1、BST Consumer Change Management28/96Target Group 1: 6 service repsTarget Group 2: 6 AMs and managersDuration: approximately 1 hour 45 minutesDates and Locations: Atlanta, GA2/22Charlotte NC3/14Jackson MS3/21Nashville TN2/28Birmingham AL2/21Jacksonville FL3/20Louisville KY2/29New Orleans LA3/20Miami F
2、L3/21Columbia SC3/13FocusFacilitated Session QuestionsPurposeDescription of changes How would you describe the changes that are being implemented at BST? Understanding: Understand the areas of the change for which communication has been received. Frequently change communication becomes simplified up
3、on receipt - targets focus on the one or two elements which are most disruptive to them, distorting the picture of the entire change. Actions: Based on responses, communication can be planned to balance out perceptions. Communication will likely target managers first and then be cascaded to Reps. Fo
4、cusFacilitated Session QuestionsPurposeSponsorship Who is “pushing” for the changes? On a scale of 1 (not much) to 10 (a great deal) are they pushing much? Understanding: Understand managements role in leading the change thus far. Frequently management is still very much a target of the change itsel
5、f and in no position to provide leadership. This leads to “black holes” and the change being attributed to upper management or mysterious market forces, neither of which have the force to sustain the change in implementation. Actions: Based on responses, develop follow-up sessions to better position
6、 management to be effective sponsors. This preparation will likely require involvement of the VIT to bring managers into the information loop as necessary. In addition, change agents can be positioned to assist managers to step into the sponsor role. Briefing on Voyager changes presented here. The o
7、bject is to present a concise but comprehensive overview of the key initiatives which are part of Voyager. Our concern at this point is that targets will have only a dramatically simplified view of the change (e.g., just a consolidation) and hence be unprepared to answer the following questions. Gai
8、ns/losses What would you say are your greatest gains as a result of these changes? What would you say are your greatest losses? On a scale of 1 (very bad) to 10 (very good), how would you rate these changes in terms of desirability?Understanding: Understand the overall “value” of the changes from th
9、e standpoint of the Target. People are typically more sensitive to losses than gains. Frequently targets fail to share the motivation for the changes that the project team anticipates or assumes because the targets experience the net effect of the change as a loss. Actions: Based on responses, devel
