1、義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。 任何產品、服務或過程只要符合要求就是有質量的產品 、服務或過程。如果不能符合要求。就會產生不符合要 求的結果。 26 2 概念 2.3.2 原則二：質量系統 預防(Prevention)產生質量 檢驗(Inspection)不能產生質量 檢驗：告知已發生的事情 太遲-缺陷已經產生 會遺漏-些缺陷 不能產生符合項 預防：使某些事不發生 工作開始之前的審慎活動 較便宜的經營之道 27 2 概念 2.3.3 原則三：工作標准 工作標准必須中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就 好”。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時候滿足要求 。 而零缺陷的
2、工作標准則意味著我們每一次和任何時候都要 滿足工作過程的全部要求。它是一种認真地符合我們所同 意的要求的個人承諾(A Personal Commitment) 零缺陷作為一种心態(Mind-Set) (1) 我們只有在符合全部要求時才能滿意 (2) “錯誤不能OK“ (3)”我使預防具有很高的价值“ 28 2 概念 零缺陷的行動 (1) 仔仔細細制定要求 (2) 与他人協調工作以符合要求 (3) 報告錯誤時無需害怕 (4)非常重視預防工作 (5) 避免雙重標准 (6) 第一次就把事情做對(DIRTFT) - Do It Right The First Time 29 2 概念 2.3.4 原則
3、四：質量的衡量 質量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)來衡量的，而不是 用指數。指數是一种把与不符合相關的坏消 息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們 軟化了坏消息，那么管理者將永遠不會采取 行動。而通過展示不符合項的貨幣价值，我 們就能夠增對問題的認識。 通過浪費的錢財-浪費的時間、努力、材料- 來衡量質量，能產生用來努力引導改進并衡 量改進成果的金錢數字。 30 2 概念 不符合要求的代价 當要求沒有符合時產生的額外的費 用 不符合要求的代价舉例 (1) 重新加工 (2) 赶工 (3) 臨時服務 (4)計算机重复運行 (5)存貨過多 (6)顧
4、客抱怨 (7) 回收服務 (8) 停工時間 (9) 調解 (10) 保証 31 2 概念 2.4 什么是工作哲學？ (1) 我們看事情的方法 (2) 指導我們做事情的方法 2.5 作為工作哲學的質量管理的基本原則 符合要求(POC) -完全了解你的全部任務的要求 預防(Prevention) -在你的全部工作場所采取預防活動 零缺陷(ZD) -從來不認為錯誤是不可避免的，既使是微不足道的錯誤 不符合要求的代价(PONC) -知道這些是做錯事時支付的費用 32 2 概念 2.6 用基本原則去支持其它的戰略 市場 產業 關系 其它 革新 人力 開發 技術 質量管理 基本原則 33 2. 概念 2.
5、7 質量管理預防針 企業可以打預防針以預先防止不符合要求 的情況發生，這种預防注射能為組織注入抗 体，避免困扰。 2.7.1 決心、教育和執行 要接受這种預防注射, 使它持續地要組織內 發揮作用，就需要一套包含3項管理行動的 策略，那就是決心、教育和執行。 34 2 概念 決心-是指一個管理團隊的分子決定他們不能 再忍受次品了，而且了解到只有采取行動才能改 進組織的狀況。 教育-是幫助所有的員工溝通對質量觀念的認 識，知道自己在改進質量中所負的責任，而且具 備特殊的知識，足以處理即將面臨的改變。 執行-是使改進的行動循著既定的路線進行， 由于每個團体都是不斷地在改變中，因此，改進 質量的行動是
