1、1BearingPoint,Inc. 业 务 和 系 统 一 体 化，增 强 企 业 竞 争 力 Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 厦宝信息 展有限公司 BPR/SAP 目 状断分析告 2003年3月 3 目录 项目背景 厦门宝信的发展历程和现状 业务诊断 附录：问题清单 BearingPoint,Inc. 4 目录 项目背景 厦门宝信的发展历程和现状 业务诊断 附录：问题清单 BearingPoint,Inc. 5 项目目的 面临的挑战 n代理产品的利润率 降低 n许多OA产品的厂 商已经/可能在国内 建立生产基地，代 理
2、权会失去 n来自竞争者的压力 未来企业的目标 n成为在流通领域领 先的分销企业 n成为上市公司 未来的核心竞争力 n覆盖面广、渗透力 强，稳固的分销渠 道 n高效、精确的物流 体系 n高素质的运营队伍 和管理人员 本项目的目的 n提高效率（业务运 作与人员） n规范管理，从人治 走向法治，为未来 成功上市做准备 n加强管理，为正确 决策提供依据 BearingPoint,Inc. 6 组织范围 厦门宝龙信息产业发展有限公司，和 厦门宝龙信息产业发展有限公司分公司。 用模子模 会 FIn n付款 n收款 n固定 管理会 COn成本中心会 物料管理 MMn采 n 票校 n 存管理 n 基于消耗的M
3、RP 客服 CSn服通知 n服 售与分 SDn管理 n信用管理 n装运/交 n票据 n定价管理 n需求管理 项目范围 7 项目进度 原型建立和概念引 入 差异分析和原型系 统调整 培训上线准备系统支持 3月份7月份6月份 5月份4月份 内部访谈诊断分析提出建议概念设计 第一周第四周 第三周第二周 业务诊断报告会 BearingPoint,Inc. 8 在项目的第一周我们对宝信总部和厦门分公司的主要领导 和业务骨干进行了42个人次的访谈，也挑选了部分经销商 进行了访谈 总经理 常务副总经理 副总经理 总经办 财务总监行政总监 技术总监营业总监 营业副总监营业副总监 营业副总监 财务副总监 董事会
4、董事长股东大会 行政副总监 训导中心主任 柯清滚 陈虹羲 柯清滚 梁建明 李亚宁 李亚宁 姚吕林 杨庆 姚吕林 晋芳、柯文王 方向东、刘武鹏 钟鸣 林涵望 陈中栋 、赵英 干露 市场部 李智平 肖蔚 代玉哲、吴哲明 彭勇 杨立峰 樊奕、郭英 杨志刚 王小冰 李蕴娟 表示访谈覆盖范围 方向东、刘武鹏 客户服务中心 营业五部 营销训导中心 省内渠道部 营业二部 营业四部 营业一部 佳能产品部 营业三部 审计部 采购部 财务部 储运部 总务部 人力资源部 分机构协管中心刘晓兰 倪峰毅、黄荣富 郭燕芳 BearingPoint,Inc. 9 在项目的第一周我们对宝信总部和厦门分公司的主要领导 和业务骨
5、干进行了42个人次访谈，也挑选了部分经销商进 行了访谈（续） 行政财务部 林妮妮 胡旭辉、梁星群 系统客户部黄琦 配件部黄海岚 终端服务部 林春生、王 萍 诚信店何文英 创新店张珍凤 IT组许泗海 同安店邱雪泳 DMC店柯敏敏、蔡伟强 加盟连锁机构 总经理 方向东 镕 南昌鸿邮 主要销售夏普传真机、松下 复印机、松下传真机 广西泰陵 主要销售夏普传真机 重庆飞扬 主要销售夏普传真机、松下 复印机、松下传真机 上海赋越 主要销售集团电话 我们访问了4家代表性经销商 BearingPoint,Inc. 10 通过对宝信业务现状的了解，我们已绘制了45张现状流程 图 仓储入库流程（国际） 仓储入库流
