1、项目，主营业务收费一般以本机场过去3年(至少1年)每起降架次平收入作为主营业务收费价格。对于有经验的评审人员，也可套用国家制定的收费标准，分别计算各种机型每起降架次收入，作为主营业务收费价格。对于新建项目，可参考同类机场每起降架次平均收入作为主营业务收费价格。机场建设费留成收费价格为：干线航班每位离港旅客25元，支线航班每位离港旅客10元。2、非主营业务收费价格测算方法机场非主营业务收费价格根据本机场或参考同类机场过去3年(至少1年)的实际业务量与收入，有关收费标准、服务合同、协议确定。评审报告中需披露的内容1、项目计算期各年份或代表性年份旅客吞吐量、货邮运输量、飞机起降架次预测。2、机场各项
2、服务收费价格。六、关于项目财务风险评审(一)关于机场项目计算期机场项目的计算期等于建设期加上运营期。运营期一般为20年。(二)收入、成本和税费的内容及计算依据1、收入机场业务收入包括主营业务收入和非主营业务收入两部分。(1)主营业务收入主营业务收入包括机场服务费收入和地面服务费收入。机场服务费收入包括：起降费；停场费；旅客服务费；安全检查费。地面服务费收入包括：一般代理服务费；配载、通信、集装管理及旅客与行李服务费；货物和邮件服务费；站坪服务费；飞机服务费；飞机勤务费等。机场各项主营业务收入一般按飞机起降架次乘以每起降架次平均收入计算。也可以套用国家现行机场收费标准，根据飞机起降架次、机型组合
3、分别计算各项主营业务收入。(2)非主营业务收入主要包括：广告收入；地面运输(机场旅客班车)收入；场地、办公场所及设施出租收入；零售、餐饮、宾馆服务收入；机场停车场收入等。非主营业务收入的内容根据机场的实际经营范围确定。(3)机场建设费一般不作为机场业务收入，但是，由中央财政返还地方的留成部分，可用于机场等民航基础设施建设，也可用于偿还贷款。个别机场，如首都机场、海口机场、上海机场，根据民航总局有关规定，机场建设费留成也作为其业务收入。如机场建设费地方留成由机场使用，应计算该项收入，可用为偿还贷款的资金来源。机场建设费地方留成 = 旅客出发量 收费标准因干线航班和支线航班收费标准不同(见项目市场
4、风险评审部分)，可根据干线与支线航班旅客吞吐量比率，采用加权平均收费标准。2、成本机场会计报表的成本科目包括：机场服务费、机场管理费、财务费用、其他费用。在进行财务分析时，应按生产要素法重新分类：(1)工资及福利费。根据职工人数和人均福利费用测算。(2)燃料、动力及水电费。根据耗用量和单位耗用量费用测算。(3)材料、器材、配件、工具费。根据耗用量和单位耗用量费用测算。(4)机场修理费。根据机场固定资产原值和维修费率确定。维修费率指维修费与固定资产原值的比率，一般为固定资产原值的0.8%至1.2%。(5)固定资产折旧。一般采用平均年限法测算。折旧年限与项目营运期一致，一般为20年。残值率为3-5
5、%。(6)无形资产和递延资产摊销费。无形资产摊销年限按相应资产的有效期限确定，一般不超过10年。递延资产摊销年限一般为5年。(7)其他经营管理费用。根据飞机起降架次和平均每起降架次费用测算。每起降架次平均费用根据本机场或参考同类机场过去三年(至少1年)的实际平均值确定。(8)财务费用。根据各项负债的利率计算。3、营业税及城市维护建设税和教育费附加机场主营业务营业税率为3%。非主营业务根据国家规定的税率计算。城市维护建设税和教育费附加按机场所在地政府的有关规定计算。4、所得税按国家规定的税率计算。5、盈余公积金一般按税后利润的10%或15%计算。评审报告中需披露的内容各项收入、成本测算价格指标；
6、盈利能力分析；偿债能力分析；不确定性分析。七、关于偿债能力评审机场项目主要还款来源：机场项目的主要还款资金来源为机场的经营收入和机场建设费留成。如果项目借款人还款能力不足，应通过建立完善的信用结构，落实政府补贴及其他还款资金来源。评审报告中需披露的内容1、还款资金来源、金额。2、对于需要地方政府补贴还款的项目，地方政府应出具补贴还款承诺函并明确补贴资金来源。八、关于信用结构评审(一)枢纽和干线机场项目的主要担保方式枢纽机场和干线机场项目一般以借款人的经营收费权及机场建设费留成权质押、资产抵押或保证担保等形式建立企业信用结构。如果借款人还款能力不足，要建立政府信用结构，落实财政补贴等还款资金来源