6、從不會停止的。不過，每一個正确 的行動，都使將組織更臻健全。 35 2 概念 2.7.2 注射克勞士比疫苗 (1) 共識 公司最高主管性質致力于使客戶得到的符合標准的產品；堅信唯有公司全体 員工皆有此共識，公司才可能業務鼎盛；并且決心使客戶及員工都不會有所 困扰； 公司執行主管必須相信，質量管理是管理工作中最重要的一環，比進度、成 本都重要。 次級執行主管(向上述兩种人負責的管理者)對產品的要求非常嚴格，不允許 出任何偏差。 次級執行主管之下的經理人員明白，善用人才，在第一次就做對事情，是他 的晉升之路。 專業人員明白，他們的工作是否做得准确、完善，關系到整個公司的生產效 率。 所有的員工都了
7、解：唯有他們全部達到公司的要求，才能使公司健全。 36 2、概念 (2) 系統 質量管理系統必須做到能反映產品是否符合要 求，并迅速顯示任何錯誤； 質量教育系統必須做到使每個員工充分了解公 司對質量要求的程度，并明白自己在質量管理 工作中所擔負的責任； 用財務管理的方法，分別計算出產品質量符合 要求和不符合要求的成本，并依此評審工作程 序； 調查顧客對產品与服務的反映，以改正失誤； 全公司都重視預先防止失誤，利用過去和目前 的經驗，不斷檢討和計划，以防重蹈覆轍。 37 2 概念 (3) 溝通 讓所有員工隨時知道現行質量改進工作的進度和取 得的成就； 認清各階層負責人都要執行質量管理的工作，并且
8、 是正常的作業程序； 公司中的每個人都能毫不費力地迅速向高級主管反 映任何工作上的失誤、浪費的机會，并且能很快地 獲得答复； 每次管理會議都應以事實為根据，利用財務評估來 檢討質量管理工作的進展狀況。 38 2 概念 (4) 實際執行 要使供應商接受教育，并獲得公司的全力支持，以确 定他們會准時交貨，并且質量可靠； 公司的工作程序、產品、制度等，在實際執行前都需 要經過測試并証明可行；此后仍需要把握任何改進的 机會，隨時檢討、改進； 所有職工都應定時舉辦培訓活動，并將之列為新工作 程序的一部分。 (5) 确定政策 明确質量政策絕不似是而非； 公司的產品和服務必須完全符合外宣傳的標准 39 2
9、概念 2.8 質量改進的十四個步驟 決心 1-管理階層的決心 7-零缺陷計划 9-零缺陷日 14-重頭再來 制度 3-衡量 4-質量成本 6-改正行動 11-消除錯誤成因 12-贊賞 團隊 2-質量改進小組 5-質量意識 8-員工教育 10-目標設定 13-質量顧問團 40 3 零缺陷的質量管理 過程模式 确定要求 溝通的技巧 實施預防措施 工作標准 衡量 41 3 零缺陷的質量管理 3.1 過程模式 3.1.1 過程模式目的： 把工作當作一個過程來分析，以确認自 己是否了解工作要求，确認我們該作什 么、由誰提供必須的材料、工作成果是 什么，以及誰接收工作成果。 42 3 零缺陷的質量管理 3
10、.1.2 過程范圍 起始活 動 最終活 動 輸入 活動輸出 43 3 零缺陷的質量管理 3.1.3 過程模式作業表 范圍 起始的活動 最終的活動 過程的名稱 44 3 零缺陷的質量管理 3.1.4 如何使用過程模式 1 為工作過程命名。每一個包含單一或多 個行動的工作任務，都視為一种過程。 2 确定過程的分析范圍。為了達到分析的 目的，這個范圍界定出工作過程的起始及 終結活動。 3 确定工作過程中所期望的輸出。 4 确定輸出的使用者。使用輸出的可能是 個人、另一部門，或另一工作小組。 45 3 零缺陷的質量管理 5 列出輸出要求。說明使用者所期望得到的 產品、服務或信息。 6 确定輸入，即程序
