1、通威集团有限公司培训管理办法新华信管理咨询制作2002年8月22日3 培训管理办法 通威集团有限公司目 录第一章 总则11.1培训宗旨11.2培训原则11.3培训目的11.4培训对象11.5培训资源11.6培训课程21.7培训的组织者2第二章培训分类22.1新员工培训22.2基础性培训32.2.1部门内部培训32.2.2部门交叉培训32.2.3通用类培训42.2.4专业类培训42.3晋职培训52.3.1经理人培训52.3.2技术专家培训52.3.3长期教育6第三章培训评估63.1评估标准63.1.1新员工培训与基础性培训评估标准63.1.2晋级培训的评估标准73.2评估人73.3评估程序73.
2、3.1新员工培训评估程序73.3.2通用类培训评估程序73.3.3专业类培训评估程序83.3.4晋级培训评估程序8第四章其他规定84.1培训考勤规定84.2被培训者奖惩规定94.3培训者管理规定94.4培训档案管理94.5 培训费用管理94.6其他910第一章 总则1.1培训宗旨第一条 员工培训的宗旨是促进公司人力资源开发、提高员工素质、陶冶员工情操、增强公司凝聚力，使所有加入通威集团的员工符合通威管理模式及满足集团发展需要。1.2培训原则第二条 公司对员工的培训遵循以下原则：（1） 全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。（2） 系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系统设
3、置的，是配合员工职业发展计划的系统工程。（3） 全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作态度等的内容。1.3培训目的第三条 公司培训的目的主要有：（1） 通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效。（2） 提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。（3） 培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合。（4） 构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，以提升公司整体的绩效及竞争力。1.4培训对象第四条 培训的对象为公司总部的全体员工、子公司中级及以上管理干部和重要岗位人员。1.5培训资源第五条 公司可使用的培训资源有公司内部和公司外
4、部两类。（1） 公司内部培训资源，指公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师。（2） 公司外部培训资源，指公司外部可担任特定内容讲解的专家和专业讲师。1.6培训课程第六条 每年10月份，人力资源部向各部门及子公司下发培训需求调查表。第七条 根据员工调查问卷的需求并且结合公司的发展战略和以往的课程设置，人力资源部在每年的12月底之前制定出明年员工培训指导计划。1.7培训的组织者第八条 人力资源部主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。第九条 总部人力资源部负责总部全体员工、子公司中级及以上管理干部和重要岗位人员的培训：（1） 制
5、定集团年度培训计划并组织实施。（2） 协助、指导各子公司制定培训计划，审核其培训计划的合理性，并提出具体意见。（3） 对子公司培训工作进行指导、检查、考核。（4） 年终对该年度培训工作进行总结，填写总部培训计划完成情况记录表。第十条 各子公司人事行政部负责该公司员工的培训：（1） 各子公司人事行政部每年末编制下一年培训计划，并于每年12月中旬前报总部人事部。培训计划应覆盖公司全体员工。（2） 各子公司认真组织实施培训计划，做好培训记录，每半年以书面形式向总部人事部汇报培训工作完成情况，并在年终总结时填写该年度培训计划完成情况记录表。第十一条 各部门经理及相关人员负责协助人力资源部进行培训的实施
6、、控制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。第二章 培训分类2.1新员工培训第十二条 新员工培训是指对新入职的员工进行的培训，主要内容包企业文化、员工手册、质量管理手册中与岗位相关的文件、与岗位相关的程序文件、公司产品、公司组织机构、规章制度、所担任的业务工作介绍。第十三条 凡公司新进人员必须参加公司举行的职前培训，未经培训，不得上岗，不得转正。第十四条 未参加新员工培训的员工，不得参加公司组织的其他培训。第十五条 新员工培训由人力资源部利用公司内部培训资源，统一组织、实施和评估。（1） 新员工入职前一周，人力资源部组织适当内部培训资源，制定新员工培训计划。新员工培训一般安排在新员工入