7、，以补贴资金建立还款基金专户。对于在信用贷款额度内使用贷款的优质客户，可根据我行的有关规定提供信用贷款。(二)支线机场项目的主要担保方式1、原则上以企业信用和政府信用相结合的方式建立信用结构，落实保证担保或质押担保，由地方政府承诺以财政资金补贴还款。2、对于有实力的大型机场集团，如大型机场集团公司统借统还的项目，一般采用质押借款人经营收费权、机场建设费留成权质押或其他担保方式。如果借款人还款能力不足，要建立政府信用结构，由地方政府承诺安排财政资金补贴还款。3、对于地方交通部门统借统还的项目，采用收费权质押或其他担保方式，以交通规费保证还款。风险提示机场项目的主要还款资金来源为机场未分配利润、折
8、旧、摊销、机场建设费留成、政府还款补贴，应以上述还款资金来源建立偿债资金专户。对于抵、质押担保，应在有关部门办理登记手续。中国最大的免费课件资源库更多免费资料下载请进：http:/ 明确集团管控模式，优化组织结构 建立科学有效的薪酬与激励体系 项目建议书（沟通版） 凯捷中国 2004年11月 2 阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 重庆协信（控股）集团有限公司同意不向非协信和其相关公司现任职员之 外的任何人展示、阅读或传递由凯捷咨询公司提供的与此项目相关的资料。 在协信和凯捷咨询公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归凯 捷咨询公司所有，项目建议书
9、中的内容不能由协信向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，协信应将本项目建 议书归还凯捷咨询公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。 知识产权条款 3 背景说明 q 2004年10月末，重庆协信（控股）集团有限公司财务总监孙洪梅女士向凯捷咨询（中 国）副总裁陈持平先生表达了重庆协信（控股）集团有限公司邀请凯捷咨询帮助进行管 理咨询项目的意愿，并明确了本次项目的范围为集团管理模式、集团组织架构调整和绩 效薪酬方案 q 2004年11月2日下午，孙女士与凯捷咨询（中国）副总裁李放先生、资深顾问黎昱先 生及顾问聂凯先生召开了电话会议，进行了本次项目的初次沟通。通过沟通，
10、凯捷咨询 对协信控股的基本情况及本次项目委托的意愿有了初步的了解 q 本项目建议书是凯捷咨询在与协信的初步沟通的基础上根据自己的理解得到的第一版 建议书，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表对协信控股的结论性诊 断和真实建议。项目开始以后，凯捷将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项 目建议书中内容不同的结论 q 本项目建议书中的称谓及缩写： 重庆协信（控股）集团有限公司：协信控股、协信、委托方 凯捷中国（上海）咨询有限公司：凯捷咨询、凯捷、受托方 4 本项目建议书分为六大部分 qq 凯捷对协信委托意愿的理解凯捷对协信委托意愿的理解 qq 凯捷对项目的解决思路凯捷对项目的解决思
11、路 qq 项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果 qq 项目组织及报价项目组织及报价 qq 项目参加人员介绍项目参加人员介绍 qq 凯捷咨询介绍凯捷咨询介绍 5 协信集团自创立以来，维持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区 著名的大型企业集团 资料来源：协信集团网站，凯捷分析 主营业务收入 （亿元） 飞跃阶段 94年注册成立 96年协信商厦 等竣工 成立物业管理 公司 97年时代天骄 项目立项 协信花园住宅 小康楼开工 起步阶段，摸索前进 更名为协信实业集团， 明确以房地产及概念延 伸为主导产业发展方向 成立城建公司，专注于 中高档住宅开发和商业 地产 明确主业，稳步前进集团化经营，两大业务
12、板块 01年调整组织模式与管控 模式，更名协信控股，集 团化运作 成立协信商务公司和协信 购物中心发展公司，商业 物业经营板块初具规模 03年西部国际汽车城项目 初创阶段成长阶段 成立天骄物业和机 动车交易市场，进 入商业经营领域 多元化发展尝试 基本形成了两 大主要业务板 块发展的格局 6 协信已初步形成了相对成熟的房地产投资开发和处于起步阶段的商业 物业管理经营为主的两大互补性业务板块 住 宅 房 地 产 开 发 商 业 物 业 经 营 现金流 现金流 时间 时间 房地产投资开发业务板块 包括住宅房地产和商业房地产 开发，经过近10年的运作发展 ，已相对成熟 住宅地产和商业地产的资金要 求
