1、在与国际接轨，这 本身就要求我们的财务 软件走向国际化。 如何从财务软件向管理软件 延伸是财务软件各大厂商研 究、发展的重点，管理型软 件发展势头强劲。 接口灵活，支持财务软 件数据接口标准。财务 软件具有灵活接口是用户 对财务软件的进一步要求 ，财务软件要与不同牌子 的企业管理软件配合，这 就需要有灵活的接口。 /结构 决策支持型 管理型软件 国际化 接口灵活 通软的产品战略财务软件市场主报告 16 国强财务产品选择什么优势作为的战略切入点进入二十一世纪，关系到公司 的未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的 核心 帐务电算化 ？ 网络财务 ？ “决策支持型”财务软件
2、！ 国际化财务？ 以财务为基础的管理软件！ 实践证明，财务+进销存是国强 软件的大卖点 从财务进入管理控制领域是未来国 强软件的战略切入点 用友、金蝶、还有很多财务 软件小公司，他们把帐务电 算化软件做得毫无利润可言 用友、金蝶、新中大早已实 现财务产品B/S结构。通软现 在在补这堂课 新中大已把国际化财务炒得 铺天盖地 通软的产品战略财务软件市场主报告 17 随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿 的市场潜力 1000 2000 3000 4000 5000 营业网点数（家） 2000 2001 2002 20032004 20% 2420 5000 时间（年）
3、时间（年） 5 10 15 20 市场潜力（亿元） 2000 2001 2002 20032004 20% 10 25 25 中国证券市场扩容步伐加快 中国证券商不断增资扩股 平均每个营业网点每年投入系统更新改造费用为100万元 资料来源：CHINAINFOBANK 市场增长来源于： 通软的产品战略证券软件市场主报告 18 中国证券软件的发展历程曲折而复杂 发展历程1992-19931994-1995 1996-19971998-2000 证券市场 业务的内容与形式 技术环境 市场竞争 深圳与上海交易 市场相继成立 买卖证券、保险 金管理 手工接单、划卡 自助 FOXBASE CLIPPER
4、深圳新欣、黎明 等第一批电脑商出 现 中国证券市场上 出现了商业化的证 券软件 中国股市出现大熊市 国家政策调整，国债 期货业务被停止 证券交易所改变 交易形式 证券市场迎来大 牛市 市场由弱市逐渐 趋于平稳并由攀高 趋势 买卖证券、保险 金管理 人工报盘部分手 工处理 买卖证券、保险 金管理、外围买卖 全自动交易 服务全面化 交易全自动化 网上交易形式出 现 BRIEVE SQL数据库 C/S结构 ORACLE、 SYBASE数据库 B/S结构出现 INTERNET技术 快速发展 新欣等公司退出 证券软件市场 新利、恒生、复 旦金仕达等一批证 券软件商相继介入 华南证券开发商 得到迅速发展
5、华东证券软件开 发商也得到一定发 展 复旦金仕达横空出 世，成为国内最大 的证券软件开发商 证券软件市场出现 了金仕达、新利、 恒生、金证争雄的 局面 资料来源：CHINAINFOBANK 通软的产品战略证券软件市场主报告 19 为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、 实力型发展。一些证券软件开发商开始具有证券行业全面解决方案的基本能 力 上海中天 复旦金仕达 上海天翔 上海银华 证券软件开发商 医院系统开发商 复旦金仕达 1999.1 合组 合组后的复旦金仕 达资产规模达到 4500万元，员工340 余人专业从事证券 、期货、医院三大 核心行业的系统开 发、分销及
6、信息服 务等综合性服务 是目前中国最大的 证券软件开发商 深圳捷意 深圳泰能 证券软件开发商 金证高科技 1998.6 合并 合并成立的金证高 科技公司注册资本 3000万元，成为中 国当时最大的证券 软件开发商 通软的产品战略证券软件市场主报告 20 由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行 业以及如何纵深发展将至关重要 证券软件 texttext 柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统 公司总部管理系统 软件开发投入大， 技术水平要求高，售 后服务量大 参与竞争的电脑上 比较少，市场以基本 形成金证、新利、恒 生三足鼎立的局面 软件开发投入比较大， 技术水平要求较
