1、 智库资料让你的知识创造价值酒店培训体系的问题与对策培训是由组织策划的，系统的、动态的学习过程，是有计划地提高和发展个体、团队与组织效能的一种方法。培训的目的首先是使员工在知识、技能和态度(KSAs)上获得改变，其次是这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改进，而最终目标是为了组织效益。对于酒店行业，培训在塑造学习型组织，培育与加强企业竞争能力、保证组织可持续发展的过程中也扮演着重要角色。Ritz-Carton 酒店成功的一条重要经验是重视培训，将培训计划与集团战略计划和组织目标紧密联系在一起。所以，每个进入管理层的人员在就一年之内要接受250-310个小时的培训。 培训体系从过程来
2、看包括四个阶段：培训需求分析、培训方案和计划制定、培训实施及培训效果评估。它们是一个相互联系、相互制约、相互作用的整体，每一个环节会影响着培训的成败。培训体系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的目的是一致的，培训设计与实施要以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则。最终检验一个培训项目是成功还是失败可以通过对比培训预期目标与培训后的实际结果来实现，当后者等于或大于前者时，培训项目是有效性的，若相反则说明培训是低效或无效的。 1、酒店培训体系的现有矛盾 近年来，我国酒店业多形式、多层次的培训推动了全行业的发展。但从酒店业整个从业队伍来看，员工的整体素质并不高，人力资源因素已成为影
3、响酒店进一步发展的核心问题。据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2002年全国星级酒店的全员劳动生产率为752万元/人。而排在首位的是高品牌酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为1357万元/人。这说明我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距。同时，较之我国酒店的平均硬件水平和投资规模，全员劳动生产率水牛也是很低的。虽然这种状况涉及许多深层原因，但作为以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是一个重要原因。酒店业普遍存在着对培训认识不足、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技术不专业等问题。它们表现在两个方面： 培训认识和培训技术上的问题： 培训认识层面上三
4、个方面的矛盾： *培训与资金投入的矛盾。 据统计，近年来我国一些大城市许多酒店人员年流动率在30%-40%之间，人才流失己成了困扰我国酒店业人力资源发展的难题。同时，酒店业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致一些酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段，拿培训开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花钱不见效，花钱不讨好的事，有的酒店老总更是觉得：你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了，这不是为他人作嫁衣吗?由于培训经费捉襟见肘，酒店只能做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。其实，忽视培训与开发的企业环境下，寻求发展
5、的员工，会因找不到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降，最终导致离职率提高，这反而提高了人力成本。 *培训与经营活动的矛盾 现实中有两种普遍现象：经营状况好的酒店，维持着较高的开房率，淡季不明显，没有时间培训；经济效益差的酒店又舍不得花钱做培训。当培训工作与酒店经营活动发生冲突时，有一种认识认为，培训不救急，先给经营让道。培训部门制定培训计划很完整，但完成率却不高。业务部门也常有抵触、部门经理们报怨：人员编制越来越少，忙都忙不过来，哪里抽得出时间，安排人手组织培训、参加培训。 *培训与人才培养的矛盾 人力资源管理导向上的“重使用轻培养”反映在酒店就是缺乏一套有效的，建立在培训与发展基础上的人
6、才培养机制。酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，更多着重眼前，本着实用实效的原则。酒店没有根据长远发展目标，制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划，而只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。职业规划、梯队建设不过是一种空洞的概念。用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以人划线的现象很普遍。许多酒店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日；一些酒店仅从降低人力成本出发，大量使用在校学生做实习员工，没有成长的感觉导致许多科班出身的学生在还没真正踏进酒店行业时，就心生厌倦。 2、培训技术操作层面上的不足 从培训系统本身环节来看，酒店管理者对培训实施给予了更多关注，
7、却很少关注培训需求分析和培训评估，更有些根本不做培训需求分析或培训评估，而直接把结果好坏的责任指向培训实施者。一种普遍说法：培训就是上课，培训效果好不好就看老师课上得好不好。概括起来，培训系统在技术层面上存在着三个不足： *培训需求分析上的不足 首先，酒店培训体系中最忽视的是培训需求分析，这使培训预期目标的制定具有盲目性，直接影响了实施过程和培训效果。一家酒店请来一著名大学的几位老师来给员工上课，但发现效果很不佳，原因是老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高，更适合管理层的提高培训，而对参加培训的大多只有高中文化水平的学员来说，似平有些曲高和寡。其实这种情况普遍存在。一个没有经过认真分析而做出
8、的培训决策可能在开始就决定了它的失败，再好的培训者，再好的培训内容也达不到预期目标。这样的培训是对人员物力的浪费，也是培训成本的浪费。 *培训过程中的不足 在培训实施过程中，酒店的培训仍旧以课堂教学，知识讲授为最主要的形式，忽视了运用多样化的培训手段，所以，培训的技术创新能力不足。培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，而请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解酒店运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。 *培训效果评估上的不足 培训并不是目的，只是手段。如何能将学习成果应用到实际工作中才是关键。培训理论将它称为
9、培训的迁移问题。罗宾森(1995)的研究表明，在培训中学习到的东西只有不到30%转化到了工作中。目前，酒店培训的效果转化也是一个突出问题。一个完整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估，Kirkpatirck把它划分为四个层次：反应层次(reaction)、学习层次(learning)、行为层次(behavior)、结果层次(results)。而目前大多酒店对培训的评估只停留在一、二层面，就是考试加课程评估表。许多酒店认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度很大。其实，培训者的跟进评估虽然属于“培训过程之外的内容”，但从企业目标与培训目标
10、来看，它比培训过程本身有着更重要的意义。而现在相当一些酒店把培训做为点缀，或是当成任务，没有很多地关注到培训后的跟进管理。酒店缺乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依据。参加者到底在业务上有哪些改进与提高，程度如何?今后的培训需要怎样改进?对这些问题的回答管理者底气不足。 3、培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。 建立有效培训体系的对策以酒店发展战略为依托 一个培训未必就能立竿见影解决问题，但有效的、持续的培训就是服务质量、工作效率、管理能力的见效，就是企业竞争力的提升。其实一味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是企业的短视行为。
11、国外一项对1000家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高86%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提34%(National Center onEducational Quality 0f the Workforce，1995)。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店企业必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面。酒店培训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例，以在资金投入上给予保障。 4、以提高酒店产品质量为导向 正如海姆(Hiam，1992)指出的：培训是组织改进服务质量过程中最重要的方面，是全面质量管理成功的基础。酒店培训应对每个岗位制定一套以质量为依据的培训考核内容。做到人人培训，不培训不上岗，考核不合格不上岗。质量出现问题后及时培训，在改进过程中做好跟进培训。培训使员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧，通过不断提高业务素质和工作绩效水平满足客人的需要。 5、以需要分析为前提 酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。酒店培训部门或培训委托机构需要从组织要求、工作任务要求，个人要求三个方面进行细致的分析研究，保证培训方案制定充分考虑酒店经营管理的实际情况、管理者意图、出现问题所在