6、程（国内） 仓储出库流程 退货流程 采购部操作流程（进口部分） 厦门分公司商务采购流程 厦门分公司系统客户部采购流程 厦门分公司配件部采购流程 中转仓调发货流程 总务采购流程 国内采购流程（夏普） 国内采购流程（东芝） 国内采购流程（联想） MM（计13张）FI/CO（计13张）SD/CS（计19张） 营业一部销售流程 营业三部销售流程（厦门开单） 营业三部销售流程（北京开单） 系统工程部销售流程 营业三部调货流程 退仓流程 换货流程 安装流程 保养流程 维修流程 零件耗材销售流程 内修流程 合同签订流程 客户满意流程 诚信店销售流程 东芝保修卡流程 夏普保修卡流程 松下保修卡流程 佳能保修卡
7、流程 销售合同单流程 资金周转流程 用款流程 费用报销流程 付货款单据流程 收货款核销流程 分公司预算制定流程 分公司报表汇总流程 分公司财务分析流程 外部法定流程 厦门公司零件索赔流程 厦门公司采购付款(配件部)流程 厦门公司应收款流程 BearingPoint,Inc. 11 目录 项目背景 厦门宝信的发展历程和现状 业务诊断 附录：问题清单 BearingPoint,Inc. 12 厦门宝信在过去近十年的创业发展过程中，取得了巨大的 成功，成为中国市场上领先的OA产品分销企业 19981997 澳门金龙 商业机器 有限公司 成立 年 1995 大 事 记 1996200119992000
8、20022003 取得夏普传 真机代理权 取得NEC 总代理权 销售突破 亿元，开 始向社会 招聘 取得松下复 印机代理权 取得佳能复 印机代理权 取得SVA传 真机代理权 开始建立 全国销售 平台 厦门宝龙信息 产业有限公司 成立 全国销售网络初 具规模，形成16 个销售平台 成功的关键因素 n对市场机遇的把握 n企业领导、员工的 吃苦耐劳和创新精 神 n审时度势，及时调 整，适应市场变化 n人才引进 1994 BearingPoint,Inc. 13 目前宝信的销售收入主要来自于复印机、传真机、配件、 耗材、及通讯产品 n复印机中，松下复印机占有 销售额的57%，佳能占有 26%，包括SO
9、CC、东芝、 美能达、联想等品牌的其他 机型只占17% n传真机中，夏普传真机的份 额达到86%，包括松下、大 同、夏华、佳能、联想在内 的其他机型只占14% n其他OA产品的份额仍较小 OA产品 其它产品 n在“通讯” 纸等产品在内的耗 材占据产品中，集团电话的 比例达到99% n“配件&耗材”中，配件只占 1.46%，包括色带、碳粉、 传真纸、复印纸在内的耗材 占了98.54% n“IT”产品中，95.54%是电脑 n“其它”产品主要有安防设备 、碎纸机、手表等 79.39% 20.61% 2002年宝信销售收入 按产品分布情况 数据来源：宝信财务部 BearingPoint,Inc. 1
10、4 +393% OA产品的销售量和利润均保持较好的增长势头，配件& 耗材及通讯产品也已成为利润的重要来源 配件&耗材 通讯 IT/其它 OA产品 2001年2002年 2001年2002年 配件&耗材 通讯 IT/其它 OA产品 数据来源：宝信财务部 01、02年宝信产品 销售额增长情况 01、02年宝信产品 销售毛利增长情况 其它产品 其它产品 +52.0% +46.3% +10.8% +76.1% +2.26倍 +153% +304% +135% +72倍 BearingPoint,Inc. 15 宝信的销售收入主要来自分公司，总数超过310家的经销 商群体也是宝信销售的支柱 分公司 经销
11、商 终端客户 n华东包括江苏、浙江、江西 、山东在内的59家分销商 n西部包括四川、重庆、广西 、贵州、云南、西藏、新疆 等在内的41家经销商 n华南包括湖南、广东、海南 ，有53家分销商 n“其它”指的是湖北、陕西、 河南等省份的32家经销商 n全资分公司包括广州、泉州 、西安、厦门等4家 n控股分公司包括:北京、福 州、杭州、上海、杏林、郑 州，等6家，销售总额占所 有分公司的56% n参股公司包括成都、广东、 合肥、南京、武汉等5家、 60.69% 36.61% 2.70% 2002年宝信销售额 按客户分布情况 注：经销商指的是与厦门宝信有直接业 务往来的商家 数据来源：宝信财务部 Be
