1、环境，增加了计划体系运行的不确定性和动态性，同时也要求生产作业计划应具备更高的柔性和敏捷性。目前的长烟运营管理中，计划缺乏动态性，对不确定性缺少有效的把握。计划体系的问题在一定程度上影响了企业物流、资金流、信息流的正常流通，使价值流的增值过程延长，扼制了企业的健康积极发展态势，成为一个瓶颈问题。随着企业规模的进一步扩大，计划这一核心问题如果得不到合理解决，会越来越突出并将成为主要阻碍因素。 品牌与营销体系 如果从流程管理角度来看，对于调拨站营销体系的运作，可以由市场调研品牌管理(设计、策划、推广、监控)合同签订销售计划合同执行库存管理售后服务，这一线性工作步骤组成。无论调拨站今后的发展方向如何
2、，这一线性工作流程是不能相互脱节的，将市场、品牌、销售有机的结合是我们努力完善的方向。这里品牌管理是营销体系中的一个突出问题，主要原因在于品牌运作刚刚起步，还处在不断探索改进阶段，无论是市场部自身还是其它衔接部门，都处在职责不清，无章可寻的状态。品牌概念不清晰，集团品牌、产品品牌相混淆，造成定位很高，具体执行时权力受限、无规可依。品牌组总体作用未发挥，全过程职能设置不完备，职责不清，工作过程不规范，人为协调过多。在运作模式上，品牌管理从总体角度考虑无完整、流畅的流程，各流程也缺乏很好的衔接，在品牌设计、市场策划等重要环节因部门衔接或职能设置等原因，存在效为敏感的矛盾和脱节。随着品牌概念的逐步认
3、识，品牌定位的进一步明确，现有机构和职能的设置已越来越不能满足运作需要，必须进行进一步的调整。营销体系并未以产品品牌运作为核心，在职责、制度、绩效考核上很不完善，存在过多真空地带。根据长烟厂现有产品品牌特点，品牌结构的合理性，品牌经理如何设置，是我们下一阶段需关注的问题。绩效监控体系的问题调研中反映的问题分别体现在决策层面，管理层面和经营层面， 其中不仅有管理模式的问题，机构设置的问题，职责划分的问题，而且还有相当一部分是绩效监控方面的问题，具体表现为：1、 关键监控点被忽视相对来讲，长烟厂的绩效监控体系比较健全，考核指标也较为详尽，但关键监控点被遗漏的情况也比较突出，比如在品牌管理当中缺乏品
4、牌概念的提出、论证、设计、测试、试销、营销等几个关键环节的控制点。2、 监控侧重点没有很好体现企业绩效监控体系中，对利润中心、费用中心、成本中心考核的侧重点应有所不同。而在目前长烟厂的考核指中，这方面没有很好地体现出来，比如对科研所的考核上，就没有对科研与市场结合，以及科研不仅对质量负责，而且还对成本负责引起足够的重视。3、 多头考核效果不佳每个被考核部门都有两个以上的考核部门，造成监控缺乏整体协调性，也使被考核部门对来自各方的考核应接不暇，使正常的工作秩序被打乱。这种现象在生产部和车间的考核中比较明显。4、 绩效监控执行力度不够因监控部门没有被充分授权，不具备权威性，使被考核部门不能引起足够
5、重视。同时，由于人为因素，致使监控执行中途夭折的现象时有发生。5、 缺乏效率方面的考核指标企业快速响应市场是取得竞争优势的有利武器。科研如何快速响应市场，销售如何快速响应市场，以及作业层中的上道工序能否迅速响应下道工序的要求，在绩效监控的指标设计中少有体现。流程问题识别基于以上管理弱点，在具体的业务流程中，表现出来的问题综合列示如下：采购问题分析总体来讲，长烟厂的采购可分为生产性物资采购（包括生产用原料、主辅料）和辅助生产性物资采购（包括设备、零备件，基建物资，办公用品及设施以及员工福利性物资等）。生产性物资采购方面：1、 计划的经常性变动造成被动采购的局面在采购执行过程中，经常发计划随意变化
6、，使紧急采购事件时有发生。甚至为了满足市场需要，不惜以空运为代价，使采购成本居高不下。这种现象在物资部的采购业务中发生频率较高。2、 质量监控不够完善尽管长烟厂目前实行的是厂部和业务部门的两级检验制度，但由于原烟除杂难，从而影响产品质量的历史性问题始终未能解决；同时，成品烟出现质量问题后，生产和采购各打五十大板的情况，也说明在原辅料的质量检验方面，责任划分不很清晰。3、 库存管理水平有待提高原烟方面，由于原烟的储存期较长，购进时的认证等级在发料时往往发生了变化，造成库存帐实不符，同时，对原烟贮藏中发生的损耗没有引起足够的重视，暴露出库存管理上的漏洞；物资方面，因安全库存无核定指标，采购批次和批
7、量主要是计划员依据现库存和以往消耗，凭经验而定，也是造成物资供应上措手不及的原因之一。4、 价格信息的来源和共享性不够价格信息主要靠业务人员的平时积累以及电话询问方式获得，这些价格又往往与审计部门掌握的价格信息有出入，造成价格管理上的资源重置和浪费。5、 IT对采购管理的支撑不够原烟方面，目前的仓库管理都是手工操作，还没有一个管理信息系统，甚至上网都成问题；物资方面，BPCS与合同审计系统之间没有实现业务管理的统一；市场预测信息、新材料研发的信息、材料使用情况信息、生产进度信息还做不到很好的共享辅助生产性物资采购方面除原烟部、物资部外，工程部也是大宗物资的采购部门，此外，基建物资由基建部采购，
