1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零三年七月 机密 浙江新农化工有限公司 营销组织体系优化暨营销管理能力提升咨询项目建议书 目录 一、项目背景 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目管理 浙江新农化工是中国农药行业的知名企业,经济效益在同行业领先 新农化工的主导产品-三唑磷-在市场上占有较大的份额（约30%） ，但由于三唑磷已进入生命周期的成熟期的后期，利润空间越来越 小 新农化工斥巨资,希望做为新的经济增长点的新产品，如新农宝、丰 光、山瑞等，虽然在技术上处于国内领先，但国内市场没有打开 新农化工目前最薄弱的环节是在营销方面,全面提升营销管理水平和 营销能力是摆在新农化工面前最急切的问题 背景
2、问题 面对挑战, 新农化工高层在思考以下问题: 如何通过对营销组织体系的优化，强化营销在公司整体经营中的作用 ，并为今后营销系统的独立打下扎实的基础 如何以营销组织体系的优化为契机，通过设计新型营销政策，加强对 营销人员技能（管理技能和营销技能）的培训，提升营销管理水平和 营销能力 如何进一步的激励现有营销人员，尤其是营销骨干人员，改变营销人 员的现有心智模式，激发其潜能，进一步增强公司的营销实力 项目背景概述 国内农药行业现状 一、产业结构 至2000年底，中国正式登记的农药企业近2000家，其中原药生产厂家约400家，加工分装企业约 1600家，年销售额在500万元以上的企业有589个，重
3、点农药企业50家，骨干企业17家。 二、产品结构 中国农药行业生产的农药原药有250种，其中杀虫剂占48.7%，杀菌剂20.0%，除草剂13.2%，植物 生长调节剂3.0%，卫生杀虫剂9.5%，其它5.6%。中国农药1998年生产能力为76.16万吨，2000年农 药总产量64.77万吨，其中杀虫剂产量39.72万吨（占总产量的61.32%），除草剂产量11.66万吨（ 占18.00%），杀菌剂产量6.87万吨（占10.61%），已经成为仅次于美国的世界第二大农药生产国 。但产品的科技含量普遍不足,附加价值低,新品研发能力低,是突出的问题. 三、市场状况 2000年，中国农药行业销售额260.
4、4亿元，约折31.4亿美元，占全球农药销售总额的10.5%。在进出 口方面，从1994年开始已经连续多年出口大于进口，成为农药净出口国。2000年进口农药4.11万 吨，进口金额1.92亿美元，出口16.16万吨，出口金额4.63亿美元，顺差达2.71亿美元。 市场与行业 近年来我国农药的销售情况：平均每年增长3-4万吨 1998年 1999年 2000年 2001年 中国农药的发展方向：发展生物农药，减少化学合成农药的使用 注释：数据来源为国家统计局 国内农药行业发展态势 第一，农药降价趋势还将持续，但是有所缓和。 2003年农药供给远大于需求的局面短期内不可能有根本性的转变，农药价格将呈现
5、下降趋势。但 是经过过去几年来的结构调整，中国农药行业的产业结构和产品结构已经得到一定的优化。 第二，农药需求结构将进一步变化。 随着绿色农业的迅速发展，尤其是高毒高残留农药对环境的污染愈来愈被人们普遍关注，农民对 高效、低毒、无公害新品种农药，特别是生物农药的需求比重将继续上升，高毒有机磷杀虫剂将 逐步淡出市场。 第三，农药出口有望继续增加。 预计2003年中国农药出口将会保持以近20%的速度递增。在进口农药方面，中国加入WTO后，对 进口农药的管理将更加透明，进口农药与国产农药的竞争环境更趋平等。 第四，继续面临国外巨头的冲击和政府政策性的调控的双重挤压。 中国农药行业的格局将面临新的趋势
6、：一方面，一些有实力的国内农药企业会通过引进和自主开 发进行产品升级换代。高毒有机磷农药将逐步被替代和抛弃，菊酯类农药、生物农药等高效低毒 产品将大行其道。另一方面，今后3年内，中国现有2000多家农药企业中的70%将遭淘汰，部分农 药企业必然走上兼并重组的发展道路，随之产生的市场份额空缺将被瓜分，为一些有实力的企业 扩大生产规模和市场份额提供了历史性的发展机遇。 加入WTO对中国农药行业的影响 加入WTO会对中国的农药行业会产生一定程度的冲击，这主要是由于中国农药企业小而散，实力弱，重复 建设较多，产品品种结构不合理等原因。但入世后，中国农药行业短期内不会有太大变化。其主要根据是 ： 第一，