12、aringPoint,Inc. 16 然而，相对于全资分公司来说，经销商和参股分公司对宝 信的利润贡献更大，宝信从中实现的毛利率也更高 100%全资分公司控股分公司参股分公司经销商 100 12.18 12.73 30.00 45.09 10.67% 12.00% 15.07% 16.67% 毛利率 分析 经销商的销售收入只占宝信的 36.61%，创造的毛利却占宝 信总额的45.09%，应当加大 对经销商的支持力度 全资分公司、控股分公司的销 售收入约占宝信的50%，但它 们创造的毛利只占宝信总额的 24.91%，总部对全资分公司 、控股分公司的管理水平有待 提高 2002年宝信销售额按客户分
13、布 及不同客户毛利率情况 数据来源：宝信财务部 注：本次计算的毛利只包含总部与分公司发生的直接业务 往来，不包含总部从分公司取得的利润提成 BearingPoint,Inc. 17 从2001年到2002年，宝信的运营费用增长迅速，其中管 理费用与销售费用的增长均大于销售收入的增长 管理费用 销售费用 财务费用 -0.07% 2001年2002年 1.97% 2.12% 2.54% 2.40% 0.43% +94.7% +70.1% +10倍 分析 n2002年宝信销售收入比2001年增 长了50.41%，总费用增长了 101.25%，幅度远大于销售增长 n销售费用与管理费用占销售收入 的比率
14、均有一定的上升 n管理费用增长了94.7%，销售费 用增长了70.1%，明显大于销售 收入的增长幅度，值得引起重视 01、02年宝信费用增长情况 数据来源：宝信财务部 费用占销售收入的比例 02年费用相对于 01年的增长率 注：原2001年会计报表中把工资和奖金全额，及报关杂费计入管理 费用，本次计算时已根据宝信财务部02年政策进行了调整。 BearingPoint,Inc. 18 与在分销行业中领先的企业相比，宝信的人均销售额和人 均创造利润数额均较低，人员效率有待提高 提高人员效率是进一步发展的 必要保障 n宝信（全国）的毛利率约为 10.32%，大于英迈、神码、 紫光的5.10%，7.9
15、0%， 4.30% n宝信的人均销售额为162万 元/人，人均创利为17万元/ 人，明显低于其他分销商 n在业务发展迅速的情况下， 只有维持高素质的人员队伍 ，才能保证业务的健康、持 续发展 数据来源：宝信财务部、人力资源部 宝信人均销售额与领先企业对比情况（单位：百万元/人） 宝信人均创造利润数额与领先企业对比情况（单位：百万元/人） BearingPoint,Inc. 19 目录 项目背景 厦门宝信的发展历程和现状 业务诊断 -财务管理 -核心业务流程 附录：问题清单 BearingPoint,Inc. 20 宝信财务管理的现况 财务管理、财务分析能力有待提高 相关业务知识有待扩展 对宝信
16、业务有待进一步的深刻理解 主要包括会计交易记录的流程，较少涉及或没有涉及财务流程 流程没有很好地贯彻，没有切实抓住关键控制点 在某些流程中，因为职责划分不清，存在混淆财务部和业务部职能的现象 用友系统功能模块不完善，不能满足特定的财务需求，如合并报表 财务系统和业务系统不能有效的整合 由于系统的局限性，浪费了财务部的人力资源 数据不够及时 人员人员 流程 技术 财务部主要分为：财务会计、管理会计，同时兼管储运部，没有严格分开管帐与管物的关系部门 审计部在实际工作中没有完全独立于财务部，同时从事财务的相关事务 组织 根据访谈，我们从组织、人员、流程和技术四方面探讨宝信财务现状。具体问题详见附录
