1、评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第17页保密文件、版权所有 选择KPI指标的原则 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求 ，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评 工作效率 细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使 KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指 标可以直接评定 界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清 楚，避免产生歧义 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第18页保密文件、版权所有 KPI确定方法 KPI（Ke
2、y Performance Index）即关键业绩考评指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内 容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的4-7个 最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第19页保密文件、版权所有 确定初步的绩效指标 绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流程所要达到的目的而设定，不 同类型的企业、不同的部门的战略定位及
3、发展规划将会产生不同的绩效指标： 电金及GB事业部，成熟期产品，维 持品牌知名度，以品牌和服务确保 稳定的市场份额 营销 销售额 毛利 营销费用 回款率 用户满意度等 某软件公司部门定位及战略主要流程举例可能的绩效指标 教育事业部，新开发产品，产品及 市场开发，建立核心竞争力 研发 合同意向数量 新产品开发数量 是否完成进度、投资及质量 目标等明确的目标性指标等 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第20页保密文件、版权所有 测试绩效指标的有效性 1、确定初步的绩效评价指标体系 2、对体系进行完整的评估测试 3、评判单个指标的有效性 4、评判整个指标体系的平衡
4、性： 是否能够保证流程的质量满足客户需求 是否能够控制流程的成本 是否能够保证流程的效率 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第21页保密文件、版权所有 通威集团KPI指标体系说明(一) 每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的 解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗 成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和
5、被考评人在确定KPI指 标时需要就KPI内容达成共识。 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定 它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投 入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初 确定KPI内容时确定。 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第22页保密文件、版权所有 通威集团KPI指标体系说明(二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息
6、从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情 况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。 部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标 蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向 被考核人提供反馈的作用。 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第23页保密文件、版权所有 绩效考评内容：指标体系 通威集团绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标
7、，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能 力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工 作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量 和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩 效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实 际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定， 不可随意更改 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第2
8、4页保密文件、版权所有 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考 评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员 工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容 业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内 容 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第25页保密文件、版权所有 绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要 对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评 是对KPI考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评
9、 分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审 核 KPI与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力 资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工 作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权 重分配 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第26页保密文件、版权所有 绩效考评内容：能力考评 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评 主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分 配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的
10、能力，根据 被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职 务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工 考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能 力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能 力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的 例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力 考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 规划员工职业发展
11、，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第27页保密文件、版权所有 绩效考评内容：态度考评（一）! 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是就员工对 某项工作的认知程度及为此付出的努力程度的考察，工作态度是工作能 力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协 作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入考评。 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第28页保密文件、版权所有 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面
12、： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第29页保密文件、版权所有 绩效考评内容：工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 权重分配由企业发展
13、所处不同阶段并结合企业实际情况决定的，处在不同发展阶段的 企业, 对于评估内容侧重也是不同的 创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20% 成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5% 成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23% 衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16% 更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23% 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第30页保密文件、版权所有 绩效指标体系使用手册 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询
14、项目建议书 2002年5月17日第31页保密文件、版权所有 考核与激励方案举例 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第32页保密文件、版权所有 绩效管理体系阶段交付成果 交付成果： 1.各岗位绩效指标（KPI）清单 - KPI的计算公式 - KPI权重分布方案 - 会议纪要形式的公司目前经营条件下各指标的 可能结果及战略目标对各指标的要求 - KPI目标方案 2.各部门不同岗位员工能力要求清单 3.员工绩效评估表 4.绩效管理实施手册 5. 绩效考核结果的应用 6.培训课程及材料 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第33页保
15、密文件、版权所有 议程 项目背景及目标 工作步骤及交付成果 绩效管理体系 员工职业发展设计 人力资源管理流程 时间安排 项目组织 新华信咨询经验及部分咨询顾问简历 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第34页保密文件、版权所有 员工职业发展设计工作步骤 阶段目标： 1.完善通威集团职级设计 2.通威集团典型员工职业发展设计 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第35页保密文件、版权所有 职业发展设计阶段主要工作 员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望； 根据公司的现有职务划分不同的职级； 确定各职级的级差工资； 选择典型岗
16、位设计员工在通威集团的职业发展道路。 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第36页保密文件、版权所有 首先应明确公司对员工的职业发展承担责任 员工 公司 个人发展计划 培训计划 员工入职培训 员工在职培训 辅助制定发展 计划 辅助制定培训 计划 公司员工 共同发展 责任 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持 。 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。 部门经理 规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书 2002年5月17日第37页保密文件、版权所有 内部招聘 员工从入职到有所成就的发展历程都会得到公司的支持 试用阶段 在职培训 导师制 发展阶段成就阶段 入门培训 多重阶梯 岗位轮换专业人员培 训计划 职业经理人 培训计划 赋予更大责 任 规划员