7、低， 市场以基本也是三足鼎 立的局面，金证、新利、 恒生三家公司总市场占有 率60%以上。 在这个领域中，还有几 十家技术开发有特色的小 公司参与竞争 证券分析系统基本呈现 三足鼎立的局面，钱龙、 汇金、宏汇三家瓜分主要 市场 与分析系统同步的资讯 系统，参与公司更杂，市 场竞争也更加激烈 公司总部管理系统开发 难度大，技术要求高，投 入风险较大 目前只有少数几家较大 的管理软件商有能力进行 开发 资料来源：内部分析 券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市 场刚刚起步，且需求强烈， 通软的产品战略证券软件市场主报告 21 远卓建议通软金融产品回避竞争激
8、烈的交易系统市场，而选择管理与分析系 统市场 柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统公司总部管理系统 期货交易系统 复旦金仕达 深圳金证等大证券软件开发 商近几年适时开发出“券商 中央监控系统”、“券商法 人清算系统”，以及证券商 自营业务管理系统、决策支 持系统、数据仓库等。 深圳金证 金仕达券件形成了以券 部管理系、券商合管理 系、网上交易和分析系、 周系等品体系等核心 的券全面解决方案,其中 “金仕达证券总部管理系统” 获得了IBM Solution 2000大会 颁发的九项大奖 杭州新利 杭州恒生 浪潮通软 用友等其 他财务软 件厂商 厂商进入路线 券商对服务于公司级的管理系统、投
9、资风险分析等系统有强烈的需求，其 市场需求是无法估量的 资料来源：内部分析 通软的产品战略证券软件市场主报告 22 远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的 基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高* 组合战略 深度战略 层面战略 新产品战略 利用通软进入行业多的特点 ，将不同行业产品融会贯通 ，以期进入新的市场。如财 务和金融结合进入证券业管 理，金融又可与财务结合进 入集团的财务公司。 通过功能分层与 价格分层满足客 户的不同需求和 渠道的不同需求 通过行业深挖掘， 以现有产品为基础 ，在满足现有客户 的同时发现更多的 市场切入点 用前瞻性的眼
10、光 开发全新的产品 现有产品/业务 通软的产品战略主报告 23 产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶 颈的良好途径 主流产品 往高端深入,个性化 、解决方案 功能 1 2 3 降价 适当提价 有基本的信息处理 模块和特色功能, 符合中等需求客户 客户低成本实施有 风险，需要慎重 低档商品化软件， 适应客户最基本信 息化需求 通软的产品战略主报告 非主流产品 非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系 统分析阶段就形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要 未来企业管理软件的 应用必然朝着个性化 方向发展，实现软件 销售和服务的分离， 使软件服务成为
11、独立 的产业分支，大客户 整合服务将成为收入 的重要来源 *注：受时间所限，在本报告中仅能对通软产品战略问题表述远卓的一些基本观点，有待深入研究探讨24 营销效率的提升是通软营销组织需要迫切解决的关键问题，远卓建议 公司市场部门立即围绕以下三个方向来调整工作 q 直销和分销以 不同的方式加强 q 区域营销中心 将在区域承担公司 本部部分职能 q 完善市场部职能 ，加大大客户支持 与市场营销工作力 度 营销效率的提升 营销战略主报告 25 为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把 精力集中到高收益的大型项目中去 分销渠道 项目规模、复杂程度大小 核心合作伙伴 区域公司业
12、务代表 事业部大客户代表 项目指导、支持路线 管理协调路线 市场部大客户组 事业部与市场部大 客户组集中精力攻 打高端大客户 营销战略 直销和分销以不同的方式加强主报告 26 设立区域公司并加强其大客户服务与技术支持，使山东公司的成功模 式能有效复制到其它区域 区域公司 Genersoft 核心伙伴 办事处 区域公司 核心伙伴办事处 27 山东公司的成功经验给区域公司带来许多启示 分销商 直接客户 用户 业务员 山东公司 有好项目的时候，山东公司 当地的员工与代理一起做， 与代理商共同提高、共同成 长，深层合作 山东公司到代理商处对代理 商进行市场方法、业务技术 等方面的培训 主动市场、主动服