13、和回报周期不同，形成健康 的资金流组合 成功开发 “协信商厦”、 “时代 天骄” 等高质量项目，包括正 在进行“黄金海岸”等系列项目 商业物业经营管理业务板块 投资回报周期长但稳定，可以 提供持续稳定的现金流 商业物业运作对人员技能和组 织的专业性要求很高 协信在商业物业的运营方面处 于摸索阶段，不具备优势，需 进一步完善 商 业 房 地 产 开 发 现金流 时间 只租不售 带约出售 7 协信集团制定了大力发展商业物业经营业务的发展思路，引发了价值 链的转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战 获 得土 地 土地开发、房产开发 规 划 项 目管 理 融 资 营 销 基础设 施的建设 经营管理
14、开 发招 商 商 业规 划 品类 业态管 理 运 营管 理 营 销品 牌 房地产投 资开发业 务 相对短期的运作，资金的周转率相 对较高，关键在于开发拿地 强有力的政府资源和协调能力 房地产策划、营销能力，以及强大 的品牌优势 追求长期价值，持续稳定的现金流入 项目投资回报周期长，必须解决好项 目融资问题，如采用信托等 复合业态管理，对技能要求很高。包 括财务融资能力、商业规划、开发招 商、品类业态管理及运营能力 商业物业 经营管理 业务 向多业务模式转化 带来了总部功能定 位、管控体系、组 织架构，以及人力 资源体系的一系列 挑战 8 挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很
15、大要 求，引发了总部功能重心必须重新定位 协信控股集团 人力资源财务中心总裁办公室 城建公司 长信公司 中城联公司 购物中心 管理公司 商务发展公司 资料来源：协信集团网站，凯捷分析 现有组织架构中的总部职能部 门下沉，是基于专业化建设考 虑，只适用于单业务模式考虑 多业务模式共存对总部灵活的 资源配置能力要求很高，主要 是财务融资和技能构建等方面 必须重新界定总部的职能重心 总部职能重心的重新定位 9 企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求协信集团应该更多 的依赖体系化的管理，明确对下属业务的管控原则及要求 协信控股集团 人力资源财务中心总裁办公室 城建公司 长信公司 中城联公司 购物
16、中心 管理公司 商务发展公司 体系化管理，明确管控原则 资料来源：协信集团网站，凯捷分析 依靠系统化的体系规范管理 明确对下属业务板块的管控 原则 以及不同管控原则下的管控 深度要求。包括总部管理职 能管控到何种程度，财务、 融资等具体到何种程度 10 挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织 架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系 投 资 管 理 部 副总裁 房 地 产 事 业 部 总 裁 办 财 务 部 审 计 / 法 务 部 商 贸 事 业 部 并 购 部 人 力 资 源 部 总裁助理 总裁 副总裁 投资管理委员会 事业部重大的投 资决策由集团投 资管理委员会决
17、策，以体现集团 投资管理中心的 职能 两个独立事业部 享有独立的业务战略制定、决策权 享有独立的经营运作权，以及相当 程度的投资决策权 对于商业地产经营这样的业务由集 团来对两个事业部进行协调 医药业务管理 酒店业务管理 一个投资管理部 对已有的酒店医药业 务板块实行财务型管 理 同时，负责培育发展 新兴业务 协信集团是设置 事业部管理，还 是虚拟板块概念 进行管理，需进 一步分析 凯捷案例参考 11 并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监 控，防范相关风险 管控 流程 及制 度 市场风险财务风险经营风险 价 格 变 化 政 策 变 化 产 品 升 级 . 资 本 运 营
18、 投 资 管 理 财 务 控 制 业 绩 管 理 职 业 操 守 技 术 选 择 财务 管理 投资 管理 计划 预算 绩效 管理 对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管 控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展 12 挑战三：购物中心（Shopping mall）与协信原有的贸易市场的经营 运作有很大不同，需要集团层面构建相应的技能体系 举例说明 业态管 理 招商管 理 营销活 动 品牌管 理 服务监 督 购物中 心 shoppi ng mall 复合业 态管理 统一招 商管理 统一营 销活动 品牌管 理 统一服 务监督 原有贸 易市场 单业态 管理 单业态 招商 基本不 需要