11、中的原材料是什么。輸 入是完成工作程序的必需品。 7 列出每一輸入的供應者。 8 決定輸入要求是什么。這要求足以說明完 成過程所需要的材料或信息。 46 3 零缺陷的質量管理 3.1.5 練習： A 在簡單确定過你的使用者及供應者之后，試問自己 以下的問題： 我的工作過程是什么？ B 選擇一個需要質量改進的工作過程 47 3 零缺陷的質量管理 3.2 确定要求 3.2.1 确認要求 确認目前我們對工作要求的了解程度 确認我們應該如何了解工作要求 范圍 起始的活動 最終的活動 過程的名稱 48 3 零缺陷的質量管理 3.2.2 确認工作要求 首先，我們著重于作業表中輸出部份，因确 認輸出要求讓我
12、產知道工作過程的結果應是什么 。然后，我們再看作業表中的輸入部分，确認我 們應需要什么才能產生符合要求的輸入。 我們确認要求，目的是使每個人都明白要求 ，然而我們再認真地達到要求。這就是質量。 工作要求也可能隨著我們組織需要的改變而改變 。 即使工作在要求會改變，但質量的定義永遠 不變。如果我們希望自己的工作具有質量，就必 須符合工作上的所有要求。 49 3 零缺陷的質量管理 3.3 溝通的技巧 3.3.1 溝通的要求 要求：是針對輸出、輸入、過程的描述 溝通要求： (1)要明确，不能含糊 (2)确保每個當事人都具有相同的理解 (3)過程開始前進行決策 (4)監督變化 50 3 零缺陷的質量管
13、理 3.3.2 溝通要求的態度 建立在供應者 使用者的 關系上 (1)互敬(開誠布公、彼此支持的關系) (2)互信(團隊合作) (3)互利(技術、經濟方面) 3.3.3 溝通的技巧 (1)听/Listen (2)問/Question (3)确認/Confirm 51 3 零缺陷的質量管理 3.4 實施預防措施 3.4.1 采取預防措施 工作開始之前 (1)确定輸出要求 (2)确定過程要求 (3)証實過程的能力 -測試/試驗 -誤差校正 52 3 零缺陷的質量管理 3.4.2 預防不符合項 在工作時： (1)衡量實際的工作 (2)比較已同意的要求 (3)必要進調整工作 3.4.3 預防措施的四個
14、階段 (1)确定輸出 (2)确定過程 (3)驗証 (4)運行与管理 53 3 零缺陷的質量管理 3.4.4 控制過程的輸入 要進一步确定工作過程我們必須審查控制過程 的輸入。這些輸入可分為四大類： (1) 程序 (2) 設施及裝備 (3) 培訓和知識 (4) 工作標准 54 3 零缺陷的質量管理 3.4.5 驗証 驗証有兩個階段： (1) 過程試行 (2) 過程和產品的評估 3.4.6 運行和管理 過程控制 具有要求的過 程 行動 衡量 比較 內部神經系統回路 工作標准 55 3 零缺陷的質量管理 3.4.6 運行和管理 (1) 以清楚明确的要求來運行過程 (2) 對特定的某些要求加以衡量，以
15、監督過 程 (3) 拿衡量結果与特定執行標准比較 (4) 視需要，按比較的結果采取行動，以更 正或改進工作過程 56 3 零缺陷的質量管理 3.4.7 練習 選擇自己工作中的某一過程，确定其范圍，然后按照內容 逐一審查你的控制過程的輸入。 程序：_ 范圍：_ 57 3 零缺陷的質量管理 3.5 工作標准 3.5.1 標准的選擇- “差不多就行 ” 58 3 零缺陷的質量管理 3.5.2 “差不多就行” 不符合要求 的件數 采取行動 衡量工作現狀工作標准 59 3 零缺陷的質量管理 3.5.2 “差不多就行” 如果“差不多就行”是我們的工作標准，我 們就是拿衡量的結果和工作要求之外的東 西相比較
16、； (1)允許有若干百分比的不符合要求之處 (2)每一工作項目允許若干不符合要求之 處 (3)每一時間單位中允許若干次不符合要 求之處 60 3 零缺陷的質量管理 3.5.3 零缺陷的標准 61 3 零缺陷的質量管理 3.5.4 采用零缺陷標准 不符合要求 的件數 采取行動 衡量工作現狀 工作標准 62 3 零缺陷的質量管理 3.5.4 采用零缺陷標准 零缺陷執行標准是絕不向任何不符合村注妥 協的一种決心。 如果零缺陷是我們的執行標准，我們就拿衡 量結果和工作要求相比較。若衡量顯示有不 符合要求的存在，我們就要采取行動來消除 不符合要求，并加經預防，确保不再重蹈覆 轍。 63 3 零缺陷的質量