7、职时或入职后一个月内。（2） 人力资源部根据培训计划，要求各部门经理安排新员工按照规定的时间和地点准时参加培训。（3） 人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并对每位新员工的表现情况做下记录。（4） 培训结束时，人力资源部将综合评估新员工的培训效果，成绩合格者准许回部门参加工作，人力资源部将其员工培训考核记录表提交各部门，同时为新员工建立培训档案，并留存此次培训记录。2.2基础性培训2.2.1部门内部培训第十六条 部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训资源对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。第十七条 部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施。第十八
8、条 部门内部培训的内容，可以由部门经理直接安排的与工作相关中的业务知识和岗位技能的交流分享，也可由员工向部门经理提出培训需求申请。第十九条 部门内部培训的形式，可以是小规模、灵活实用的，例如部门例会、业务小组沟通等。第二十条 部门内部培训的实施者，可以是部门经理，也可以是在业务方面有专长或经验的员工。部门经理负责内部培训计划的组织实施。2.2.2部门交叉培训第二十一条 部门交叉培训是指利用公司内部培训资源，在相关业务部门之间开展的与工作内容相关的知识、技能的交流培训。第二十二条 部门交叉培训由人力资源部负责协调相关部门资源，统一组织、实施、控制和评估。（1） 公司各部门可根据工作的实际需要，由
9、部门经理在每年度的培训需求调查表中填写对部门交叉培训的需求申请。部门经理也可以根据情况随时向人力资源部提出部门交叉培训申请。（2） 人力资源部根据各部门提出的培训申请，并充分考虑加强相关部门的业务沟通和配合，结合公司经营的工作重点，制定适当的部门交叉培训计划。（3） 根据培训计划，人力资源部负责协调相关业务部门，整合公司内部培训资源，组织落实交叉培训计划。2.2.3通用类培训第二十三条 通用类培训是指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设等。第二十四条 通用类培训是由人力资源部负责统筹策划、内容设置、组织实施
10、和评估工作。（1） 员工可根据个人工作需要，在年度培训需求调查表中填写相应的需求申请。（2） 人力资源部在充分考虑公司培训的整体性和系统性的前提下，汇总员工提出的培训申请，制定培训计划，实现通用类培训在全员范围内逐级、逐步实施。（3） 根据培训计划，人力资源部负责选择内外资源、安排培训实施，各部门要积极配合，确保效果。2.2.4专业类培训第二十五条 专业类培训是指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括养殖业知识、饲料知识、新型原料知识、饲料生产、饲料市场营销知识与方法等。第二十六条 专业类培训是由人力资源部负责计划制定、实施和评估工作。（1） 部门或员工可根据工作的
11、实际需要，在调查问卷中提出对专业类培训的需求申请。（2） 当经营环境、工作内容发生变化等情况时，需要临时培训时，各部门也可以向人力资源部提交报告申请临时培训。（3） 人力资源部根据部门和员工提出的培训申请，经实际情况分析，以提升专业领域的知识和技能为目标，制定适当的培训计划。（4） 根据培训计划，人力资源部负责选择公司内外资源，组织落实专业类培训计划，接受培训的部门或员工要积极配合培训的实施工作。2.3晋职培训2.3.1经理人培训第二十七条 针对“双高及一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度。其核心思想是有针对性地提高通威集团有限公司核心人员的
12、职业管理素质，培养一批德才兼备的管理人才。第二十八条 培训课程分为两类：（1） EMBA课程培训称职的总经理级员工、“双高及一高一符合”部门经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内高校的EMBA培训项目。保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。EMBA培训为在职培训项目。（2） 短期经理人培训课程 表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，公司向员工提供短期经理人培训课程，包括各种外部教育机构、培训中心或是公司内的高级管理人才提供的短期培训课程、交流会。本类课程可以涉及以下几部分内容：商务英语，心理训练，战略管理，财务管理，人力资源管理，营销