19、营 销活动 不需要很少 购物中心的运营是物业管理与商业管理的集成，除规划外，还需要高度专业化管理。应通过统一 管理来树立购物中心的整体形象，比贸易公司管理难度大得多 协信集团具有房地产投资开发和贸易市场的管理经验，是远远不够的，需进一步完善 13 购物中心的关键在于通过成功商业运作获得商业物业价值的逐步提升 ，属于复合型的业态管理，对运作经营的技能体系要求很高 店面经营招商业态管理商业规划开店选址 建筑设计规划 商业规划 购物中心位置 投资规划 融资 业态选择 业态调整 业态管理 引入品牌 品牌管理 品牌更新 店面安排 店面调整 5大方 面的技 能构建 成功运作的关键 购物中心这种复合业态关注
20、的是业态定位 、业态综合管理以及品牌线的管理和搭配 购物中心的投资回报周期较长，国内一般 都在10年以上，因此融资能力和风险控制 能力至关重要 必须通过商业的成功运作，获得商业物业 价值的逐步提升，并经过在业态组合周期 性调整获得更高的租赁和管理费收入 城市型购物中心 城市型购物中心一般建设在城市中心区 已有的商业圈内，这些商业圈已存在商 业定位和其他商业业态 社区型/城际型购物中心 一般规划于新的副商业中心或者新的人 群聚居地区，那些地区一般没有商业圈 形成，因此可以完全按照目标市场的需 求来考虑自身的定位问题，在此基础上 考虑业态组合、品牌搭配 14 挑战四：业务模式的复杂化和进入领域的复
21、杂化、对人才的吸引和保 留变得日趋重要，完善薪酬考评体系和引入中长期激励应该纳入日程 是吸引员工加盟的主要 方式 房地产开发业务和商业 经营业务二者的薪酬结 构和考评体系也有所不 同，必须关注 基本 工资 绩效 工资 中长期激励计 划 年收入规划 总收入100% 具有竞争力的利润分享，是吸 引并激励优秀人才的重要中长 期激励措施 高管层必须引入分享公司成长 增值的中长期激励，可以是股 权形式、奖金库形式等，以激 励其为企业持续做贡献 15 同时，规范化的绩效管理体系是薪酬激励的基础，以绩效考评结果为 基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划/年度经营计划 能力开发 帮助/自学教育/培训 函
22、授考育 推荐书籍 资格取得 入职培训 专业能力 培训 管理技能 培训 绩效考评体系 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 发展/福利待遇系统 晋升收入福利 职位A 职位B 职位C 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查/技能分析 能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐 人事考核 晋升晋级/奖金福利 16 我们认为，本次咨询项目主要协助协信集团解决以下三大关键问题， 以支持集团战略目标的实现 明确总部功能重心，以及对各业务板块的管控原则及管控深度 集团总部的组织架构，及相应
23、的职能界定及能力需求模型，以 及总部职能部门与下属业务板块的对接关系 设计管控组织体系和主要管控流程，包括年度经营计划预算流 程、财务管理、投资管理流程、绩效管理流程等 需要解决的关键问题 薪酬、激励体系 绩效管理体系 管控体系，组织架构 涵盖集团总部的各职能部门，以及下属各业务板块高层的职位 评估和薪酬体系设计 企业高管层的中长期的激励方案设计 细化说明 制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及 相应的权重体系 完善绩效考评流程体系及辅导相应的考评方法 17 本项目建议书分为六大部分 qq 凯捷对协信委托意愿的理解凯捷对协信委托意愿的理解 qq 凯捷对项目的解决思路凯捷对项目的