13、务 济南有 78个人 做直销 山东公司尽量少做二次开发，但 准备培养二次开发能力为用户提 供更好的服务 例 “走出去”培训，山 东公司人员到下面分 支机构对员工进行培 训 一对一培训，有很好 的交流 综合考评，鼓励冒尖 营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告 28 在全国设立若干个区域公司有利于直销队伍的培养和加强对分销商和客户的 技术支持 区域公司 分销商 直接客户 分销商的用户 业务员 大客户由区域公司直销 二次开发项目支持 售后服务支持 分销渠道主要做产品 化程度高的成熟产品 分销商技术支持 售后服务支持 信息支持 培训支持 提高业务员高端 产品的售前能力 大客户销售支持 售
14、前支持 培训支持 二次开发满足客户需求 售后服务支持 营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告 29 市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强 总部对全国市场的调控中心作用 q市场研究 q策略研究 q营销计划 q广告宣传策划 q销售推广策划 q综合大客户支持 q渠道拓展与维护 市场推广业务拓展 CMO 客户服务 q培训 q呼叫中心 q信息收集 q技术服务中心 营销战略 市场部功能主报告 30 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 远卓顾问建议的通软组织模式 设计原则 组织结构 事业部/产品部与区域公司的关系、权责划分 事业部/产品部与研发本部的关系 组织过渡方
15、案与远卓顾问对实施的建议 主报告 31 公司的战略给组织提出的要求和目标组织模式（框架）设计的原则 更适应大型管理软件的研发销售的需要 能针对不同生命周期的产品提供良好的成长环境 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发 展、项目投资管理、核心产品的完善升级等)进行协调和监控 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 利益分配公正，公平，公开 组织模式设计原则主报告 32 总体组织概念 二维三层结构(成长模式) A大区B大区C大区 事业部 市场本部 新产品部 研发一部 产品经理部 研发本部 研发管理部
16、研发二部 项目部 第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程 第三层面 第二层面 第一层面 组织模式组织结构主报告 33 为了实现未来成为行业大客户ISP *的需要，第一层面产品可以采取矩阵管 理与完全事业部制管理两种管理方式 A大区B大区C大区 市场本部 第一层面 矩阵管理模式 事业部管理模式 有完全自主的研发、销售与售后 队伍。不与区域公司发生过多结 算关系。区域公司在必要的时候 对其进行支持。 适应： ISP队伍 适应： 多行业适用产品 *ISP：Integrated Service Provider 整合服务提供商
17、有比较自主的研发与维护队伍， 在销售上与区域公司共同配合， 绩效共担或发生结算关系。 组织模式组织结构主报告 34 第二层面结构适应于有待成熟的产品 A大区B大区C大区 市场本部 产品经理部 研发本部 研发管理部 研发二部第二层面 产品经理是属于市场本部的职位 ，由于从研发转到了市场，对产 品的市场推广会带了一些促进， 同时产品部与区域、分公司、办 事处、渠道的关系更易处理 属于研发本部 35 第三层面项目部实际上是属于研发本部所属的部门 A大区B大区C大区 市场本部 新产品部 研发本部 研发管理部 项目部 第三层面 项目经理是属于研发本部的职位 ，由于在研发内部工作，技术资 源和人力资源能得
18、到共享，有利 于产品的迅速成熟 36 三层面产品组织的成长过程 1 由研发本部组织成立产品项目部，任命 项目经理，开始产品开发 2 由市场指定专人担任该产品的产品经理 ，进入第二层面组织管理模式 3 由公司总经理会议决定是否进入第一层 面，并决定采取何种组织管理模式 产品开发、测试过程 产品评审 有采用第一层面组织管理模式的必要 市场已有一定基础 产品逐渐成熟 进过市场检验 组织模式组织结构主报告 37 产品经理负责把已经基本成熟的新产品竟可能推向市场，他没有专属的技术人员 和销售人员，但他可以获得其产品线上的市场投入预算和人员编制，根据区域发展的 重点向各大区分配自己的预算和人员指标，并与大