7、中国农药行业目前已经有一定基础，具有从科研、生产到加工等一整套工业体系，在发展中国家是 数一数二的，行业整体具有一定的竞争力。 第二，加入WTO后，随之而来的取消关税对中国农药行业的影响不大。目前中国农药的进口关税本身就不 高，过去国内的农药市场一直是由国家来控制，进口农药时是把它当作“战略物资”来对待，因此在很多方面 给予了一定的保护的政策。一是关税保护，税率一直在2%3%左右，没有超过4%；二是外汇保护；三是 增值税补贴，过去进口原药、制剂还要补贴大约13%的增值税。这些过去对进口的保护政策使得中国农药入 世后在关税方面基本上没有什么压力。 第三，虽然加入WTO后，进口的限制会被取消，但目
8、前国外农药在国内市场并不紧俏，而且外国农药的价 格也比较高，而对于目前国内农民来说，购买农药时价格还是一个重要的选择因素。 第四，有些国外农药品种的保护期已经到了，中国农药企业可以以较低成本生产。 第五，中国农药的价格在国际上还是很有竞争力的。发达国家的大公司产品定价都比较高。这一方面是由 于他们的产品是自己研究开发的，有20年的专利保护期，他们要在保护期内保持一个垄断价格。另一方面 他们开发一个农药产品的成本很高。而中国的农药产品价格则普遍较低。 第六，中国农村市场极度分散,各地市场差异极大,故而无法用集团军作战的形式发挥规模效应,所以它的开发 是低效，漫长的。 第七,谁也无法短时间内把分散
9、在各地市场中的数以百万计地利益群体整合起来,所以打乱架现象还会持续。 国内农药行业行业特点 产业分散化，集中度低 导致该现象主要是由于各地方政府和各级部门与企业之间共同利益过多，在企业发展和进行战略 竞争的过程中，企业之间就难以通过兼并重组，纵向延伸等产业组织调整和重构的正常经济手段 ，来实现扩大市场份额，获取竞争优势的战略竞争目标。 宏观上缺乏有力的产业发展规划和政策，缺乏有效贯彻执行产业发展政策的约束机制 由于体制改革上更多注意向地方行政分权，各地长期把“门类齐全、自成体系”的产业结构作为经 济发展所追求的目标，造成地区产业结构趋同，资源配置不合理，而且投资主体在资金使用上不 是强化专业方
10、向，而是追求“大而全”、“小而全”的生产体系，造成产业分散化。 缺乏具有国际影响力的名牌产品 中国农药市场品牌众多，国产品牌大多数局限于某一地区的市场竞争上。 大多数企业无序竞争 表现为模仿成风，假冒现象严重，在技术研发和产品质量上投入严重不足，一些企业将大量的费 用用于促销和支付给经销商；一些小农药厂对名优产品的假冒现象，掠夺了行业领先企业应有的 投资回报，大大削弱了产业优势企业的可持续发展能力。 农资口和植保口变身成为经销商,终端混乱,恶性竞争激烈 进入壁垒低,很多厂商借复配,仿制等手段介入. 利益驱使很多经销商对价格战推波助澜. 诊断分析（1） 国内农药行业分析总结 机会威胁 中国是农药
11、生产大国，产品结构齐 全，整体具有一定竞争力 中国农药行业销售额占全球农药销 售额的10.5% 进口农药与国产农药的竞争环境更 趋平等 中国农药价格在国际上很有竞争力 高效、低毒、无公害品种农药市场 前景广阔 国外农药品种的保护期已经到了， 中国农药企业可以以比较低成本生 产 3年内，中国现有2000多家农药企 业中70%将遭淘汰，大量的市场份 额空缺出来 产业分散化，集中度低 宏观上缺乏有力的产业发展规划和 政策，缺乏有效贯彻执行产业发展 政策的约束机制 缺乏具有国际影响力的品牌产品 国内企业在产品研发和技术质量上 的投入较少，竞争主要体现在营销 上 模仿成风，假冒现象严重，一些小 农药厂对
12、名优产品的假冒现象，掠 夺了行业领先企业应有的投资回报 ，大大削弱了产业优势企业的可持 续发展能力 诊断分析（2） 新农化工的优势 凭技术领先抢先占领市场 新农化工在国内率先研制出“三唑磷”产品，并迅速占领国内水稻生产的主要市场；目前“仙居三唑 磷”在市场上享有很高得品牌，“三唑磷”及其衍生产品作为新农化工的主打产品，其销量占新农化 工产品总销量的80%左右，其市场占有率约为30%。 营销网络齐全，网络覆盖面广 新农化工以农药局下属植保站、农资公司、个体经销商为渠道在国内水稻主要生产六大省分七大 片区建立覆盖面广阔的营销网络，为新农化工在市场上占据领先优势打下了扎实的基础。 产品结构相对齐全