24、解决思路 qq 项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果 qq 项目组织及报价项目组织及报价 qq 项目参加人员介绍项目参加人员介绍 qq 凯捷咨询介绍凯捷咨询介绍 18 凯捷认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战 略提供支持和保障，凯捷将根据协信的要求从这四个方面中的重要环 节来帮助协信进行管理改善 关键流程制度、文件 计划预算系统 供应商管理系统 客户管理系统 绩效管理体系 IT信息系统 使命、愿景 战略态度 战略目标 业务模式 核心能力 运营系统 组织 战略 人力资源 集团组织结构 部门岗位职责 汇报关系和权限体系 人力资源规划 招聘/解聘 绩效管理 薪酬激励 培训/职
25、业发展 围绕阶段战略目标的要 求，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等人 力资源规划 在战略阶段目标明确 的前提下，根据既定 的管理模式为战略的 展开提供组织保障 在战略阶段目标要求下，明确各阶 段运营体系的指向，以及支持近期 战略行动的运营体系设计 红字部分是本次项目的内容。注： 管理模式 19 协信控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心 能力需求。凯捷将通过战略审视来充分理解协信现有发展战略规划 住宅、商业地产开发 项目滚动开发，项目部为核心，以项目 管控为重点，强调流程控制、计划预算 较强的资金实力，项目策划及运作能力 房产开发、物业经营业务并举 滚动开发与持续经营相结合
26、 开发、经营业务各自相对独立，拥 有各自的业务部门 有较好的业绩平滑性 在房产开发、商业运营上均要有良 好的能力 战略走向战略目标 发展战略 战略驱动模式 业务组合、模 式及核心能力 原 有 产 品 新 产 品 原有业务新业务 产品类 型增加 业务拓 展 协信控股 两者 并举 物业经营为主业 持续经营，高投入，平稳的现金 流收回投资 很强的融资能力、金融创新能力 、全面的商业运作能力 20 在充分理解协信控股战略规划的基础上，凯捷将和协信高层共同讨论 确定集团战略定位和相应的集团管理模式 “瞄准短期盈利目标”“形成若干业务板块”“主业鲜明” 资本投机型以经营为基础 . . . . . . .
27、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 初步判断，供讨论 集团 定位 相应的集团管理模式 总部定位 对下属业务单元的管控模式 21 集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展 意愿均会对集团管理模式的选择产生影响 战略导向型财务导向型 独立型独立型技能分享型技能分享型共享业务型 共享业务型 集团业务组合的集团业务组合的 内在联系类型内在联系类型 集团总部角色集团总部角色 例子例子 投资、监控和买卖各 种独立的业务 中信泰富 美国ITT
28、 美国KKR 三星 通用电气 ABB 联合航空集团 宝洁 上汽集团 管理整个多元业务组 合并分享经营技能和 尽可能利用业务之间 协同效应 集中于几个相对类 似的市场，紧密的 经营一体化的业务 操作导向型 管理模式管理模式 通用方法介绍 22 对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模 式决定了控股公司的管理重点与管理内容 财务导向 BUBUBU 管理模式 战略导向 BUBUBU 操作导向 BUBUBU 战略管理 资本计划与 财务控制 业绩管理 管理资源发展 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标/结 果 为每项业务选出总经理 审查和批准战略计划 审查和批准主要
29、项目开支、 分配资金 确定财务目标，考核财务 和经营业绩 选派总经理，制定“优秀高 层管理人才计划”，追踪和 开发管理人才 直接从事领导战略计划的 开发 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩 选派总经理，直接参与详 细的考核和提拔各级管理 人员的活动 资本运营 以单个业务投资收益最 大化为原则 以快速壮大实力，提升整体 价值为原则 以扩大规模，完善业务配 套为原则 23 实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不 同特点的下属业务，而且也不是一成不变的 财务导向型战略导向型操作导向型 战略导向型操作导向型 一般