17、中的问题清单 人员 BearingPoint,Inc. 21 这个财务功能的主要转变是从交易处理与控制，到决策支持、价值创 造与对整体战略发展的更多参与。 财务组织结构已经变得更小了，而即使总财务成本在保持不变或下降 的情况下，工作质量却一再被要求提高。 要与竞争对手抗衡，优秀的财务组织必须制定出这样的财务战略，它 能够达到企业利益相关者的期望值，并支持业务战略的顺利实施。 目前，全球财务正处在变革中，从过去强调会计功能和控制功能，向指导企业的业务单元 管理的方向发展，角色逐渐转变成总经理的工作伙伴 财务的国际发展趋势 BearingPoint,Inc. 22 决策支持 交易处理 财务报告 交
18、易处理 财务报告 决策支持 集中于企业绩效管理 培养业务、运营与分析技 能 现代化整合的系统 集中于外部 集中于对过去情况的报告 技能组合是会计/记帐 系统与流程冗杂、陈旧、 效率低下、非整合性 集中于内部 人力/成本 未来现状 财务组织结构已经变得更小了，并从传统的强调会计功能与控制功能转变到增值决策支持 与分析功能 财务的国际发展趋势 BearingPoint,Inc. 23 参与ERP 、 采购管理、客户管理和其它系统的升级，但认识到任何一 个系统都不是万能的。 建立信息传递/决策支持系统基本构架，确保公司具有远见卓识，并能 够进行关键的业务驱动分析，而不是依赖历史分析。 拥有业务决策会
19、议上的一席之位，被看作一个整体的业务合伙人。 在财务组织内部增加同时具备财务技能和“软性”技能的人员。 为了成为世界一流企业，在行业中领先的公司首先进行财务变革，并且已完成了许多重要 步骤 财务的国际发展趋势 BearingPoint,Inc. 24 财务部门对增值业务支持的工作占全部财务工作的比例不断增加 在其它部门的业务决策过程中加强财务参与程度 改变财务部门的角色，使其从报告信息转变到策略性分析 扩展财务能力要求与技能 利用不断发展的技术推动财务流程和业务支持的持续改进 尽管财务一直在发展进步，企业还在改进财务功能，为建立长期的竞争优势不断努力 财务重心与重点的转变 财务的国际发展趋势
20、BearingPoint,Inc. 25 有限增值世界一流水平 传统的“自治”财 务运作 财务功能只 有有限业务 分析能力 整合的业务 支持 高成本/低效率 旧的非整合的系统 审计/控制导向 财务作为一个单独孤 立的功能 集中于交易处理 标准的损益与成本中 心报告 成本意识 流程改进 系统增强 审计/控制导向 财务作为一个单独孤 立的功能 集中于交易处理 更有效的损益与成本 中心报告 有限的分析报告 低成本 集中的交易处理 高度整合的系统和流程 集中于创造价值 设立分析决策标准/基 调 设立绩效管理标准 先进的分析技能去支持 决策和实施 决策支持系统 低成本 先进的共享的服务模 型 广泛的业务
21、技能 被 认为是商业机会的驱 动因素 被认为是商业合伙人 决策过程中的财务参 与 利用系统来收集情报/ 推进正确的商业行为 交易处理 控制, 风险管理 业务决策 支持 财务分析与业 务单元的结合 会计与财务分析 功能分开 对比分析 流程重组 新交易处理系统 控制和报告导向 更多的业务参与 通过财务分析功能创 造价值 基础分析技能 双重焦点: 公认的会 计原则（GAAP）与 业务单元 全功能的/灵活的财务 报告 财务的角色 财务的国际发展趋势 BearingPoint,Inc. 26 通用电器公司 朗讯科技公司 宝洁公司 n战略考虑 n集中于外部 n不仅仅是记录员 n成熟的业务人员 n跨职能的意