10、op communication to help balance the picture in terms of the overall gains/losses of the Voyager project for targets. Prepare the implementation team to see the change through the eyes of the target and hence prepare the implementation team to be more effective in the field. FocusFacilitated Session
11、 QuestionsPurposeRealityDo you think the changes being proposed are really going to happen? Why or why not?On a scale of 1 (not at all likely) to 10 (definitely going to happen) are they going to happen?Understanding: Understand the perceptions that targets have of the commitment of management to th
12、e changes. Frequently targets have seen many announced changes disappear without becoming reality and make the conclusion that the current changes will as well. This leads targets to not support the change and, subsequently, to be psychologically unprepared when the change actually does occur. Actio
13、ns: Based on responses, prepare sponsors to take a more active role in developing confidence around the change. Identify the actions from a communication and project leadership standpoint that could show the Voyager changes as a reality ready to occur (e.w on what distinguishes successful projects f
14、rom less successful. typically, those projects with an executive who has been through our process before work the best. The reasons why:1. They knew what to expect.2. They knew the role they should play.B. The intention of the Orientation is to:1. Create a partnership With you as the leaders of the
15、improvement effort Senn-Delaney will support, educate and coach you to be successful2. To stimulate insight for you Define the specifics of the program Define the leadership effectiveness seminar and your role in it Provide insight into a broader though process for on-going improvementC. The ultimat
16、e purpose of the project - creating a culture of on-going high performance with the following ingredients:High level of outputImproved productivity - defined as output per inputImproved qualityHigh level of serviceImproved management effectivenessII. Define Their Outcomes for SuccessA. Identify thei
17、r specific outcomes and when will they know that they have been achieved (what will it feel like, what will it sound like, what will it look like).B. How will we verify these outcomes have been achieved - discuss the need to establish base measures.C. What is the timing that they desire to achieve t
18、hese outcomes.III. Define their Outcomes for SuccessA. Define CultureShared values, believe, style of organization that is often a reflection of the personality of the key leader(s) (past or present).The culture influences the behaviors of people as it defines informally the actions that are encoura