13、新农化工除在螟虫杀虫剂三唑磷上具有优势外，近几年还先后开发出“新农宝”、“丰光”、“山 瑞”等产品，其针对市场从水稻向经济作物延伸，形成丰富的产品结构。 科技依托优势 新农化工与浙江工业大学和浙江大学联合成立研发分公司，为新农化工在技术上领先打下了扎实 的基础。 领导班子优势 新农化工新老领导班子具有丰富的行业经验和敏锐的商业智慧，领导班子团队素质高，作风踏实 ，为新农化工的腾飞带来绝对的优势。 诊断分析（3） 新农化工的劣势 营销管理薄弱 新农化工营销组织架构已经搭建起来，但由于相关人员一直没有到位，营销功能没有充分的发挥 ，营销管理制约着新农化工发展。 新产品推广能力弱 受生产成本、研发成
14、本、政策规范等各方面因素的制约，新农化工新产品在国内市场的 天天文档在线 qq:744421982高科技集团公司培训体系诊断编者按：不少企业的人力资源部门向本报反映，他们企业的培训工作没起到多大的实际作用，“没多大效果”，但又不知道到底在培训过程中出了什么问题。因此希望看到关于企业培训病例诊断方面的实际案例。为此，本报从本期起，刊发“企业培训体系病例诊断故事”系列报道，以飨读者。 老刘其人 本期邀请的“医生”是西安福特资讯有限公司（以下简称培训公司，是福特企业管理资讯公司的注册商标）的老刘，因为是第一次跟大家见面，所以由小编来向各位介绍一下。老刘其实不老，今年岁，搞这一行已经十多年了，十三年的
15、企业管理实践，并在几所大学兼职传道授惑，（此前在西北某大学传道授惑），典型的西北硬汉。老刘有很多梦想，这从他的名字就可以看出来：立户。问他要立什么门户，他说家庭的门户是立起来了，还有很多门户要立呢！最重要的就是，要在企业的培训界立起一个门户。 他所说的这个门户就是他鼓捣了一个叫“培训体系”（）和“ 在线培训平台软件”（）的劳什子。逢人就递名片，一定要访问他那个的网。他本人就四季半夜三更地在网上挂着。夜深人静的时候，他从遥远的大西北发一心怀鬼胎的笑脸过来：我这样通宵达旦的工作，还不是为了立个门户，有我老刘一个门面啊。问他为什么这么精神，他说：只告诉你啊，我的秘诀就是每天晚上一杯牛奶。 第一幕：
16、出 诊 小编：我终于絮絮叨叨地把我所了解的老刘说完了，他早就在门后等得不耐烦了：该我出场了！ （“咕咚”一声，老刘来了！） 老刘：咳咳，各位看官好，今天我给大家讲述的是我给一家高科技看病的经历。 那天我正在公司的总部签发文件，忽然闯进来一个衣着光鲜的人，大喊“救命”。我一看就知道是一个病得不清的人，穿着这么光鲜的衣服还喊救命？ 来人名叫高科技集团公司，原来不是他本人得了病，而是他的企业培训得了病，需要我亲自走一趟。 救人于水火是我的天职，我立即启程跟随来人到了公司。通过交谈，得知高科技集团公司成立于年，股东包括民营、国有、外资等，是一家综合性的企业集团，集团的经营业务涉及房地产、制药、电子和软
17、件等行业，共有五个全资子公司、三个控制子公司（图见版右下角图）。 第二幕： 会 诊 培训不能“头痛医头，脚痛医脚” 老刘：我赶到公司一看，天那，可真是病得不轻，经过几次会诊，使出望闻问切等祖传手艺，我初步搞清了高科技公司的病因。 简明地给大家说，有如下一些沉疴： 培训需求分析工作基础较差。从公司成立以来，除了做过一些培训调查以外，几乎没有进行过系统的培训需求分析工作，各个子公司在进行培训时，随意性较大，各自为政，几乎多数的培训是根据临时安排进行，头疼医头，脚疼医脚。在培训公司进行调查的过程，要取得以前有关培训工作开展方面的数据相对比较困难，所以，只能根据大家的调查结果来分析。 在培训需求方面的
18、主要表现为： 各个子公司的领导对培训的认知程度不同，有人认为应该坚持进行培训，有人认为需要的时候培训，而有人认为被培训员工的流失是企业的损失，还有人认为培训应该常年进行；前三者认为培训需求企业最清楚，最后认为培训需求分析应该系统进行。 由于决策层对培训的认识不同，所以在看待培训需求分析问题上的分析比较大，多数人依照自己的判断向部门提出要求，然后进行培训。 培训需求工作没有专业技术人员进行。由于没有专业化的培训需求分析技术人员，所以在进行相关工作时，随意性相对较大，特别体现在，培训培训计划和企业经营的现状结合较为松散。 培训管理工作各自为政，比较混乱。由于集团公司没有统一的管理，所以培训管理工作