19、区达成销售指标的共识；分配给大 区经理的预算和人员的管理由大区经理负责。 产品经理是该产品的市场开发战略的资深决策人，他唯一的任务是销售更多的产 品，让这些二层面产品在市场上接受检验，赢得声誉。产品经理可以由项目经理发展 而来，也可以从其他地方来。 产品经理由市场部领导。 事业部经理、产品经理与项目经理承担不同的职能，有着不同的权利 事业部经理 产品经理 项目经理 事业部经理主要以经营业绩来考核，他有自己的维护、二次开发队伍，也有直 属于自己的大客户直销人员，他负责本产品的宣传策划，也负责对本产品进行改造 升级。他的前提条件是本产品已经过一段时间的市场检验，能够独立发展。 事业部经理是既熟悉该
20、产品的专家，更是该产品的市场开发战略的资深决策人 。 事业部经理直接由总经理领导。 项目经理是完全意义上的研发项目负责人，他有一支不专属於他的研发团队，他 直接接受研发本部领导，他负责的产品并不要求急于推向市场，而是做充分的需求分 析，做好产品，做好在市场上适销对路的产品是它的核心职能。如果他具有一定的市 场开拓能力，有可能在产品升到第二层面时由他担任产品经理。 项目经理由研发部领导。 组织模式组织结构主报告 38 三层面经理与市场部（区域公司）、研发本部的关系 研发本部 市场本部（区域公司） 事业部经理 产品经理 项目经理 研发部有一部分人员归事业部直接领导 ，主要工作是维护与升级。若其他部
21、门 （包括研发部）对他们有工作要求，需 与事业部协调。 见后相关页 产品经理在研发部组织短期团队进行工 作，团队接受产品经理与研发部双重领 导，在发生指令冲突时，服从研发部领 导。 区域公司的其他人员归区域经理 直接领导。但与产品经理从预算 上协调。若双方发生指令冲突， 服从区域经理领导。产品经理是 市场部成员。 项目经理直属研发部领导。项目经理不与区域发生直接关系 ，当产品需要在某些区域试销时 ，由项目经理与区域经理进行协 调。 组织模式组织结构主报告 39 产品经理 研发管理部在研发本部总经理领导下，对新产品项目、软件质量、资源配置 等职能负责，各职能经理依权限对资源进行申请与调配 事业部
22、经理 产品经理应该通过研发 管理部去调动资源 事业部经理可以直接从 研发本部调动直属于他 的人马 研发管理 软件中心 新 产品部 项目 一部 项目二部 项目经理 项目经理是新产品部 的一个岗位，负责从 需求分析到出软件产 品的全过程 新产品开发 资源配置 质量管理 行政管理 组织模式组织结构主报告 40 大区营销中心 组织模式主报告 41 A大区B大区C大区 事业部 市场本部 财务、金融 C2、流通、其他 新产品新产品部 研发一部 产品经理部 研发本部 研发管理部 研发二部 项目部 财务金融采用矩阵结构 石化是典型的事业部结构 其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用 根据通软现
23、有产品的市场成熟度与产品成熟度来看，我们建议按如下结构来 形成目标组织模式 石化 组织模式主报告 42 CEO 市 场 推 广 业 务 拓 展 财 务 事 业 部 金 融 事 业 部 * * 事 业 部 石 化 行 业 CTO 商 业 流 通 行 业 eR P 研 发 本 部 管 理 本 部 事业部 * * 区 * * 区 * * 区 山 东 省 培 训 服 务 呼 叫 中 心 渠 道 大 客 户 客 户 服 务 CMO 行 业 目标组织结构图 大客户服务VP 43 1、 有利于市场与研发矛盾的及时协调。由于目前研发与市场是由两个副总兼管，如果我们加设一个财务产 品的副总，那么一但出现协调矛盾
24、，他既无法对财务产品的研发人员下直接指令，也无法对财务产品的销售 人员下指令，就算他能有效协调，但一旦在一件事情上没处理好，会影响到他与其他副总的关系。所以财务 产品副总必须有自己的直线管理人员，包括研发与市场，这实际上就是我们设计的财务事业部的结构。还有 一个问题是：目前能不能找到一个即懂市场又懂研发而且具有管理与协调能力的人能担任财务产品的副总？ 2、 成立财务事业部，是要把财务研发与财务销售紧紧捆在一起，共同对财务产品的整个价值链负责。有共 同的责任和相对统一的考核指标（每一个不同岗位的员工也许有不同的绩效指标，但总体上是统一的） 3、 有利于产品的完善与新产品的发掘 4、 促进部门内文