19、ged.B. Introduction Senn-Delaney Mission Statement. (Transparency)C. Define Senn-Delaney Consulting Methodology. (Transparency)D. People tend to follow basic rules of the work setting. Their behavior will then tend to follow these rules.E. Ask if the have worked with consultants before and what thei
20、r experiences have been.IV. Define Current CultureA. Have the leaders define:The strengths of the culture within their organization.The limitations within their current culture.Identify the desired changes we could assist them with to make the culture more performance based.V. Define the Style of Ea
21、ch LeaderA. Facilitate the behavioral matrix module.B. Define the major strengths / limitations of each of the leaders.VI. Components in a Successful Program (Transparency)A. Consultants to operate as facilitators to work with management.B. The project is a total team effort with open and honest com
22、munication.Senn-Delaney guides the process.Management is responsible for implementation.C. Establish realistic time expectations. (Transparency)D. Be aware of the emotional cycle of change. (Transparency)Obstacles will arise.Our attitude toward them will determine how successful we are in overcoming
23、 them.Identify potential concerns and address solutions.VII. Discuss Senn-Delaney High Performance Model (Transparency)A. Performance ManagementB. Methods ImprovementC. Organizational StructuringD. Management EffectivenessXI. Introduce the Key Project ActivitiesA. Identify a suitable Project Coordin
24、ator (Handout)B. Plan the Kick-Off Meeting.Specific project objectivesKey project stepsC. Preview the leadership effectiveness seminar (Handout)Define their role in the seminar as active participants who role model openness and honesty and a desire for personal insights.Prepare them for the Shadow o
25、f the Leader exercise.D. Discuss the Performance Workshop series (Handout)X. Establish Progress Meeting ScheduleA. Develop the specific schedule for updates with the leader(s).33机密咨询项目可能的麦肯锡小组人员简历中国电信集团公司中国电信流程重组项目投标书附录三 2001年 8 月31日The disclaimer appears in the footer. This text will not print.中国电信
26、流程重组项目可能的麦肯锡项目小组人员 项目领导小组 (平均每人25-30%的时间投入本项目, 负责项目最终成果获得) 潘望博 (Tony Perkins, 资深董事合伙人兼北京分公司总经理) 张曦轲 (Richard Zhang, 董事合伙人兼上海分公司总经理) 何杰明 (James Hexter, 北京分公司董事合伙人) 项目全球高级专家顾问团 (视需要投入时间, 指导项目工作, 解决难题, 提供案例) Scott Beardsley (全球电信业务负责人, 布鲁塞尔分公司资深董事) Dieter Dusedau (电信流程专家, 慕尼黑分公司资深董事) Wayne Pietraszek (
27、电信IT系统专家, 芝加哥分公司董事) Rolando Balsinde (欧洲电信业务负责人, 西班牙分公司资深董事) 赵美荣 (组织架构和管理体系专家, 香港分公司资深董事) Martin Hirt (业务流程重组专家, 台北分公司董事总经理) Vinzenz Schwegmann (管理和业务流程重组专家, 柏林分公司副董事 ) 全职项目小组 高碧瑄 (高级项目经理, 北京分公司) 张柏舟 (高级项目经理, 上海分公司) 张文杰 (高级项目经理, 上海分公司) Christian Overgaard (项目经理, 北京分公司) 王青 (项目经理, 北京分公司) 洪靖 (项目经理, 北京分
28、公司) 郭盛 (项目经理, 北京分公司) 陈有纲 (项目经理, 上海分公司) 孙小宁(项目经理, 上海分公司) Matthew Aujla (高级咨询顾问, 香港分公司) 李胜峰 (高级咨询顾问, 上海分公司) 柯涛 (高级咨询顾问, 上海分公司) 余进 (高级咨询顾问, 北京分公司) 胡中兵 (高级咨询顾问, 北京分公司) 赵菁欣 (高级咨询顾问, 上海分公司) 徐源成 (高级咨询顾问, 台北分公司) 宇德钧 (咨询顾问, 北京分公司) 李峻 (咨询顾问, 上海分公司) 杨鹏 (咨询顾问, 北京分公司)*注：由于中国电信项目的范围和启动时间尚未完全确定，麦肯锡全职项目小组成员难以完全明确,