19、没有秩序。具体表现为： 集团公司的决策层由于一直关注企业的发展和经营，把培训的管理权利下放到所有的子公司，而子公司的总经理在培训方面的管理理念相差较大。在调查中发现，有三个子公司的总经理认为如果话费太大的费用来培训，员工流失将会给企业带来损失，有替人做嫁衣的感觉；两个子公司的总经理认为，招聘来的员工应该基本上就能够符合公司的要求；有四个子公司的总经理认为要主要依靠公司内部的培训力量等等。 培训管理制度不健全。仅有少数几个和培训相关的制度，例如“员工入职培训规定”、“技术人员培训规定”（资讯公司和投资公司有）等少数，而其中两个公司完全没有任何和培训相关的制度；同时，制度的落实基本上形同虚设。 同
20、时让我们感到不安的是，我们对管理人员进行抽样调查中发现，的管理人员人培训应该是人力资源部门的事情，没有意识到，自己就是培训的第一负责人。 培训课程数据库没有提上正式日程。 可用于培训的资料管理混乱。包括一些零散的、管理类书籍，集团公司的各个子公司没有统一进行规划和管理，更没有进行归类和整理，这些资料仅仅被少数人保管，利用率极低。 知识管理的概念淡薄。知识管理，通俗来说，就是充分挖掘员工的聪明才智，服务于企业的经营，表现在培训方面，就是充分挖掘企业内部的培训资源，包括讲师资源、技能资源、管理资源等等，但是，这个方面，对于高科技集团来说，基本上还是空白。 课程数据库建设基本为空白。课程数据库实际上
21、就是企业需要持续的积累自己的培训课程体系，可以根据企业需要进行分类，以不同的形式和方式进行积累，这是企业培训走上正规的必由之路，高科技集团在这个方面事实上从来没有列入过计划。 培训实施各自为政，没有体现集团公司的规模效应。 培训实施，是企业培训当中投入费用最多方面之一，重复的、低效率的培训实施和组织，是降低培训投入效益的根本性原因。高科技集团的培训实施，基本上是各自为政，没有统一的协调和组织，从而整体上降低了培训投入的效益。 培训形式单调，是培训公司在调查中发现的又一个问题。课堂培训、外派培训是高科技集团主要的培训方式，其他形式灵活的培训几乎没有；同时，高科技集团全面实施了完善的网络措施，但是
22、，在培训方面的应用几乎是空白。 培训实施管理制度薄弱。合理科学的培训实施管理系统，能够最大限度地使得培训组织高效、科学，提高培训投入的效益，包括培训资源、培训方式、培训组织、培训实施等方面。 培训评估工作基础较差。培训评估工作，是企业培训中的核心工作之一，四级培训评估，是国际上规范的培训评估做法（多数公司仅需要做到三级）。在公司对高科技集团进行调查中发现，由于培训观念上的差异，造成高科技集团在培训评估方面存在较大的问题，主要表现在： 没有建立系统的培训评估系统。三级培训评估工作中，能够做到的，仅仅是部分培训能够做到二级培训，即培训后的测试，而对课程的评估（一级评估）和培训后技能的改进和提高跟踪
23、（三级评估）基本上是空白。 培训管理人员评估理念不到位。培训评估工作是一项系统性和连续性要求很高的工作，如果工作责任心稍差，这项工作的效果就可能受到影响，而高科技集团公司的所有部门，均没有在这个方面进行相关的深入工作。 培训对于员工来说，如果没有和个人的绩效和薪酬挂钩，同样会对培训效果有极大的影响，毕竟按照心理学家的思想来说，人的惰性是天生的。培训公司在调查中发现，高科技集团的培训工作是独立的，没有和绩效和薪酬建立相应的关系。 由于以上的原因，高科技集团也没有建立“基于培训的管理者职务升迁制度”，这是通过培训建立企业管理第二梯队的有效手段。 第三幕： 处 方 特殊的病要用特殊的药 老刘：看病真