25、化的发展，成为一个部门后，相互之间的感情与文化交流会较以往更多。 5、 财务产品是公司的核心产品，也是未来进入管理软件市场的一个桥梁，无论从客户的角度看，还是从解 决内部矛盾的角度看，将财务产品价值环节统一管理都是有益处的。 事业部的设立，正是我们由财务软件向行业ERP过渡的关键的第一步，我们必须 在财务的基础上，逐渐提高其他主要行业产品的独立性与专业性（如石化与金 融），也必须要使行业管理软件能从极度依赖财务产品发展到部分依赖财务产 品，由公司协调转变为结算协调是转型的关键之一。 财务事业部的成立具有深远的意义 组织模式主报告 44 远卓顾问认为目标模式在综合评估中优于当前模式，因此建议通软
26、采用 战略适应性更适应大型管理软件的研发销售的需要 产品生命周期能针对不同生命周期的产品提供良好的成长环境 资源利用依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 协调监控核心活动总部必须有能力对核心活动进行协调和监控 流程管理流程清晰简洁，管理幅度适当 客观性最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 利益分配利益分配公正，公平，公开 能力评估 很低低中等高很高 1 01 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 D 当前模式 1 目标模式 组织模式主报告 重组成功重组的可实现性及难易程度 45 区域公司的领导模式 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门
27、 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 直线部门 AB CD 管理 协调、指导、支持 协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持 执行主管型强协调主管型 弱协调主管型代表主管型 组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告 46 四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发 展的需要 执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接 向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。 强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要 部分负有赢亏
28、和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经 理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。 弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和 活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理 负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。 荷兰PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。 代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是 对外代表着总公司，对内促进
29、企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种 类型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这 种方式。 组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告 47 A执行主管模式B强协调模式 快速准确的挖掘客户需求 核心产品的不断完善 多种产品的营销渠道共享 对目标客户产生的最大的影响力 充分协调大客户的关系 提供更加完善的实施服务与售后售后服务 使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调 综合评估 很低低中等高很高 便于制定简单、清晰的业务指标体系 降低组织发展所带来的人力资源问题 公司资源的优化配置 促进新人与优秀人才的培养 产品 客
