系统介绍5五、案例说明8六、管理培训课程13 编写者 : 2003/10/01人力资源系统职务评估职务分析部门职能分析完善组织架构任职资格管理任职标准职业通道评价系统职业发展通道目标系统战略目标企业KPI部门KPI岗位KPI流程梳理整合物流整合资金流动态薪酬系统任职能力
11、 职位系统 薪酬调查 考评业绩回报/报酬动态薪酬+奖金基于战略的激励系统目标/计划教练/辅导评核系统考勤,奖惩考核/检查信息化整合一、绩效考核系统辅导流程管理诊断诊断结果分析 诊断报告书 岗位分析诊断（每个岗位） 岗位分析（每个岗位） 管理培训 考核项目、要素拟定 考核系统运行核系统运行 修订系统考核分析 改善方案、培训、辅导 与高层面谈；与经理层面谈；与主管层面谈；与技术层面谈；与初级层面谈；抽样与工人面谈工厂优、劣势分析；管理共性优、劣分析；人员素质的优劣分析；人员能力的优劣分析(整体分析)高级人员岗位分析；中级人员岗位分析；初级人员岗位分析；基层人员岗位分析；技术人员岗位分析； 诊断完成
12、后撰写岗位分析； 绩效考核系统A.内容格式 A.几种模工B.如何分析 B.运作方法C.统计分析D.如何改善见课程表高级人员考核要素；中级人员考核要素；初级人员考核要素；基层人员考核要素；技术人员考核要素；特种岗位考核要素检讨运行问题检讨后修订考核系统运作辅导、监督运行问题检讨依据检讨结果修订运行监督、辅导二、绩效考核系统辅导计划 时间序号 项目内容2003年10月2004年2月10/1 10/1510/1610/3111/1 11/1511/1611/3012/1 12/1512/1612/311月一管理诊断二诊断评估报告公司优、劣势分析三管理培训四各级人员岗位分析五考核项目要素拟定、各级人员
13、的考查要素六考核系统拟定七考核系统运行、运作问题检讨八考核分析、依据检讨结果修订九改善方案拟定十管理培训辅导三、绩效考核系统介绍（一）岗位分析1、岗位分析目的 -落实岗位的职责和权限，工作条块清晰，不至于管理模糊和混乱-各岗位工作内容轻重明确，有利于工作重点和时间管理及授权管理 -为公司人力招聘提供标准依据-岗位的资格确定，岗位人员了解自己与要求的差距，以采取措施改善不足2、职务说明书见案例（二）考核方案1、 考核的目的 通过建立适于本公司最优化评估体系，实现全面优化管理，提升员工的管理能力、工作业绩和自身素质 根据考核的结果确定员工培训、报酬、晋升、降职、调动、技能提升、激励、辞退等工作的合
14、理性 可发现因人的原因而产生的工作缺陷和不足，以采取改进措施 正确的考核，使人们了解和发现自己的缺点，自我改善的效果比消极的指责与批评好得多 2、考核原则 “三公”原则 : 公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。 全方面，多角度考核的原则3、考核层次 管理职系：经(副)理级、专员级、课(组)长级 专业职系；技术人员4、考核委员会 人员构成：总经理室成员，由总经理主持5、本考核系统特点扣分和加分相结合 与目标实施相结合 部门评估与相关部门评估相结合 发现弱项与改善相结合 监督与自我管理相结合 月、季、年度考核相结合激励作用6、考核共性要素（KPI） 工作态度 纪律性、 积极性、合作性、 责任感、 进取心 （学习精神） 服从性 工作技能 专业技能、分析判断能力、沟通协调能力、计划能力、创新能力、指导能力、领导能力 、激励能力、工作方法、执行力、理解能力、策划能力、应变能力 、检讨能力 、处事能力、组织能力、控制能力、及时发现问题能力、灵活性、信息沟通能力、表达能力、人际关系能力、独立工作能力、亲和力、解决问题能力 、工作方法 工作业绩 质量 、数量、损失（物料损耗、设备损耗、废品率、事故率）、效益 、工作准确性、群体气氛、目标完成情况 工作知识：基础知识、专业知识 、 素质：成本意识、品德言行、思想素质 、危机意识、竞争意识 7、考核个性要素 （部分举例）