24、是一件十分复杂的事情，尤其是给这样的企业看病。哎，罗里罗嗦地说了这么大一通，现在，我立户终于要给病人开处方了！（长舒一口气） 根据培训公司和项目组成员的调查结果，在进行认真分析和深入研究的基础上，根据（质量管理培训指南，我国国家标准编号为），同时，根据福特资讯公司的“培训体系”，并经过几次和集团公司决策层的沟通和商议，我们设计了高科技集团基本的培训体系构成。培训体系的构成示意图为（见图）： ，是国际规范的企业培训管理体系，它包括四个方面，即（见图）： 但是，在实施过程中存在这么几个方面的问题： 体系的动态性较大，因而实施起来给培训管理人员增加大工作量较大，这样会影响相关工作人员的工作积极性，而
25、事实上企业培训工作是一个相对稳定、变化缓和的管理工作； 由于当中并没有提到建立企业培训课程数据库的问题，而培训公司在给客户服务的过程中发现，事实上，企业要解决培训问题，必须解决培训课程数据库的问题； 同时，在培训评估工作中，并没有提到培训和绩效与薪酬之间的关系，而在学习方面，人的惰性是我们不可以忽视的一个重要因素。 所以，我们认真分析了高科技集团的实际情况以及培训管理人员和企业管理人员的素质情况，结合培训公司几年来总结合开发的“培训体系”，在的基础上，增加了“培训课程数据库”一个大的内容。在后面的工作中，事实证明我们这样的做法满足了客户的需要，也是的培训体系的建立有了切实可行的实施方案。 第四
26、幕： 服 药 按时服药是关键 老刘：我立户与一般的医生不同，一般的医生开完处方就了事，我呢，还要监督完病人服完药才能离开。下面就是让病人服药的日程安排。 根据培训公司为高科技集团制定的培训体系基本构成，项目组制定了详细周密的工作计划，基本内容为： 利用个工作日的时间，建立集团公司的培训要素体系； 利用个工作日的时间设计培训需求分析体系关 人员一起审阅全部已经编写的材料 ，研讨如何将所取得的阶段成果进 行巩固，并规划下一步应采取的深 化工作。深化工作是华彩提供的先 进管理理念、管理方法在公司中生 根发芽的保障 完成使用者手册，以助行政需要 及参考 交接所有与此项目相关的文件 确定后续工作计划 将
27、工作进行整体交接 会议研讨 项目结案典礼 深化工作建议 步骤二：项目结案及后续工作规划 内容说明工作目标工作方法 工作成果 在项目结案后，华彩还将免费对 公司进行为期一个月的远程辅导， 必要时，派遣专家到公司对实施中 的困惑和难题进行解答，以确保方 案能够为公司所用 确保变革方案能够为公司所用电话 传真 专题分析研讨会 变革方案实施保障 步骤三：远程辅导 目录 一、项目背景 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目管理 在项目操作过程中，以下步骤会有交叉并行运行，项目阶 段具体时间将在项目各阶段启动后详加讨论 段一：管理状断 步一：段划 2天 步二：管理状断 1周 步三：断告、研及后工作划 2天
28、 段二： 体系化与 管理能力提升 步一：体系化 4周 步二：政策体系框架建立 2周 步三：人效管理体系 4周 步四：人薪酬管理体系 4周 步五：人 能力强化 4周 段三：革方案 施与 步一：革方案培、模、施与整 2周 步二：目案及后工作划 3天 步三：程 4周 整体目 （不含程 ） 3个月 项目时间进度 项目所需费用是根据投入的顾问数量、顾问在每个阶段的 工作时间、工作难度等三方面因素共同确定 整体目用（含税） 拾万玖仟伍佰元整 付款方式1. 客 后即付目段启金（目段金之40%） 2. 余款按月等比例支付，段目束后付清 3. 接到款后，公司需在3个工作日内付款 注以上用包括、流程分析、研、培、
29、料、税金等用 服期差旅交通及食宿由公司承担 服期后，完善服量，彩管理咨公司将免提供1个月整合跟踪服 培程依目划内容准，另5培，超出将另行收 项目费用 白万纲（执行董事，总经理） 经济学硕士、资深管理咨询人士 组织智商建设专家 他首创了组织智商评鉴系统 同时兼任多家大型IT的知识管理顾问 他的专业信条是： 所有的知识均需服务于决策与决策者！ 陈学南(项目经理) 美国林肯大学MBA，高级职业经理人。 曾任职于美国百威啤酒、可口可乐等世界知名企业，及在美国咨询顾问公司担任首席咨 询顾问。 曾从事的营销咨询项目：啤酒原辅料全国市场营销策划、美国菲斯科润滑油市场策划、 美国太空试验室医疗设备市场策划、美