13、管理，组织行为学等。原则上员工参) 指标1997 经营额 (亿美元) 支持性实业比例 内贸比例 200120052010 7 ( 12*) 13 20 29 ?10%20% 26%?10.8% 18% 30% * 包括九家茶叶公司 51 上海尚道企业管理有限公司 Tel:021 62471630 Fax.: 021 62476022 集团战略目标的组合指标(二) 指标1997 毛利率 运作费用比例 净利率 200120052010 8.4% 净资产回报率 库存周转 (次) 7.4%8.8%10.2% 9%5.4%5.3%5.2% 1.7%2%3.5%5% 4.1%10%15%20% 3.968
14、10 52 上海尚道企业管理有限公司 Tel:021 62471630 Fax.: 021 62476022 在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下，CNA公司需要采取新的发展战 略，通过多种业务组合来达到战略目标 1995-1997年中国进出口总额年均增长率为 5% 1995-1997年CNA公司进出口总额 (不包括 九家茶叶公司) 年均增长率为 - 4.3% 1998年1-9月全国初级产品出口额较去年同 期下降 12.9%，出口总额中初级产品的比 重下降到 10.9% (1997年为 13.1%) 1999年1月1日起允许私营企业及科研院所 经营进出口业务 1998年8月10日起茶叶出口不再实
15、行统一联 合经营 “外贸特许权制”将改为“登记备案制” 实行国营贸易制度的商品种类进一步减少 战略 目标 19972001 服务贸易 (船运、保险代理、仓储 等)，及其他新业务单元 国内贸易 重点发展的外贸业务 (板块、拳头 产品) 部分业务萎缩、退出 (部分进出口 商品、酒店、百货、外贸代理等) 经营额 53 上海尚道企业管理有限公司 Tel:021 62471630 Fax.: 021 62476022 以经营额（而非进出口额）作为指标来制定公司战略目标 19972001 船运、保险 代理、仓储 等营业收入 连锁店等及其 它新业务单元 自营收入 代理收入 (代理佣金) 进出口贸易 服务贸易
16、 国内贸易 其他 20052010 12* 10.7 12.7 15.7 21.7 29 20 11.7 16.2 国内贸易 其他+服务贸易 进出口贸易 CNA公司经营额构成 经营额 (亿美元) 批发、仓储 物流等收入 7 1 3 5 10 15 20 25 30 * 包括九家茶叶公司 54 上海尚道企业管理有限公司 Tel:021 62471630 Fax.: 021 62476022 关键措施：培养板块的拳头产品、开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统（ 九家茶叶公司） 进出口贸易 2001年经营 额亿美元 2005年经营 额亿美元 2010年经营 额亿美元 关键措施 1997年 经营额 亿美元
17、 CNA公司总经营额132029 12.0 (7.0*) 10.7 组建业务板块 培养拳头产品 重组茶叶系统 12.715.7 12 (6.73*) 1.4 以茶叶种植、改良及加工为基础，建立全国性 批发销售网络 完善上述网络，经销其他板块商品 3.57.60.0国内贸易 1.0 以船运为龙头，建立包括保险代理、仓储在内 的服务贸易 开拓新业务板块 3.56.00.3 服务贸易 及其他 * 不包括九家茶叶公司 55 上海尚道企业管理有限公司 Tel:021 62471630 Fax.: 021 62476022 进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标 进出口贸易： 业务板块 及拳头产品 天然饮
18、料板块 天然服装板块 其他板块 其他进出口贸易 1.6 1.9 2.2 2001年经营 额亿美元 2005年经营 额亿美元 2010年经营 额亿美元 茶叶 裘革皮服装、羽绒服及制品羊绒服装 板块 2.4 2.3 板块 3.5 3.2 板块 业务板块 木材、地毯、蜂蜜、干果等 CNA公司进出口经营额10.7 12.715.7 5.0 茶叶系统 对九家茶叶公司进行并购及重组，借 此形成对主要产茶基地的控制 3.0 5.0 4.0 5.0 1.5 0.9 拳头商品 2.1 1.2 拳头商品 3.0 2.0 拳头商品 1.8 1997年 经营额 亿美元 12.0 3.2 5.3 1.2 0.5 拳头产
19、品 56 上海尚道企业管理有限公司 Tel:021 62471630 Fax.: 021 62476022 国内贸易及服务贸易战略目标 1.2 2001年经营 额亿美元 国内贸易 全国性的茶叶批发销售网络 2005年经营 额亿美元 2010年经营 额亿美元 业务内容 2.85.1 1.03.56.0 0.0 1997年 经营额 亿美元 0.3 0.2 同时在此网络中经销其他板块相关产品 开发其他业务网络 0.72.50.0 船运、保险代理、仓储及内陆运输等服务贸易及其他 57 上海尚道企业管理有限公司 Tel:021 62471630 Fax.: 021 62476022 作为天然饮料板块的拳