30、而言，集团公司的管理模式 是混合模式 集团的子公司有多种控股比 例，也有内部的部门 子公司在集团公司战略中的 定位不同 总部对不同业务板块的管理 能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个子 公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制 当弱小子公司能力发展，能 够成为独立的运作平台，往 往从操作导向转向战略导向 战略导向型 财务导向型 24 凯捷将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在协信战略中 的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模 式 战略 导向 财务 导向/ 战略 导向 财务 导向 操作 导向/ 战略 导向 战略 导向
31、财务 导向/ 战略 导向 操作 导向 战略 导向/ 操作 导向 战略 导向 子公司业子公司业 务独立性务独立性 母公司控制力母公司控制力 弱中等强 相关 独立 方法介绍 属于主要向母公司贡献 财务价值的子公司，同 时母公司对其可影响范 围较小，重点关注是否 继续持有； 属于母公司需要关注其 业务发展趋势的一类， 但限于母公司资源能力 ，较难直接影响，因而 战略规划是主要作用工 具； 属于与母公司业务高度 协同的子公司，且与母 公司可共享资源平台， 可通过明晰母公司战略 从而确定其战略。 25 凯捷将根据确定的管理模式要求明确界定协信集团总部与下属业务单 元的职责 职能总部业务单元说明 参与度高
32、 参与度低 集团战略 经营单元战略 财务 人力资源 法律法规管理 技术决策 新产品/服务的开 发 营销 销售 集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展 。业务单元为销售重心 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通 案例 26 外部环境 内部能力 设置组织架构 设计制度流程 计划预算及 绩效管理 影响的影响的“
33、力场力场” 公司管控模式公司管控模式 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和 人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施 股东价值股东价值 最大化最大化 降低经营降低经营 风险风险 有效掌控有效掌控 通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影 响下属子设立企业，在董事会领导下实行总经理负制。公司的董事会负责公司的总体发展规划，重大政策的制定及公司总经理的聘任。总经理为公司的最高行政负责人，负责日常事宜及部门经理的任用。组织机构设置如下：图1-3 公司组织机构图（需
34、要根据具体项目方补充）2、劳动定员项目建成后劳动定员为135人，其中：技术人员15人，管理人员10人，操作工人90人，销售人员20人。管理人员由董事会指派或公开招聘，其余人员均向社会公开招聘，择优录用。3、人员培训公司将建立固定的员工培训机制，通过邀请外部专家和自身培训师相结合的方式开展员工培训，为员工创造良好的知识学习环境。公司将从三方面加强员工培训工作，包括基本知识培训、技能技巧培训和工作态度培训。具体安排如下：基本知识培训：对全体车间上岗人员由人事部门组织集中培训，时间为期两周，主要是车间管理、生产安全教育等一些基本的生产知识。技能技巧培训：主要由各车间主任组织，时间为期一周，主要针对上
35、岗人员所在的班组，由各个不同车间的专业培训师对员工进行技能培训及岗位技术工作要求培训教育等。工作态度培训：对各车间上岗人员的培训成果进行考试检测，由人事部门统一组织进行，对没有达到培训要求的，实行进一步强化，培养员工不断学习、精益求精的工作态度。另外，公司本着实用、实效、实际的原则，还将通过举办培训班、现场会、印发资料、播放录像等方式提高管理人员的组织管理水平和生产工人的生产操作技能。十、职业安全、卫生1、依据建设项目（工程）劳动安全卫生监察规定（劳动部3号令）； 工业企业设计卫生标准（TJ36-79）；建筑设计防火规范(GBJ16-87)；室外给水设计规范（GBJ13-86）；建筑物防雷设计