17、管理 3.5.5 零缺陷-個人的決心 (1)了解要求 (2)同心協力達成要求 (3)找出不符合要求之處 (4)預防問題 零缺陷的個人決心 零缺陷同時也是一种態度：一种不向不符合要求 妥協的個人決心。 采用零缺陷的態度就是要擺脫“雙重標准”，要人 人下決心，絕不向不符合要求妥協。 64 3 零缺陷的質量管理 3.5.6 零缺陷的政策 “我們將識別和符合我們所服務的對象的需要。” -私人醫院 “我們將采取下列行動完全讓顧客滿意： (1)符合我們的顧客的要求 (2)預防缺陷；以及總是第一次就提供正确的結果。“ -化學集團 “我們將准時、時時地提供無缺陷的服務和產品以完全符合 我們的顧客、商業伙伴和員
18、工團隊成員的要求。” -金融服務公司 65 3 零缺陷的質量管理 3.5.7 目標設定 (1)了解工作過程 (2)規划方法与資源 (3)衡量并檢查進度 3.5.8 有效的目標 (1)目標的和可衡量的 (2)符合組織的目標 (3)能夠完成 (4)有挑戰性 (5)帶有時間框架(30，60，90天) 66 3 零缺陷的質量管理 3.5.9 討論：零缺陷 分組討論：列出三個例子，說明零缺陷的工作標准 是您日常個人生活的一部分；同時，列出三個例子 說明零缺陷已經或可以成為您每天生活的一部分。 67 3 零缺陷的質量管理 3.6 衡量 3.6.1 衡量目的 以無威脅的方式應用衡量從而進行适當的評价和改進行
19、 動 衡量-我們做得正确嗎？ (1)衡量的目的在于使我們能察覺到不符合要求之處，以 便一勞永逸地予以除去。 (2)我們個人的零缺陷工作標准有助于衡量工作過程-也 就是不容許發生任何錯誤的態度。 (3)衡量是我們日常生活中不可缺少的一部分。衡量也是 一种檢驗是否已經改進的工具，使我們能客觀地表達自 己。 (4)如果對衡量的結果沒有采取相應的措施，則該項衡量 就是無意義的。 68 3 零缺陷的質量管理 3.6.2 衡量是什么 過程 輸入輸出 工作標准 程序 設施及裝備培訓与知識 69 3 零缺陷的質量管理 3.6.2 衡量是什么 衡量讓我們了解現況，并讓我們把發現傳達給他人 。在工作上，我們可以運
20、用衡量來了解工作過程進 行得如何，并將此信息溝通給能協助我們運行及改 進過程的人。 我們必須首先謹慎地決定要衡量什么。我們要選擇 最能清楚顯示過程現況的衡量方式。這樣才能讓我 們知道要把改進重點放在那些需要改進的地方。 過程中的任何部分都可以幫助我們了解過程進行的 情況，并讓我們曉得如何改進以達到顧客的要求。 至于衡量什么部分會最有用，則需要運行工作過程 的人員以及能与改進的人員運用他們的知識來決定 。 70 3 零缺陷的質量管理 3.6.3 如何衡量 有三個衡量不符合要求的步驟 (1)确認 (2)統計 (3)溝通 71 3 零缺陷的質量管理 3.6.4 練習 分成小組，選出一項具有很高不符合
21、要求代价 的過程來；然后，為選出的工作過程填寫過程 模式作業表，然后回答衡量作業表的問題，并 准備与讓大家分享所填寫的內容。 72 4 質量成本 4.1.1 概論 不符合要求的代价(Price of Nonconformance,PONC)的定義 确認生產、服務和管理領域中的不符合行為； 明确PONC的組成因素 列出計算PNC的五种方法 計算在生產、服務和管理工作過程中的PONC 73 4 質量成本 4.1.2 PONC的定義 PONC是指由于缺乏質量而造成人財物的浪費 的金錢价值 其它費用 POC PONC - 做錯事的成本 74 4 質量成本 4.1.3 PONC的要素 PONC是浪費的人