20、头产品，茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别 取得更高的市场份额 出口市场份额目标国内贸易份额目标 2010 假设：全国年均出口增长率为3% 3.7亿美元 4.2亿美元 5.2亿美元 50% 40% 13% 80% 茶叶系统 CNA公司 1997 重 组 60% 200120052010 全国出口3.3亿美元 重 组 全国 约11亿美 元 茶叶系统 ?% CNA公司 0% 10% 假设：全国年均销售额增长3% 1997200120052010 20% 30 % 12亿美元 14亿美元 17亿美元 茶叶及相关饮品 58 上海尚道企业管理有限公司 Tel:021 62471630 Fax.: 021
21、 62476022 服装(羽绒服、羊绒衫、裘革皮服装)首先应当在出口贸易中达到更高份 额，然后再逐步向国内市场发展 羽绒服装及制品出口羊绒衫出口裘革皮服装出口 7% 11% 17% 3% 5% 1995-1997年全国平 均 5.6亿美元 CNA公 司3.9% CNA公司 3.7% 7% 11% 17% 1995-1997年平均200120052010 1995-1997年平均200120052010 1995-1997年全国平 均 1.4亿美元 1995-1997年全国平 均 16亿美元 1995-1997年平 均 200120052010 CNA公司 0.7% 假设：全国羽绒服装及制品出口
22、保持在 95-97年平均水平 假设：全国羊绒衫出口保持在95-97年 平均水平 假设：全国裘革皮服装出口保持在95- 97年平均水平 2.4天天文档在线 最全资料平台 QQ:744421982连锁超市项目计划书（预案） 上篇：市场机会与总体设想一、 超市业态发展迅速，市场机会巨大。1、中国超市发展迅速。超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金
23、融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。2、超市，理想的投资机会。需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段
24、落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是xxx公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。如何抓住这一机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标
25、识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。二、xxx公司经营超市的设想1、总体构想xxx投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业，总部拟设厦门。我们的目标：近期目标是在24年内成长为分店遍布全省的全省性连锁超市企业，拥有50-60家连锁门店，并进一步跨省运作。中期目标是，510年内，在全国20余个省区设店，成为一个全国性的连锁超市公司，拥有近千家门店，并设法在海外上市；长远目标，是进一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区拥有分店的超市公司，并进一步跨洲运作。我们企业的经营特色，除具备一般连锁
26、超市商品丰富、价格便宜的特征外，更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质多样的服务上。同时，我们将采用更科学的管理模式，塑造具有鲜明特色的企业形象，努力使资金周转更顺畅快捷，资信度更高，信誉更好。 我们企业的经营策略是，避开大城市，特别是回避与国际性大型连锁企业在大城市的直接竞争，集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场，成为此类市场中的领导者。我们超市的形态以小型连锁为主，具体来说，我们把分店划分成三种类型：a、一类店，面积约300500平方米。具有宣传企业形象的作用，同时可作为区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理、协调职能；b、二类店，面积约200平方米。主要用于向中小城