8、计算机由计算中心采购，员工福利性物资由后勤部门采购等等的分散采购现象比较突出，但企业目前还没对这些采购业务进行规范运作，尤其对大宗物资，是否考虑集中采购或招投标方式等。组织概况长烟厂生产线组织架构图，如下：总调度生产部一车间五车间二车间六车间七车间生产与管理特点： 卷烟生产企业的特点典型的流程型制造企业。从整体生产流程与工艺而言，长烟厂属于流程型制造企业；但就生产体系的划分来看：制丝生产属于流程型生产，嘴棒生产、卷接包生产属于离散型生产。长烟厂生产过程为（如图一）：制丝、嘴棒到卷接包出成品烟。烟叶经过制丝这一阶段生产，同时丝束等辅料经过嘴棒阶段生产，烟丝、嘴棒接受质量检验（质量检验后的结果会对
9、这种前一工序成果在后道工序和最终产成品产生重要影响），并传递到卷接包生产阶段，最后入成品烟仓库，通过调拨站进入分销的物流环节。制丝过程是个比较典型的流程式生产过程，卷包过程由于实现了高度自动化的流水作业线，在加上高度自动化滤棒生产设备发送设置，使整个卷烟生产达到高度自动化流水作业。这种生产的特点：1 生产作业计划性强，生产调度考虑的因素多， 当生产能力接近满负荷时，计划调度的难度比较大。2 对设备的要求比较高，不仅要求设备始终出于可运行状态，而且要求运行质量高，处于可控制状态。目前，烟草行业普遍提出以设备保工艺，以工艺保质量，对设备维护提出了很高的要求。 烟叶的战略储备资金占用大。与其他制造行
10、业相比，卷烟厂的产品品种规格种类的数量不多，主要原料（既烟叶）对产品在一定范围内有适应性。对于一年的生产而言，同一品牌的规格进行多批次的不同投产日期的重复生产。这种特点有利与组织规模生产，现在长烟厂的有些生产数量相当大（如白沙，长沙），多储备主要原料的风险不会太大。所以，结结合烟叶的战略计划的制订，现在长烟厂的烟叶储备比较大，烟叶的库存资金与全年资金流量的比率很高。长烟厂的烟叶采购储备具有以下特点：战略储备；储备期长；烟叶的保管费用较多。 烟草专卖采购、生产、销售的控制。由于我国对烟草行业实行专卖政策，所以，卷烟主要原料烟叶的采购和卷烟产品的生产总量及销售方式都受到国家的控制。5车间原烟制丝辅
11、料1车间2车间6车间 烟 丝糖香料7车间丝束辅料料烟 棒成品烟仓库 成品烟图一：长烟厂生产工艺简图管理弱点题分析长烟厂现有的业务流程虽然具有较完整的体系和质量规范，但某些关键流程在可操作性、协调性上存在一定的问题，导致整体上的不畅通，需进行大量的协调、商讨工作、修订、执行，降低了流程的运作效率。流程中控制点不明确，有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，这些不合理因素在一个部门内运作还不明显，涉及跨部门工作时暴露无遗。1、 管理线交叉，相关工作协调效果差。目前长烟厂整体运作实行分线管理模式，相关联系紧密的部门在具体协调过程中，往往由于属于不同的管理线，往往将实际问题回避，一些制度难以得到贯彻，不
12、利于工作的正常进行和问题的及时解决。2、 岗位职责定义不明确。长烟厂各部门衔接上，对一定工作存在职责上的空白或不明确，往往发生问题不知找谁解决。部门之间同岗级不同酬，或责、权、利相同，但责任相差甚远。3、 计划的衔接人员不确定。产销衔接中，计划的衔接人员不确定，销售信息的反馈存在多头。如，在实际运行中，参加产销衔接会的人员可能只是代表省内计划提出了需求，在确定了综合计划后，负责省外销售的人员或品牌管理人员可能和生产之间进行联系，生产线人员此时会因此信息产生误解甚至导致作业计划的盲目调整。缺乏对省内、省外计划能够全盘掌握的综合人员。销售省内计划实施与省外计划实施不同步，且省外计划实施必须优先于省
13、内计划实施，计划实施的不同步可能造成难于全盘掌握综合销售计划。IT支撑与信息共享%掠阖欀搀栀琀洀氀樀/Mi前台访问/p-2517236.html116.179.32.2430齫勈墭椀瀀栀琀洀氀氀5ewap前台访问/BookRead.aspx?id=69036566.249.68.380齭勈墭紀餀挀栀琀洀氀渀/Mg前台访问/d-1516345.html207.46.13.1670齯勈墭椀瀀栀琀洀氀瀀摕/a前台访问/BookRead.aspx?id=2516552111.206.198.690齱椀搀栀琀洀氀爀搀5Ogwap前台访问/p-65576.html66.249.71.290齳勈墭銰攀紀眀愀
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