30、户 管理 资源 B B B B B B B B B B 提供足以使客户接受公司产品的售前服务 A A A A A A A A A A A A 本表由通软员工总结 B C C C C C C C C C C C C C弱协调模式 如果用便于考核和多种产品渠道共享的角度来看，执行主管型是比较理想的模式，但如果充分考 虑到客户服务与产品完善，强协调与弱协调模式是合适的 四种管理模式在通软目前环境中应用的优势对比 组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告 48 通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合 理运用是过渡时期比较可行的方案 山东北京上海其它地区 石化 财务金融
31、在过渡时期， 暂时按照目前 的情况照旧运 作，到有成立 区域公司的实 力后，在根据 实际情况决定 采取哪一种管 理模式 其他产品 支持配合 研发 销售 研发 销售研发 销售 可以向事业 部申请驻扎 高层售前 区域角色* 支持配合 支持配合 以结算方式 向事业部申 请售前 支持配合支持配合支持配合支持配合 事业部向区域 派驻高层维护 开发，指导区 域的开发力量 有负责研发设计和 技术文档编写的专 业人员，在山东本 部的金融产品开发 人员负责编码和测 试。 事业部最好 设在上海 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 事业部向区域 派驻高层维护 开发，指导区 域的开发力量 事业部向
32、区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 支持配合支持配合支持配合支持配合 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 支持配合支持配合 支持配合支持配合 *从区域公司的角度来看 组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告 49 区域公司的员工有两种，一种是属于区域公司的，另一种是事业部放在区域 公司的，这些员工的责权分配：（以北京为例） 北京区域公司 通用型的二次开发人员 自有财务产品销售人员 自有金融产品销售人员 通用型的销售人员 财务事业部派驻高级销售 金融事业部派驻高级销售 财务事业部派驻高级开发 事业部 直属区域公司 与事业部 形成强协 调关系 强协调，偏区域 强
33、协调，偏事业部 区域公司和事业部要就结算进行沟通协调，达成一致 组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告 50 石油石化事业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域公司为石油 石化事业部门提供服务的支持 山东北京上海其它地区 经费 人力资源 客户关系 石油石化事业部有自己的预算和独立的业务计划，各区域公司不 需要承担石油石化的业务指标 石油石化事业部有自己的二次开发人员、售后服务人员和维持客 户关系的人员，如果项目需要区域通用型的二次开发人员的支持 ，石油石化事业部将按照人天与区域公司结算 石油石化事业部独立负责与石油石化行业客户的合同及客户关系 ，并对客户的满意度负责 组织模式事业部
34、/产品部与区域公司的关系主报告 51 远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北 京公司采取强协调管理模式 山东北京上海其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域公司 签单，全国性的客户由事 业部签单；综合性的客户 由市场部签单，签单的单 位对客户负责 由于山东公司与财务事业部 的办公地点很近，所以山东 公司以销售公司的形式运作 ，所有二次开发与售前人员 均属于事业部，山东需要支 持时发生内部结算 山东公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 山东公司以类似于承包的 方式与财务事业部合作 区域性的客户由区域公司签 单，全国性的客户由事业部 签单
35、；综合性的客户由市场 部签单，签单的单位对客户 负责 区域性的客户由区域公司签 单，全国性的客户由事业部 签单；综合性的客户由市场 部签单，签单的单位对客户 负责 财务事业部在北京公司有自 己的二次开发人员和高级售 前人员，他们的考核激励由 事业部负责；北京公司有属 于自己的财务销售人员 财务事业部在上海公司有自 己的二次开发人员和高级售 前人员，他们的考核激励由 事业部负责；上海公司有属 于自己的财务销售人员 在过渡时期， 暂时按照目前 的情况照旧运 作，到有成立 区域公司的实 力后，采取强 协调主管型的 管理模式 上海公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 上海公司及财务事业部均 有预算