22、、才、物以及時間的成本。這些項目 反映出可以避免和可以防止的成本。例如： 重新加工 赶工 臨時修理服務 電腦重复運行 庫存過多 處理顧客投訴 停机時間 返工 退貨 75 4 質量成本 4.1.4 POC的定義 符合要求的代价(Price of Conformance,POC)是第一次就把事情做對所 必須支付的成本 其它費用 PONC POC -第一次就把事情做 對的成本 76 4 質量成本 4.1.5 POC的要素 POC費用包括： 核對訂單內容 測試軟件 預防性的維修保養 驗証 產品測試 程序校准 審核賬目 77 4 質量成本 4.1.6 其它費用 無失誤動作成本(Error-Free Co
23、sts,EFC)与符合要 求的代价之總和 這類費用包括： 物資 勞工 能源 裝備 其他費用： 總營業成本=PONC+POC+EFC 無失誤動作成本是按照原設計運行過程所需要的所 有費用，并假設原設計中并不包括浪費、返工或不 符合要求等情形。 無失誤運作成本和符合要求的代价的差別在于：符 合要求的代价是只為确保符合要求及預防不符合要 求而付出特別努力所花費的開支。 78 4 質量成本 4.1.7 POC与PONC 銷售收 入總計 失敗PONC 鑒定POC 預防 必要成本 利潤 品質成本种類 鑒定成本 預防成本 符合品質成本POC 79 4 質量成本 4.8 典型的質量成本分類 0 10 20 3
24、0 40 50 內部損失 (20-40%) 外部損失 (20-40%) 預防 1-5% 評估 (20 -40%) 本圖表提供了美國企業在質量成本方面各類所占的比例示意。 80 4 質量成本 4.1.9 成本与質量的關系 舊的信念 舊的關于成本与質量關系的假設 故障成本 故障 成本 81 4 質量成本 新的關于成本与質量關系的假設 成本 成本/質量曲線 新的信念 故障 故障 成本 本圖來源：摩托羅拉公司質量通報會，1996年 82 4 質量成本 4.2 計算方法 4.2.1 PONC的計算方法 會計法 薪資法 勞務/資源量法 單价法 理想偏差法 83 4 質量成本 4.2.2 會計法(Whole
25、 Account Method) 從組織或部門的細目賬或總賬中，找出專 門記錄不符合要求的代价或符合要求的代 价費用的部分。 比如： 銀行為追蹤呆賬而設立的賬目(PONC) 工作意外導致的殘障給付費用(PONC) 為統計預防性維修費用所設的賬目(POC) 培訓預算(POC) 84 4 質量成本 4.2.3 薪資法(Whole Person Method) 這個方法則是計算雇用工作人員的費用。這些人 的工作內容只与符合要求的代价或不符合要求的 代价有關。 比如： 催料赶工的人員(PONC) 處理顧客申訴的職員(PONC) 從事返工或重新加工的員工(PONC) 負責測試的軟件及核對訂單內容的員工(
26、POC) 審核員(POC) 專職培訓教師(POC) 85 4 質量成本 4.2.4 勞務/資源量法(Labor/Resource Claiming Method) 這個以需要謹慎地計算花費于特定工作上的勞務和資源總量；可以 用打卡、收据、或其它方式計算所投入的時間和資源總數 比如： 會計人員為追查報表系統中的錯誤所花的時間(PONC) 工程師為找出某系統中的缺陷而耗費的時間(PONC) 業務代表向客戶解釋品問題所用的時間(PONC) 通過實驗找出導致不符合要求的机械結构所耗費的時間及物資 (PONC) 會計人員為預防錯誤而复核報表系統而花的時間(POC) 工程師為預防缺陷而花在查驗上的時間(P