29、不过中国电信尽可放心， 因为麦肯锡的职业准则和责任将保证我们投入最优秀的咨询人员和资源来为中国电信提供服务。潘望博 (Tony PERKINS) 潘望博先生是麥肯錫公司的資深董事兼北京分公司的總經理。他於1988年加入麥肯錫美國達拉斯分公司，為許多資訊科技公司提供過諮詢服務。潘先生於1995年調任麥肯錫公司大中華地區工作，主要從事對國內和跨國電信、高科技、多媒體/網際網路公司的諮詢專案，他同時也是麥肯錫高科技與電子商務諮詢業務的負責人之一。他最近在中國大陸完成的諮詢專案包括：電信 幫助中國一家網路骨幹系統業者釐清其策略，並評估其業務的價值以支援其融資方案 為一家中國行動電話系統業者制定行動電話
30、網路的佈署策略，並設計組織結構重組計劃 為中國一家領先的高科技創投公司設計對企業客戶的電信服務策略 為一家專門對交通運輸業提供電信和IT服務的全球性企業，制訂與中國企業合作的策略 為一家歐洲電信設備製造商設計中國市場進入策略、收購計劃以及大客戶策略 為一家大型的全球性行動電話製造商制訂在中國的銷售、通路、零售和品牌管理策略網際網路 為一家全球性媒體公司制訂在中國的入口網站策略 為中國一家獨立的網路連線業者（ISP）制定利潤改善計劃 幫助中國一家網路初創公司在國內推出網路股票交易系統 在中國策劃和建立一個醫藥B2B入口網站 為美國一家無線數據服務業者研究進入中國市場的機會及選擇方案 為美國一家領
31、先的網路基礎設施服務業者研究在中國發展電子化服務和結盟的機會及其優先順序電腦/高科技 為美國一家領先的個人電腦製造商制訂在中國市場的願景、策略及短期內提升績效的計劃 為一家全球性工業電子產品製造商重整在華合資網絡結構 為中國一家成長快速的電腦週邊產品製造商設計對新業務及行銷職能的新組織結構和作業流程 為一家領先的中國高科技經銷商重整供應與通路鍊在加入麥肯錫公司之前，潘望博先生曾在生產電子設備的Tektronix公司任職，負責財務規劃與報告、產品成本核算和及時供貨系統的實施。潘望博先生以優異的成績畢業於楊百翰大學，獲得金融學士學位，並以突出的學業成績獲賓州大學沃頓商學院行銷企管碩士學位，以及賓州
32、大學國際研究學東亞研究的碩士學位。他在台北和北京已實際居住了7年，能說流利的中文。 2001年 8 月张曦轲 (Richard ZHANG)张曦轲是麦肯锡公司的全球合伙人，现驻上海分公司，并任董事合伙人。他于1993-1995年间以及1998年在麦肯锡芝加哥分公司工作。1995年10月，调任至上海分公司。张先生的咨询项目工作主要着重于技术行业领域，如电信、媒体、生命科学和汽车行业，项目涵盖战略、企业增长、组织架构、核心程序再设计、市场营销、销售队伍效能、合并联盟等。他的主要咨询项目经验包括： 协助中国一家主要的地区移动运营商建立高效的组织体制，以适应市场的变化和实现其未来五年的宏伟目标。项目工
33、作还包括建立以业绩为导向的考核制度和激励体制，充分发挥人员的潜能；培养和发掘优秀的管理人才，建设高效的管理队伍。 为中国一家大型基础设施企业设计业务组合战略，进入电子商务与光纤通信领域，并设计相应的总部角色、组织结构、职能部门设置与编制、以及人力资源规划。 通过评估在十三个工业产品系列的市场潜力，确定优选的市场领域和制定市场进入战略，帮助一家大型欧洲集团公司确定和抓住在中国的业务机会。此外，还为该集团公司的通讯设备产品设计具体的市场进入战略，挑选合资伙伴，并协助开展谈判工作，由此产生的电信设备合资企业现已成为中国最高速发展、经济业绩最佳的企业之一。 与一家领先的电信集团公司合作： 为两个主要经
34、营单位确定营收增长机会、设计和分析复杂的客户调研，以制定产品和市场开发战略。项目小组还改革了该公司的竞争回应机制，使其能在核心市场对竞争者的威胁予以更有效的回击。 为另一个经营单位重新设计核心程序和系统以提高经营效率，从而导致显著的成本节省和人员的精减。 协助最大的一个经营单位通过设计和实施十多个市场营销和销售效能计划(包括新产品和渠道)、制定成本/预算原则、以及通过培训和技能传授来加强主要人员的能力等方法，实现了该经营单位雄心勃勃的营收目标。此外，还协助营销部新任命的总裁和副总裁制定和评估了具有创新性的发展方案，设计了优化的组织架构。该项目的结果是：短短半年内，公司营收增长了一亿多美元。 为
35、中国一家超大型电子企业重新设计战略大发展的组织架构，包括结构、职能部门设置、管控协调程序、以及激励机制。张先生获得美国西北大学J.L.Kellogg管理学院金融财务专业的硕士学位，并获得仅颁给全美仅几个学生的Beta Gamma Sigma商业荣誉协会和 Alpha Lambda Delta国家荣誉协会的奖学金。在此之前，他以优异成绩毕业于美国查塔努加田纳西大学的会计、化学和经济学专业。在校时，张先生曾获得两项美国全国奖学金，并被美国USAToday命名为全美高等院校学者团成员，以表彰其卓越的学业成就、领导才能和对社区服务的贡献。 2001年 8 月何杰明 (James HEXTER)何杰明先
36、生是麦肯锡北京分公司的董事。何先生约有一半的时间花在消费品和有关业务上。他是麦肯锡消费品和包装产品业务中心的成员。他的咨询经验包括: 协助一家美国消费品公司争取进入台湾和韩国市场。何先生着力制定进入台湾市场的整体方案、评估市场的利润和分析外国和本地竞争对手。咨询小组也检讨了台湾消费品和零售业的演变。 为一家列入美国财富杂志五百强的消费品和工业产品生产商制定整体的中国战略。该项目详细分析市场状况，制定取胜的战略和协商购并生产资产的战略，并制备与政府机关保持良好关系的方法。 协助一家亚洲消费品和饮料公司透过建立全国性的品牌和分销以及引发消费者需求，在中国建立市场位置。咨询小组集中了解各区客户的喜好
37、、分销渠道和竞争环境，以设定市场营销的先后顺序。 与一家大型的台湾日报报馆共同改善其销售和分销系统。何先生协助准备评估零售门店库存分配的详细模型。该咨询项目也提出提高销售队伍的效能和采用非传统零售分销渠道的方案建议。在加入麦肯锡以前，何先生在台湾皇峰电信公司工作。他也曾在台湾Sara Lee Corporation 担任业务推广专业人员。此外，他在新加坡一个 投资中国和东南亚生产设备的海外华人投资集团工作达一年。何先生持有布朗大学 (Brown University) 数学经济学士学位，取得优异 成绩，也持有哈佛大学商学院的工商管理硕士学位。他在哈佛同时 获取Baker奖、并获得Thomas