36、权，可以按人天价 格互相“购买资源” 北京公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 北京公司及财务事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告 52 对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京公 司基本采取强协调主管式 179 (m) dv dt 设 列车质量为 总 则总阻力 dv dt 单位质量受总阻力 总 v = 25 m/s ； 关电门时 x = 0， 00v = 10 m/s 时x = ？ ， 当车速达 25 m/s 时 运行多远，车速减至 10 m/s关电门F 随堂练习四 练习五：质量为m=10Kg，长l=
37、40cm的链条，放在光 滑的水平桌面上，其一端系一细绳，通过滑轮悬挂着 质量为m1=10Kg的物体，开始时l1=l2=20cml3，速度 为零。设绳不伸长，轮、绳的质量和轮轴及桌沿的摩 擦不计，求当链条全部滑到桌上时，系统的速度和加 速度。 l2 图2-5 l1l3 T m mgy/l m1g T y 解：选坐标及受力分析 如图 。据牛顿第二定律，有： 由1， ,代入2得 由 3， 练习六： 质量m为10Kg的木箱放在地面上，在水平拉力F的作 用下由静止开始沿直线运动，其拉力随时间是变化关系如图2 4所示。已知木箱与地面间的摩擦系数为0.2，求t为4s和7s时， 木箱的速度大小。（g=10m/
38、s2）F（N） 7 0 4 30 t(s) Ff 解： 本章习题 商節省行銷推廣上的成本，但不見得該策略一定成功，諸多學者提出許多關於品牌延伸成敗因素，茲介紹如下： Fry(1967)認為，原產品與延伸產品間的契合度(fit)與類似(similarity)，在對家族品牌評價的過程中扮演相當重要的角色。 Tauber(1988)在研究的278種延伸產品中亦發現，知覺上的契合度(perceptual fit)，也就是說消費者認為母品牌(parent brand)與延伸產品在認知上是否一致，是作為預測品牌延伸能否成功關鍵性因素。 Aaker & keller(1990)於研究中發現，品牌延伸時若具有
39、高度的契合度或相似性，則對品牌權益會產生正向的顯著影響效果產生。他們認為，品牌延伸契合度高低指的是原品牌與延伸品牌共同具有的產品特質數目，產品特質的改變能造成契合度高低的程度改變。而消費者在對品牌延伸的評估上，若對原品牌品質認知程度高，則對延伸的評價愈為有利，而且品質認知與契合度之間有交互作用存在，也就是說，對於原品牌品質的正面評價若要順利移轉至延伸產品上，則必須是建立在原產品與延伸產品兩者間高延伸契合程度的基礎上，由此可知，消費者對於原品牌的態度意識影響延伸是否成功的因素之一。 Dawa邹平新奥燃气有限公司 邹平燃气2004年3/1市场营销计划评审与经 营目标审定会议汇报材料 2004年经营
40、管理思路及目标 二、 2004年3/1市场营销计划 一、 邹平新奥燃气有限公司 邹平燃气2004年3/1市场营销计划 一、市场发展趋势预测 1、市场概述 1.1邹平概况 总体状况 （1）城市规模 全县人口68万，辖12镇1乡，面积1251平方公里。 （2）城区总人口 858个行政村，总人口68万人，其中城镇人口28万人，占 总人口的42。城区总户数近14000左右。 邹平新奥燃气有限公司 （3）发展规划 全省小城镇建设试点县，计划到2010年邹平县城区人 口达l5万人，新区建成面积7.5平方公里，人口6万， 规划区面积80平方公里 （4）经济状况 2002年完成国内生产总值84.14亿元，按可
41、比价格计算 ，比上年增长17.49%；地方财政收入3.23亿元。 全年 城镇居民人均可支配收入达7878元，比上年增长6.97% ，人均消费支出5698.12元，人均住宅使用面积19.63 平方米。 邹平新奥燃气有限公司 （5）环保政策、能力 废水实际处理能力达到2.98万吨/日，废气实际处理能 力达到77.82万标立方米/时。 （6）能源情况 目前主要能源以电、煤炭、柴油、液化气为主。 现有三家电厂：第一、电力集团公司热力发电厂； 第二、西王集团顶峰热力发电厂； 第三、魏桥棉纺织厂自备电厂； 邹平新奥燃气有限公司 （7）燃气使用情况 管道液化气用户1264户，截止目前发展管道天然气用 户40