27、市中的大型社区、区域性商业中心以及农村城镇市场提供较为丰富的商品，满足顾客多方面的生活需求；c、三类店，面积约100平方米。作为中小城市的社区店，主要作用是向生活区内居民提供方便、快捷的购物场所，满足居民对一般食品、日用品的日常需求。 一般的做法是，在中小城市中，我们将在商业区、交通枢纽、区域性商业中心、大型社区的商业街一带开设少数一、二类店；大量选择有市场空间的居民区出入口、公用建筑、区内商业街一带开设三类店。这样即宣传了企业形象，又牢牢吸引当地居民，成为区域内市场的领导者。在小城镇，我们将以一、二类店为主，利用资金、管理等方面的优势，拉开与当地零散经营业者的档次，面向城镇内所有顾客提供商品
28、和服务，抢先确立在此类城镇内市场领先者的地位；2、 近期计划内主要目标市场的市场情况及经营构想（1）、厦门市a、市场情况： 总人口130余万，其中市区人口约60万。另有外来人口约50万。人均收入约1000元/月，在食品及日用消费品方面的人均消费支出约500元/月。 商业方面，旧有商业街是中山路；新市区扩展迅速，形成了新的区域性商业中心和居民区内的商业街，有较大市场空间。 交通方面，公路交通十分便利，公交汽车是最重要的交通工具，自行车、小巴做为补充性交通工具存在。b、 竞争情况： 全市性竞争对手（即A类竞争者）为闽客隆、倍顺超市。前者是私营企业，现有12 家分店，总面积逾7000平方米，其分店面
29、积差别很大，大者1090平方米，小者约260平方米；后者是法国人开设的连锁店，企业形象、管理方式较具外企风格，现有9家分店，正在筹划第10、11家分店。分店面积一般在100200平方。 区域性竞争者（B类竞争者）为小区内超市，一般面积在50100平方，经营管理都是传统型的，商品大同小异。此类竞争者数量较多。C、经营构想： 做好企业形象宣传的同时，大力发展三类店，集中精力拓展居民区内市场。 具体说，在市区交通枢纽一带设一类店1家，做为总店，同时做为宣传展示企业形象的窗口和舞台；企业经营的重点是在居民区出入口、公用建筑、区内商业区一带开设三类店，牢牢吸引住区内顾客，成为区域内零售业的市场领先者。（
30、2） 漳州市漳州市总面积12600平方公里，总人口约450万。农村人口以农业、林业为主业，城镇居民以小商业为主业。人均月收入300400元，但区域间差别很大。漳州行政区划分成芗城区、龙文区（二区构成漳州市区）、龙海市、长泰县、华安县南靖县、平和县、漳浦县、诏安县、云霄县、东山县等2区1市8县。现以芗城区、龙海市为例做一分析。芗城区：a、市场情况：芗城区为漳州市区的主体，属地级市。人口约50万，其中城市居民23万，另有约10余万外一人口。人均收入约600700元/月，人均消费支出约480元/月。商业方面，旧有商业区以胜利西路两侧，新华南北路和延安南北路中间的区域。目前城区向西南、东南扩展，新建住
31、宅第一层习惯于性的建成小店铺，使新居民区四周街道形成了新的小商业街。交通方面，大约70%的人以自行车、摩托车为主要交通工具，其次为步行或乘三轮车。公交车很不发达。b、 竞争情况：同类超市竞激烈。A类竞争者中，芗客隆是最大的连锁超市，共7家分店，分店面积在160300平方米之间。目前正在准备开设长泰、南靖分店。 其次为吉马购物，有3家分店，面积差别委很大，小者380平米，大者逾1000平方米。 再次为信义超市（2家）、新裕超市（2家）。B类竞争者中有万鑫、佰鑫、华百、兴华、百货大楼等。AB类对手的商品价位普遍低于厦门。 另有佳德士便利连锁店，目前有70余家分店，计划在10月份达到80家。分店面积
32、一般在1020平方。部份商品为自有品牌。 此外，还有闽南小商品批发市场，面向农村市场。c、 经营理念：漳州市区面积小，不存在大的居民小区，个人购买力相对较低，出行以自行车摩托车为主，同类超市间存在激烈竞争。 针对这些特点，我们拟以一类店介入市场，店址选在市区交通枢纽或商业区，以具有现代气息的企业形象、相对较低的价位吸引顾客，站稳脚跟；随着城市新区的开发转而扩展三类店，吸引居民区顾客，最终成为城市内主要的市场领先者。龙海市a、 市场情况： 龙海市为县级市，市区人口约67万，加外来人口34万，计10余万人。居民以从事小商业为主，人均收入约500元/月，人均食品、日用品消费支出约300元/月。 商业
33、方面，商业区相对集中。目前龙海市正处于旧有商业模式向新商业模式过渡阶段。国有商业企业如百货大楼、纺织品公司、人民商场等受制于旧体制，失去了活力，但又控制着市内最佳位址的店面；而现代意义上的新型的超市企业尚处于萌芽阶段。 龙海市主要商业区正准备全面拆迁改造。b、 竞争情况： 有影响的竞争对手是兴华超市，面积约320平米（两层），商品品种少，价信位高，管理松懈，企业形象类似于厦门市的B类店。 另一方面，该超市客流量却很大，（20：0021：00，进入顾客数为294人）显示该市场空间很大。c、 经营构想： 以一类超市形式进入市场，在商业区一带选址。以超市的现代气息、丰富而便宜的商品、和相对舒适的购物