27、OC) 業務代表核對訂單以确定無誤所花的時間(POC) 通過實驗找出預防某种机构結构失靈的方法所消耗的時間和物資 (POC) 86 4 質量成本 4.2.5 單价法(Unit Pricing Methods) 以單价法來計算不符合要求的代价，就是用每一次不符合要 求的平均支出，乘以不符合要求的次數。以單价法計算符合 要求的代价則是用預防一件不符合要求的平均支出，乘以采 取預防措施的次數(有時候這种措施是特別的、額外的或毫無 條件的)。 比如： 用處理一件顧客投訴的平均費用，乘以處理投訴的次數 (PONC) 更換一個零件的平均費用，乘上更換的零件數目(PONC) 審核賬目所花費的平均費用(POC
28、) 培訓新員工所花費的平均的費用(POC) 87 4 質量成本 4.2.6 理想偏差法(Deviation from the Ideal Method) 用實際情況和理論上的情況相比較。它讓我們知道目 前的花費是多少。但它并不能指出問題，也不會告訴 我們某一項不符合要求造成多少開銷 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 (月) 實際情況 理想情況 88 4 質量成本 4.2.7 練習 運用錄像中案例研究的資料，分組完成下列 的作業表。計算方法可以是會計法、薪資法 、勞務/資源量法、單价法以及理想偏差法 。 89 4 質量成本 4.3 收集數据 4.3.1 收集數据 收集實際支出
29、 采用普查法 包括擴散效應成本 收集數据 小心收集數据，考慮全部費用 最好能用實際支出的數据進行計算，但有時候我們只有由普查 或估計而得來的數据 不論數据是由成本報告而來的實際支出、參与某特定工作的确 實人數，或是計算勞務費用時估計的工作時數，我們都應小心 地收集。 最重要的，是要考慮全部相關費用。在為一項工作過程作PONC 計算時，我們并沒有考慮到其“擴散效應”，也就是受到此一過 程中PONC的影響的其它過程的開支。 90 4 質量成本 4.3.2 行動 識別你的組織中不符合要求代价的因素 設計數据收集系統并按月報告不符合要求 代价的數据 使用數据報告 91 4 質量成本 4.3.3 收集P
30、ONC數据 階段1 初步估价 階段2 适當的例行報告制度 階段3 制度的維護 92 4 質量成本 93 4 質量成本 4.3.4 PONC數据的用途 引起管理階層的注意 列出問題的优先順序 展示改進的成果 退貨/ 擔保 處理投 訴 退款 罰款/ 處罰 94 4 質量成本 4.4 PONC 計算實例 95 4 質量成本 實例A討論： 指出造成錯誤結果的主要原因： _ _ 計算： 1、每月的總成本： _ _ 2、每年的PONC總值： _ _ 96 4 質量成本 97 4 質量成本 實例B 討論： 指出造成錯誤結果的主要原因： 1、杰克花費在處理新標簽存貨上的時間 2、杰克為存貨開包所花費的時間 3
31、、花瓶的成本 4、新標簽的成本 計算： 1、每周的總成本： _ 2、每年的PONC總值： _ 98 4 質量成本 99 4 質量成本 實例C 討論： 指出造成錯誤結果的主要原因： 1、退換鞋墊，外加郵費 2、鞋墊存貨過多 3、賠償顧客的成本及退還購買鞋墊的錢 4、庫房員工超時工作 5、雇一名員工負責處理退貨 計算： 1、每周的總成本： _ 2、每年的PONC總值： _ 100 4 質量成本 練習： 下表舉出了一些工人中的PONC項目。從表中選几個項目，計 算不符合要求的代价，并列出誰需要這個信息。 101 4 質量成本 102 4 質量成本 4.5 消除PONC的步驟 4.5.1 五個消除不符
32、合項的步驟 103 4 質量成本 4.5.2 确認根本原因 (1) 重審工作要求 (2) 相似性關聯法 相似性關聯法作業表 104 4 質量成本 (3) 易出錯的時机 輸入活動輸出 重复 非標准化程序 導致失察或錯誤時机 不明确的要求 105 4 質量成本 (4) 因果分析圖 輸入工序標准程序 輸出設施与裝備 培訓与知識 結果 106 4 質量成本 (5) 柏拉圖(Pareto)分析法(80/20) 107 4 質量成本 4.6 改正行動与團隊合作 4.6.1 改正行動的系統方法 識別、排序和選擇要消除的問題 指定适當的人員(改正行動團隊0 監督，直到問題消除 贊賞并解散承辦人/團隊 108