30、国免挖系统美国市场销售策划、汽车底漆全国市场推 广策划等。 对企业管理有全面而深刻的把握，理论与实践经验丰富。其多篇管理研究成果，在美国 发表。 附录:顾问人选 顾问人选（续） 胡建波（工商管理硕士、高级咨询顾问） 曾在国际管理咨询公司工作，主要从事企业战略管理、管理、市场营销的理论研究与实践。 -曾从事过的营销项目：江钻集团营销咨询、上海凌云集团营销体系重组等项目，并参与多项国 家级开发区咨询项目，国家计委多项产业调研报告主笔，并曾担任跨国公司的片区总监。 毛健（工商管理硕士、项目顾问） -从事过企业战略管理、营销管理。对营销管理有全面而深刻的把握，理论与实践经验丰富。曾 在国内著名咨询顾问
31、公司担任过首席咨询顾问。 曾从事过的营销项目：江钻集团、上海凌云集团。 其多项管理研究成果获奖 张立国：（项目顾问） -经济学硕士，咨询顾问 -原工作于某著名跨国公司，从事生产管理、人力资源管理、卓越经营管理等工作。具有多年管 理咨询经验，主要进行战略管理、人力资源管理、R&D&P管理，业务流程重组咨询。对战略管理 和人力资源管理有深入的研究，具有丰富的理论与实践经验。为十一家企业提供了专业的咨询服 务，其中50%以上是上市公司。 华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构， 拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构已为多家大型企业、 上市公司提供专业服务。独
32、立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、 分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思 想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力 方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和 操作方案。 q 用组织智商改造企业决策及执行能力 华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考 和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称 之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设 q 用突变代替渐变 企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术 的不同阶段都可能存在复杂系统，而
33、企业的复杂直接来源于历任决策者 执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上 的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂 系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的 唯一方式就是突变 附录:华彩咨询机构简介 q 用四层级的战略改造原有战略体系 四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略 ；第三层是竞争战略；第四层是指导战略 q 用知识管理、成长管理改造人力资源管理 企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能， 如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专 注
34、于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理 q 用现代化的IT技术与管理创新相结合 华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电 子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市 场竞争力、管理水平和管理绩效 附录:华彩咨询机构简介（续） q 华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理 华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是 在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施 变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持 为客户提供双重价值的服务企业内部顾问的教练 q 华彩咨询优化的咨