36、规范（GB50057-900）；采暖通风和空气调节设计规范（GBJ19-87）；工业企业照明设计标准（TH39-79）。2、范围本次规划针对X X生物科技有限公司建设项目中的工艺及公用配套设施在生产过程中所涉及的职业安全、职业卫生进行设计。3、职业安全（1）工程消防项目的建设过程消防工作将本着“以防为主，防消结合”的原则，在工程建设中严格审查设计，把好消防系统、设备、设计关，建立经常性的消防检查制度，会同消防管理部门对工程消防的设施进行严格检查，并定期对现场人员进行安全教育。（2）防火防爆设计本厂区设置两个直通厂区外的消防及运输出入口，厂区内设置消防车通道，整个厂区的布局，严格按照消防规定与规
37、范的要求进行。本工程的建筑物耐火筹备组均不低于二级，生产厂房的耐火等级达到一级。厂房内按照国家颁布的消防规范的要求设置室内消火栓给水系统、火灾报警系统，并配备足够的移动灭火器材。（3）电力本项目生产过程中，需要接入电力，支持设备的工作。原材料中大部分为电子元器件，对操作中的消防作业要求较高。所有插座回路均装设漏电保护装置；所有带电设备正常不带电的金属部分均应设可靠接地；不含变电所的建筑物在其电源进线外令线应进行重复接地；户外路灯灯杆就近打一根接地极；在建筑物内应将PE干线、接地极的接地干线、公用管道、建筑物金属构件等可导电体在进入建筑处做总等电位连接。设备运转部分均加防护罩。厂房电源中心线进户
38、重复接地，并采取防雷措施。消防电源独立于其它供电线路并设两路供电。（4）防静电防雷措施建筑物均按第三类防雷建筑物设置防雷，避雷带采用明敷，引下线及接地极分别利用柱内及基础内钢筋，与电源中心线重复接地构成联合接地，接地电阻1。特殊设备按规范要求设置防雷装置及防静电装置。车间内电气设计采用TNCS接地系统，电源中心线进户处重复接地，在低压线路引入点作等电位联接。4、职业卫生（1）防暑降温及冬季采暖工人休息室、办公室等到均设电扇或空调。新建厂房生产车间、成品库等采暖热源来自城市集中供热管网等供暖设施。（2）卫生厂区设有浴池，生产区还设有专人负责清洁卫生。建立浴室，分设男、女职工更衣室，建立定期体检制
39、度或专用洗浴室。厂区设有足够的卫生间和休息室。（3）照明鉴于产品的特点，要求厂房内的照明情况符合行业标准要求，保护员工的视力。十一、项目招标方案根据中华人民共和国招标投标法等有关规定，本工程项目的建设应依法进行招标，以提高建设工程质量。1、招标投标的基本原则根据中华人民共和国招投标法的要求，为确保项目建设的质量，缩短工期，节省投资，防范和化解工程建设中的违规、违法行为，保护国家利益，本项目建设的各主要环节应通过招标方式进行。根据本项目的具体情况，招标工作应遵循以下原则：公开原则。工程项目招标应具有高的透明度，实行招标信息、招标程序公开。公平原则。应给予所有投标人平等的机会，使其享有同等的权利，
40、并履行共同的义务。公正原则。评标时应按事先公布的标准对待所有的投标人。诚实信用原则。招标人应以诚实、守信的态度行使权利，履行义务，以维护招投标双方的利益平衡，以及自身利益与社会利益的平衡。独立原则。招标人应是独立的法人，在招标过程中应自主决策，不受任何外界因素的干扰。接受行政监督原则。遵守有关法律法规以及有关规定，接受有关行政监督部门依法实施的监督。2、招 标招标程序根据有关规定，项目工程招标应按下列程序进行：建设单位向招标主管部门提出招标申请，经批准后，编制招标文件。或委托经建设行政主管部门批准的具有相应资质的招标代理机构办理。发布招标公告或招标通知书。对招标企业进行资格审查，组织投标企业勘
41、察施工现场。编制标底。委托招标代理机构招标时，审定标底。工程开标。由招标单位主持，在招标管理部门的监督下进行。当众启封标书，宣布标价，公开标底，进行评标、决标。签订承包合同，中标企业确定后，由招标单位发出经招标管理部门签发的中标通知书，招、投标双方在一个月内签订承发包合同，并经招标管理机构审定。招标方案招标方案主要包括：设计招标，施工、监理招标，材料及设备招标等。设计招标。主要包括方案设计、初步设计、施工图设计等。施工、监理招标。在工程施工之前，应针对主体建筑、附属设施、绿化、道路等不同建设内容进行招标，确定施工、监理单位。材料及设备招标。主要通过招标确定供货厂家。招标基本情况详见山东省建设项目招标方案。对中标单位的要求对中标的工程施工、工程监理以及安装单位，其项目负责人、技术负责人通讯标书中各专业技术负责人必须亲自到现场，原则上不得中途换人，如确实需要换人，必须征得甲方同意，且一旦甲方发现所换人员不称职，中标单位必须立即撤换，如由于换人而引起质量、延误工期、增加造价等问题，应由乙方负全责。本项目不接受联合投标，不允许中标人向他人转让中标项目，也不允许将中标的项目分解后向他人转让。对设备、材料名称、型号、