33、4 質量成本 4.6.2 樣本：改正行動(CA)系統流程圖 CA 申請表 CA 行政人員 CA 行政人員記 錄表，管理者分 配CA承辦人/團 隊進行步驟1-5 CA承辦人/團 隊進行步驟1- 5并向CA行政 人員匯報現狀 CA行政人員記 錄現狀并向管 理者匯報 CA行政人員結 案、更新記錄 并將文件歸檔 CA行政人員提供 反饋給主管及報 告人 結束 現狀報告 109 4 質量成本 4.6.3 消除真正的麻煩 目的： 提供給每一個人一种同管理者溝通其工作中 的真正麻煩之處的方法 考慮三點： (1) 不要不攀山千条路，同览一月高青岛、燕京、金星三家啤酒企业对外扩张模式的对比研究中国营销传播网， 2
34、002-03-29， 作者: 闫治民， 访问人数: 2067目录青岛啤酒的外部规模扩张模式收购式燕京啤酒的规模扩张模式强强联合式金星啤酒的规模扩张模式独资建厂式近年来随着市场竞争程度越来越激烈和竞争层次越来越高，国民经济产业结构的调整步伐日渐加快，啤酒工业的产业结构也在进行一场前所未有的大规模结构整合。中国近600家啤酒企业中，中小啤酒数量多达90%以上，根据市场竞争规律，中国的啤酒市场必将经过一场残酷的市场淘汰使大部分弱势企业退出市场，通过兼并联合出现一大批大型啤酒企业集团控制中国啤酒市场，形成垄断竞争，到达由乱到治的最高境界。在这场啤酒工业规模结构整合中最突出的就是国内几大啤酒企业重拳出击
35、进行大举的对外规模扩张，迅速使中国啤酒工业形成几个经营全国化乃至全球化的航空母舰，优化了我国啤酒工业的产业结构，极大地提高了行业整体竞争力，为进军国际市场做好了充分准备，促进了我国啤酒工业的发展。 最具代表性的就是在对外规模扩张中取得成功，而且风格各异的青岛啤酒、燕京啤酒、金星啤酒三家啤酒企业，他们的规模扩张为我国啤酒企业规模扩张积累了宝贵的经验，树立了良好的典范，对此进行分析和研究，认真总结其经验，对指导我国啤酒工业的健康发展具有非常重要的现实意义。 青岛啤酒的外部规模扩张模式收购式青岛啤酒作为我国啤酒业的龙头老大，近年来借其管理、品牌、资金、人才、市场优势在各地攻掠地，大刀阔斧地通过以收购
36、为主要方式在国内掀起一场强劲的规模扩张潮，在短短的数年间使青啤的企业规模发生了核裂变，目前归到青啤旗下的企业已达到40多家，青啤的年产量由1996年的37万吨猛增至2000年的186.16万吨，生产能力达到近300万吨。在青啤规模扩张中最惊人之举就是出巨资收购洋啤：2000年8月9日出资1.5亿元收购上海嘉士伯75%的股权，19日又以2250万美元的价格收购美国亚投在北京“五星”62%的股权，在北京“三环”的54%股权。 青啤之所以采用这种对外扩张方式是因为这样可以达到迅速控制国内市场的目的。中国如此广阔的市场让众多国外啤酒列强虎视已久，蓝带、百威等国外品牌不但在中国高档啤酒市场上已占领相当的
37、份额，而且开始向中低档啤酒市场进军，时机已不能再使青啤犹豫和安于现状，抓住国外啤酒还没有在中国市场占居绝对优势，在中国加入WTO之前就完成对中国啤酒市场的控制是十分迫切的。要完成对全国范围内的啤酒市场的迅速占领和控制，仅靠自己投资建厂是绝对不可能的，而且当地啤酒企业会对自己产生强大的威胁，只有通过对当地啤酒企业的收购兼并，化敌为友，不但能以最快的速度形成自己的企业，又可以清理门户，用当地品牌生产各种档次的啤酒，借青岛品牌的知名度能迅速启动和恢复市场。对当地啤酒企业的绝对控制，保证了将来对中国啤酒市场的绝对控制权。 目前青啤所兼并的40多家企业除有少数几家尚未盈利外，其余均扭亏为盈，成为青啤的主