35、询服务价值链是成功的保障 华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理 技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与客户期望 值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节第一讲基础知识/业务/华彩/战略/营销战略一、基础知识1、咨询分为四类：A、 IT咨询导入ERP，CRMB、 战略咨询战略层面即公司层面，如改制、收购都属于此类C、 管理模块管理的各个方面，如人力资源、财务、产供销、研发等，为某一功能咨询D、 信息标准咨询如ISO9001导入等2、整个行业呈由上往下分布：咨询（智力产业）策划广告制作(印刷)3、咨询行业中的竞争态势（1）行业中的竞争
36、国外一般较大，实力较强 面对高端市场（3资国企、金融机构、事业单位）外中公司借牌子 大学或研究机构开发的：学生资源（清华、北大、交大）民营公司：中底端市场（2）咨询市场内部化的趋势：咨询被培训取代了，被信息化（ERP）取代了。从另一个角度看“羸家通吃”对我们有较大的威胁。4、管理常识（1）战略：一般来讲，等同于发展战略；大部分由总经办或董事会率领下制定董事会目标，总经理制定执行计划，达到目标的途径即战略。（2）资源：所有能产生价值的东西。（3）人力资源（HR）：认为人是一种资源，需要进行规划，进行需求分析和人力资源的储备，进行甄别，对人进行考核、发展、薪酬激励。选、用、育、留可以被概括人力资源
37、管理。（4）研发：研究与发展。（5）供应链：把产供销看成一个大系统。（6）营销：销售的管理，消费者需求分析。产品常识 ERP大型企业资源管理系统，无所不包，包括了所有的模块，是一个共性的东西 SCM客户关系管理IT管理中最主流的产品 CRM客户关系管理 HRIS人力资源信息系统（HRM）常用的1 BPR业务流程重组：如果企业问题大部分是流程有问题2 BSC平衡记分卡过去：财务、客户满意度未来：业务流程、员工发展学习从四个方面指定目标加以考核，在过去与未来，内部与外部之间平衡。3国有企业改制：主要改用的关系 （建立董事会）a、 启用工制度 b、改产权关系c、改为股份制4 重组：兼并重组a、 报表
38、合并（重要）b、派驻管理机构，原来独立的公司变成了公司的一部分5、拓展培训，游戏形式6、沙盘演练 经营模拟7、诊断 合作前：2天，单独访说，鱼缸会成 合作后：收集文案制度更综合8、提案；即假如让我们做，我们如何做二、业务：江浙市场企业的特点分散，不连片的产业：加工业，工业产品，服装，纺织，机械负责人：家族企业多 联络人：三、华彩的服务1、 期望值：不能提高客户期望值，每个单独做，严格按照元案中服务的深度和广度，不过多许诺。2、 服务过程：见客户服务手册3、 咨询特点：a、 咨询有力量，但不能改变一切，先做观念和方法的改进，再做咨询，导入思想b、 深入的驻点c、 培训课程特别多d、 咨询产品的产
39、生（光盘、录象带等）e、 余案的交接四 战略目标两年内，华东市场前三名（2000万）战略，专业化的公司，IT咨询的横向整合，2、3、4级市场五营销战略a、节奏 发函数，客户数，客户资料数b、边角 2，3，4级市场开发c、拜访，免费诊断，授课MBO管理层收购；期权设计，奖励MBO 目标管理TQM 全面质量管理BPR 业务流程重组CRM 客户关系管理2002年12月24日一、适用于国有企业、集体企业等 改制：1国有企业改制自主经营，自负盈亏，法人到位，产权所有人到位 产权变革：涉及竞争，国有股减持国有资本逐渐退出，只抓垄断行业 涉及方面：管理层收购，期权激励等二 组织架构重建特点：扁平化，多元化产业使事业部制渐成