42、00余户，预计年底安装2140户，气化率达15%。 （8）政府支持力度 当地政府虽然在今年春天给城南新区的开发商开了燃 气使用扩大会议，要求开发商在房屋建设时预留燃气 接驳口，但是此次会议精神在落实方面仍然不到位。 在解决实际工作中遇到的问题也往往采取推诿的态度 ，使我们的工作在一定程度上受到局限，对我们工作 的正常开展起不到很好的推动作用。 邹平新奥燃气有限公司 2、民用住宅 （1） 城区居民居住情况。 邹平城区中心居民楼房户数约计：11000余户，村中平 房及二层楼房约计2500户。其中，管道液化气用户 1264户，下面是具体单位及户数： 3、工福户 工业企业数量共96个（包括乡镇企业），
43、其中，县属 企业23个，其余为较大的乡镇及私营企业，经济效益 情况不平衡。 4、房地产开发商 九家 邹平新奥燃气有限公司 1.2燃气发展的环境分析 邹平新奥燃气有限公司 2未来5年邹平燃气细分市场发展机会 未来5年邹平燃气市场存在4个细分市场机会，如果市 场顺利的话，在5年内邹平燃气将创造5920万元的销 售收入。 邹平新奥燃气有限公司 3未来三年邹平燃气主要细分市场增长趋势预测 a增长趋势预测的相关假设 邹平新奥燃气有限公司 b.20042006年邹平公司房地产新建户数的增长速度 （单位：千户） 邹平新奥燃气有限公司 c.20042006年邹平公司新增工福户的增长速度 单位：千方/日 邹平新
44、奥燃气有限公司 二、提高业绩的关键措施 1.20042006年邹平公司整体战略 邹平新奥燃气有限公司 2.20042006年邹平新奥的阶段性市场开发策略 邹平新奥燃气有限公司 3邹平新建住宅市场的开发目标与策略 市场开发目标： 邹平新奥燃气有限公司 4邹平工商户市场的开发目标与策略 单位：万元 市场开发目标： 黄山中学 邹平新奥燃气有限公司 5邹平老户（集体户与零散户）市场的开发目标与策 略 市场开发目标： 黛溪花园、啤酒厂、棉纺厂 新奥的关键策略： 抓住县府“以教兴县”的方针，看教育局能否给一些补助 ，否则开发难度太大。 说明：1、因邹平县城各效益较好单位在未来几年内全 部迁往城南新区，故老
45、户开发无法进行。 2、县城容量太小，无象样的集中小区，观念相当陈旧 ，故无法开发。 邹平新奥燃气有限公司 7广告宣传的目标与策略 邹平新奥燃气有限公司 三、三年业务指标预测 开发与通气情况预测 邹平新奥燃气有限公司 2销售收入预测 邹平新奥燃气有限公司 四、人员及资金配置计划 1、市场开发组织建设 宣传员1人？ 邹平新奥燃气有限公司总经理 分管副总 市场部主任？任？ 业务员2人 后备1人 内勤1人 邹平新奥燃气有限公司 2人力资源需求计划 3资金需求计划 邹平新奥燃气有限公司 第二部分：2004年度市场开发计划 一、邹平03年经营检讨与03年度业绩预测 03年初的市场形势分析 邹平新奥燃气有限
46、公司 2成员公司2003年市场的重要举措与效果评价 邹平新奥燃气有限公司 303年全年业绩预测 邹平新奥燃气有限公司 403年全年业绩指标完成、超出或未完成原因分析 （1）房产商：因城南新区多为各单位集资建房，故建 房速度缓慢，合同无法正常执行。 （2）工商户：由于CNG气价高的问题，故改造困难 。 （3）集体户：由于城区南移，故各老集体户对报装不 感兴趣。 邹平新奥燃气有限公司 二、邹平04年提高市场开发业绩的具体举措 1.04年市场开发举措概述： 业务举措： 1、 2004年的开发重点是城南的示范小区和东区的代庄等村改造项 目，总计发展2000户左右。 2、 工商户以黄山中学为重点。 广告
47、宣传举措： 1、 利用休息日及节假日到各小区及公共广场进行宣传、讲解。 2、 利用报纸、电台、灯箱等手段，适时进行辅助公关、宣传。 组织与人员调整举措： 1、首先物色一个市场部主任。 2、物色一名后备业务人员，并兼做宣传员。 邹平新奥燃气有限公司 2.新建住宅市场的开发目标与策略 单位：万元 邹平新奥燃气有限公司 3.工商户市场的开发目标与策略 市场开发目标： 黄山中学 新奥的关键策略： 先争取拿下黄山中学， 再视情况进攻黛溪中学 邹平新奥燃气有限公司 4.老户（集体户与零散户）市场的开发目标与策略 单位：万元 市场开发目标： 棉纺厂 邹平新奥燃气有限公司 5.其它（液化气、煤气、加气站、周边市场、燃气具 等）细分市场的开发目标与策略 针对2003年采暖合同的签订，有计划、有步骤、灵 活多样地进军采暖炉市场。 邹平新奥燃气有限公司 6.广告宣传的目标与策略 邹平新奥燃气有限公司 7.03年10月04年12月的邹平市场开发关键行动计划 汇总 邹平新奥燃气有限公司 三、情景分析和04年度市场开发目标 2004年业绩目标情景分析 邹平新奥燃气有限公司 邹平新奥燃气有限公司