38、要利润来源，据青啤透露，2000年外地兼并企业回报的利润将近一个亿，青啤的规模扩张已进入回报期，事实说明青啤的对外规模扩张战略是非常成功的。 7 上页：青岛啤酒的外部规模扩张模式收购式目录青岛啤酒的外部规模扩张模式收购式燕京啤酒的规模扩张模式强强联合式金星啤酒的规模扩张模式独资建厂式燕京啤酒的规模扩张模式强强联合式燕京啤酒这个以步伐稳健而著称的中国著名啤酒企业曾一度在产量上超过青啤排行第一，去年实现销售收入25.29亿元，利税总额9.29亿元，利税总额再居全国第一位，但在产量上已被青岛远远超过。面对中国啤酒市场的发展趋势，凭借雄厚的资金优势和品牌、管理、技术优势的燕啤也不甘落后，也要寻找适合长
39、远发展战略需要的扩张对象，从而壮大实力，扩大化市场占有率，以增加与青啤在全国市场上的抗衡砝码。燕啤已不能满足于在北京市场的发展，在注重内涵式发展的同时，燕啤提出了“巩固北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，进入国际市场”的大品牌、大市场发展战略，从1999年开始开始对外扩张。但燕啤的扩张方式却与青啤不尽相同，仍是表现出极其稳健的风格，走强强联合的道路。燕啤没有对效益低下的中小啤酒企业青睐，而是本着有市场前景、设备可改造性、有良好的水源、领导班子强有力、当地政府支持力度大等五大原则对国内部分实力强、发展前景好的优秀企业进行控投或参股，双方合作的目的不是谁吃掉谁而是互惠互利，共同发展。目前在湖南、
40、江西、山东等地合作的九家啤酒企业基本上都是此类，最具有代表性的就是燕啤与三孔、无名的合作。2001年2月25日，燕京啤酒（曲阜）有限责任公司成立，标志着燕京与三孔这两个啤酒巨头之间正式实现强强联合，这是目前国内最大的啤酒行业资产重组，三孔是中国啤酒行业的一个名牌企业，是山东啤酒两强，年生产能力40万吨，发展形势很好；2001年3月19日燕啤又与山东无名啤酒股份有限公司合作，无名也是山东啤酒骨干企业，生产能力40万吨，进入中国啤酒企业20强。通过强强联合使燕啤之资金、技术、管理与三孔、无名的市场、人才、管理、装备等资源实现有机的结合和优势互补，必须将产生1+12的效应，极大地增强企业的市场竞争能
41、力，并将对中国特别是山东啤酒行业的发展产生深远的影响，也增强与燕啤与青啤抗衡的实力。 7 上页：燕京啤酒的规模扩张模式强强联合式目录青岛啤酒的外部规模扩张模式收购式燕京啤酒的规模扩张模式强强联合式金星啤酒的规模扩张模式独资建厂式金星啤酒的规模扩张模式独资建厂式河南金星啤酒集团这个创建于1985年的啤酒行业的后起之秀，近年来通过内部扩张发展迅速，到1997年产量已达到26.86万吨，位居河南第一，进入中国啤酒六强。金星集团虽然雄居中原市场，但要实现“立足中原，面向全国，走向世界”的战略目标，仅靠内涵式发展是远远不够的，必须进行对外扩张实现产地销的模式向销地产的经营模式转变，于是从1998年开始也
42、走上了外部扩张之路。金星的对外扩张又是一个全新的模式，那就是异地独资建厂。金星集团之所以选择这种模式就是考虑到自己比之青岛、燕京、珠江来说无论是在资金、还是在品牌、管理、技术等方面都有不小的差距，如果也象青岛一样去收购兼并那么多濒临破产的中小企业，金星难以承担巨额的收购资金和后继的用于技术改造、设备引进、物资购进等方面的发展资金，企业管理水平也难以跟上，不但难以救活被兼并企业，而且还可能使金星集团本身背上难以卸下的包袱，影响企业自身的发展；如果像燕啤那样走强强联合之路，联合双方实力差距不大，缺乏互补的因素，而且将来容易出现利益纷争，如果不能实现绝对的控股，就难以对企业拥有绝对的控制权，容易受制于人。所以模仿青岛、燕京的模式都是不可取的。最后金星集团毅然选择了异地独资建厂的扩张模式，这种看似投资成本高、风险大的扩张模式，却被金星人灵活地化解为低成本扩张模式。