38、A Wolfe奖和Henry Ford奖。何先生在 亚洲生活了九年，能说流俐的英语和普通话。 2001年 8 月徐浩洵(David Xu)徐浩洵先生是麦肯锡上海分公司的高级项目经理。他的咨询服务经验包括： 协助一家在香港上市的大型国有企业制定新的业务组合战略以提高其财务业绩。具体工作包括重组全公司业务和资产以及制定实施计划等。 协助一家国内企业制定并实施在香港的食品交易战略。这一咨询项目包括制定电子商务战略，合作伙伴筛选及谈判战略，资本市场筹资以及实施计划。项目小组还协助客户筛选，访谈并培养了高级管理队伍。 协助一家香港主要的红筹股企业制定并实施新的管理系统，使公司从财务困境中实现扭亏增盈。咨
39、询工作包括制定从控股集团到下属部门的组织架构和董事会结构，战略规划，关键业绩指标和管理业绩评估流程等。 协助一家国内企业收购一家美国公司。该咨询项目包括市场和行业分析，其中涉及市场渠道和结构演变以及利润前景预测。项目小组还为客户在不同市场前景预测条件下进行了价值和投资回报分析。 帮助中国一家主要的制药公司制定其新药推出战略。项目小组进行的工作包括预测市场需求，确定产品定位，设计营销战略以及制定全公司范围的实施计划。 帮助中国一家主要的制药公司改进其销售队伍管理。项目小组进行的工作包括设计组织结构和关键业绩指标(KPI)，重新设计库存和帐目管理流程，制定人员招聘和培养战略，以及改善销售计划和执行
40、。 帮助中国一家主要的保险公司推出一种新的与投资相连接的产品。徐博士帮助客户分析需求，设计产品价值定位和策略，制订游说政府的战略以及产品推出战略。 帮助欧洲一家主要的财产保险公司制定一项扭亏为盈战略，从而将客户有限的资源重新集中到高价值的顾客、渠道和产品上。 帮助欧洲一家主要的保险公司制定适应于中国的高度不确定的市场及法规环境的增长战略。项目内容包括需求预测，法规和市场演变的前景分析，以及制定政府游说战略。 帮助中国一家主要的保险公司制定健全的人力资源战略、结构和流程，涵盖招聘、职位分配，员工发展，评估和薪酬。 帮助中国一家合资家电企业制定一项扭亏为盈的战略，以改善其竞争地位。项目内容包括重组
41、销售渠道，改进产品，优化定价，制定广告和促销战略，以及改进销售队伍管理。项目小组对战略进行了试点并制定了一个全面推广计划。 帮助欧洲一家主要航空公司制定中国的市场进入战略。项目小组进行了财务预测，制定了与一家国内航空公司作为其合作伙伴的谈判战略和政府游说策略。 为中国一家大型轮胎制造商制定出口增长战略，为这家企业志在成为全球十大轮胎制造企业之一建立基础。在加盟麦肯锡之前，徐博士在 Schering-Plough公司下属的Wesley-Jessen分公司担任研究开发经理。徐博士发明了制造一种新型隐性眼镜的工艺。他还启动了在中国建立合资企业的工作，并参与了谈判。在移居美国之前，徐博士在上海电子局担
42、任了两年的电机工程师。在此期间，他与同事们监督开发了六种新产品，并制定经营战略。徐博士以优异的成绩毕业于美国西北大学的Kellogg管理学院，获得工商管理硕士学位。他还获得了纽约州立大学的视觉科学/光学博士学位。此外，他还拥有复旦大学的微电子学学士学位。徐博士的母语为中文，并能说流利的英文。 2001年 8 月 张文杰(Wayne ZHANG) 张文杰先生是麦肯锡公司上海分公司的项目经理。加入麦肯锡之前，张先生曾在Monitor公司波士顿分公司和香港分公司工作了两年(19961998)，任战略顾问。在Monitor公司，他曾为多个行业提供服务，包括电信和消费品等。其中有半年在为美国一家大型电信
43、公司提供增长战略咨询服务, 他还曾服务多个职能部门，如营销和公司财务等。张先生曾经参与的项目包括： 为一家中国领先的独立柴油机制造商提供了战略和管理咨询服务, 任项目经理。帮助该公司制定中长期业务战略，同时找出立竿见影的短期业绩改善举措；设计并试点了关键客户管理流程和新产品开发流程以加强市场营销功能和反应速度, 为中高层关键岗位建立了业绩评估和激励机制, 包括关键业绩指标和相应薪酬制度的设计 为一家中国的油气一体化公司提供咨询服务, 任项目经理。帮助该公司准备在纽约和香港股票交易所首次上市；领导一个12人的麦肯锡客户联合小组帮助客户制定其下游业务的业务计划和价值评估模型；设计组织结构，为关键管
44、理职位制定岗位职责，并帮助客户建立业绩衡量和激励体系；为下游业务高级管理人员提供路演指导 为中国一家商业银行提供咨询服务, 任项目经理，帮助其改善业绩管理信息系统与客户管理策略，制定客户适用的综合财务模型/利润报告体系，并对客户的信息系统做了远景规划; 并培训客户如何使用财务和管理报告进行决策和业绩管理, 提高客户决策能力和业绩评估的透明度; 根据公司和零售客户利润来细分客户群, 调整对各客户群的差别服务及销售战略 为中国一家商业银行提供咨询服务，帮助其改善信贷审批体系和流程，以更好地进行风险管理；制定信贷评分体系和流程手册；从业务角度出发为新流程制定信息技术要求；领导麦肯锡客户小组在14个分
45、行实施新的体系和流程，这14个分行包括上海，北京，深圳，广州，青海，南京，杭州张先生获得了耶鲁大学管理学院的工商管理硕士学位 (19941996)，他还拥有南加州大学的城市规划硕士学位(19931994)，以及上海同济大学城市规划学士学位(19881992)。张先生母语是汉语，英语流利。张先生是中华人民共和国公民。 2001年8月高碧瑄 （Veronica GAO）高碧瑄是麦肯锡北京分公司的项目经理。她参加过的项目包括： 帮助中国一家领先的移动通讯运营商的技术子公司制定战略，以支持母公司的无线数据战略，同时确立子公司在无线数据平台领域的领先地位。高博士领导项目小组仔细考察全球及中国无线数据的现状，以明确机遇并优先排序，为技术发展制定前进方案，确保优化资源分配，包括所需的具体技术、评估获得技术的方式（诸如建立伙伴关系等）。 与中国一家领先的移动运营商一起制定新的组织结构，并重新设计关键业务和管理流程，其中包括人力资源管理。这些工作将有助于强化组织的效能，并为以后在解除管制的环境中取得发展奠定了牢固的基础。 为中国一家领先的电信设备公司重新设计组织架构和IT基础设施，保证公司能够面临日趋激烈的竞争环境。高博士领导的小组利用国际最佳做法，快速诊断了现有组织架构和IT基础设施的关键问题。项目小组和客户高层管理队伍紧密协作，设计