34、环境吸引全市区的消费者，成为市场领先者。 这一方式适用于其它类似的小城镇。（3）、泉州市 泉州市总人口约650万，另有外来人口约100万。人口密度较高，且分布不均，70%集中在鲤城区、石狮市、晋江市、南安市、惠安县等沿海一带。泉州行政区划分成鲤城区丰泽区洛江区石狮市晋江市南安市惠安县安溪县永春县德化县等3区3市4县。在市场情况与竞争情况方面，泉州、石狮、晋江类似于漳州，而其它市县类似于龙海。故可采用大体相同的经营构想。 （4）其它地区 计划在未来23年内，通过借鉴泉漳厦连锁超市的经验，开拓沿海地区的莆田、福州周边地区等区域市场。3、 初步计划。在这一分阶段，我们的基本理念如下：目标顾客：厦门、
35、泉州、漳州市区门店周围500米以内（或5-10分钟行程内）年龄在15-40岁的城市居民，其中尤以白领和单身族为主；学校内在校大学生；云霄、诏安等县级市城内1440岁居民。货品种类：顾客感觉最方便、最常用的生活必需品，如：所有家庭食品、速食品；洗衣清洁用品；个人卫生美容用品；烟酒类；袜子内衣类；低价日用品；小五金；报刊杂志、文具用品等，卖场约一半面积搞非食品、经营特色：突出快速、方便，满足例常性购买或便利购买的需求；以产品质量高服务亲切，拥有现代化的设备区别于一般传统杂货店；毛 利：争取1825%的毛利；管理原则：在良好的分工的基础上，做到：简单化，即作业程序简单化，减少不必要的报表与手续；制度
36、化，即制度手册作业程序明确，新手也能顺利接手；专业化，即专业分工，各司其职；标准化，即采购、订货、收付、陈列布局等均有标准程序。 根据企业上述构想和对市场情况的分析，初步制定未来几年的超市发展计划： 第一年（2000年7月1日2001年7月31日），超市总面积计划达到6000平方米，初步进行网络化经营，并培养大量管理人才。具体说： 一、厦门市区：一类店1家，三类店810家； 集美、杏林、同安等周边城镇：二类店13家； 二、漳州市区：一类店1家； 经济较发达的沿海城镇如龙海、云霄、诏安、漳浦、东山、南靖等县城：一类店35家； 三、泉州市区、石狮、晋江：一类店23家； 经济较发达的沿海城镇如南安、
37、惠安、安溪、德化、永春等地：一类店35家； 第23年，可根据实际市场情况，或者进一步拓展除福州以外的省内其它市场。或者走跨省发展的道路，选择市场情况较好的省份，重复福建省的经营经验。 下篇：xxx超市规划内容规章制度规划：管理制度规划管理制度策划1、 总部管理1） 总部组织架构与工作说明A、 总部组织架构图B、 部门职责说明书2） 人力资源管理A、 管理规章B、 薪资管理C、 员工考核D、 员工奖惩E、 员工升迁F、 员工招聘、任免、离职3） 行政管理A、 文件管理B、 文具管理C、 档案管理D、 出差管理E、 报表管理4） 员工培训管理A、 培训对象B、 培训课程C、 培训内容D、 培训流程
38、5） 会议管理A、 会议种类B、 会议控制规章制度规划规章制度规划2、 门店管理6）开店管理A、 开店流程B、 开店控制 7）商圈调查A、 商圈定义B、 调查项目C、 调查方法D、 调查报告 8）门店业务管理A、 业务流程B、 人员管理C、 服务管理D、 商品管理E、 销售管理F、 安全管理G、 设备管理 9）公司关系与危机管理A、 危机项目B、 危机处理 10）单店评估A、 投资金额B、 费用项目C、 营运评估 11）门店绩效评估A、 评估项目B、 评估方法C、 改善措施 12）门店财务管理A、 收银管理 B、 出纳管理C、 财务报表 3、 商品管理1）、仓储管理A、 商品进货B、 商品库存
39、C、 商品出货D、 商品包装 2）、商品配送管理A、 配送方式B、 配送流程 3）、商品采购管理A、 采购方式B、 采购程序C、 采购权限 4）、盘点管理A、 盘点方式B、 盘点处理2、企业形象策划。企业形象策划须交专业企划公司完成。 企业形象策划必须达到以下要求：a、 清楚的表明是卖食品、日用品的超市，而不是别的其它什么企业；b、 给人一种高质量、可靠性、可以信赖的感觉；c、 形象是简洁的、合乎潮流的，因而拥有长久生命力，至少可以保证在未来十年内不会落伍；d、 能够刺激顾客的购买欲望；e、 能突出表达我们超市方便、快捷、服务的宗旨。 形象策划需包含企业标识、外观门面设计、内部空间布局设计、服
40、装等等。3、企业文化建设的设想。 略。附：市场调查 厦门市超市市场调查报告 前言 2000年6月7日以来，我们对厦门市现有超市基本情况、16个选定的有设店潜力的区域进行了市场调查。至6月22日，第一阶段的工作已经大体完成了。由于连续降雨，这一工作比计划推迟了一天完成。 本篇报告将汇报这一阶段的工作成果。报告内容分成两大部分：第一部分是对现有超市的调查与评价，以便使我们清楚的了解竞争对手；第二部分体现了我们对初选的区域进行的考察，为选址决策提供参考。这一部分主要是以示意图的形式表现的。 需要说明的是，此类市场调查是一种开放的工作，不会因为这篇报告而结束。相反，这只是一个开始。调查还有第二阶段甚至第三阶段，以回答更深入的问题，或解决新出现的情况；更重要的是，随着新的居民区的不断出现，或是对现有区域的进一步调查，还会出现许多这样的调查论证工作。