22、识与影响 n使用最新的财务工具 n采用最优解决方案 n群体问题解决者 n跨职能团队作业 n负责变革管理 n战略成本管理者 n财务企业家 n业务专门人才 n财务与会计专家 n拥有系统观念 n行业与业务专业知识 n变革推动者 n关注业务部门的问题 公司财务作为商业合伙人需要的特点 思科系统公司 世界领先企业已经把财务作为商业合伙人角色 财务的国际发展趋势 BearingPoint,Inc. 27 宝信财务管理的远景目标 人员人员 流程流程 技术技术 组织 宝信财务管理现状 用友系统功能模块不完善，不能满足基本的财务需求 ，如，预算、合并报表 财务系统和业务系统不能有效的整合 由于系统的局限浪费财务
23、部的人力资源 数据不够准确，不够及时 财务部主要分为：财务会计、管理会计、同时兼管储 运部，没有严格分开管帐与管物的关系部门 审计部在实际工作中没有完全独立于财务部，同时从 事相关的财务事务 财务管理、财务分析能力有待提高 相关业务知识有待扩展 对宝信业务有待进一步的深刻理解 主要包括会计交易记录的流程，较少涉及或没有涉及 财务流程 流程没有很好地贯彻，没有切实抓住关键控制点 在某些流程中，因为职责划分不清，存在混淆财务部 和业务部职能的现象 宝信财务管理的远景目标 建立一个具备良好的激励机制、核心技能、职业发展和升迁 机会的组织结构 建立统一的、职责明确的，能进行有效管理的组织结构 培育并建
24、立一支水平高、能力强、并了解在市场经济条件下 如何为企业增值的专业人才队伍，为宝信公司的经营和战略 发展作出贡献 会计经理有出色的管理能力，财务人员有财务分析的能力， 能够完成预算、投资分析、绩效分析等工作 财务人员充分掌握相关业务知识及深刻理解宝信业务 建立统一、通用、有效的财务会计流程，包括： 战略规划 计划和预算 固定资产/投资支出 企业税务计划 资金/现金管理 交易处理 财务报表 财务绩效考核报告 拥有完善稳定的系统，满足各项财务功能 财务功能模块和业务功能模块及其它模块有机的整合，并有 增加新功能的余地 通过减少重复工作和通过自动化人工密集型的工作，从而减 少错误并提高企业经营管理的
25、效率 BearingPoint,Inc. 28 财务职能 新项目开发采购生产仓储分销最终客户 投资回报分 析、预测投 资收益 产品成本估 价 制定项目的 财务计划 供应商分析 采购统计 从财务角度 对供应商进 行分析 生产成本分 析 产品成本分 析 工序成本分 析 库存分析 ABC库存管 理 最佳库存决 策 渠道分析 客户分析 利润敏感性 分析 细分市场分 析 市场占有率 分析 客户服务分 析 财务管理会计分析职能 完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪，还应包括贯穿在企业经营活动中的大量 管理分析功能而这些能力恰恰是宝信欠缺或不具备的 BearingPoint,Inc. 29 资金管理
26、现金周期 商品在途天数 总回款天数 库存天数 现金流入 应收 帐款 公司 现金运作 回款 在途 发货 在途 大库库 存 运输 采购 制造 35天4天48天4天30天 总计 121 天 一年流动资金周转约为3次 进口 目前宝信的流动资金周转天数偏高，主要为应收款、库存所占的时间较长 BearingPoint,Inc. 30 现金周期 商品在途天数 总回款天数 库存天数 现金流入 应收 帐款 公司 现金运作 回款 在途 发货 在途 大库库 存 运输 采购 制造 25天4天30天4天30天 总计93 天 一年流动资金周转由3次变成4次 可通过签订提前付款折扣条款等手段缩减应收帐款天数 资金管理（续）
27、 BearingPoint,Inc. 31 滞销商品问题 “我公司没有专项对毁损商 品进行核查，容易错过了 最佳处理时间，造成更大 的损失。” 没有对毁损商品提取减值 准备，如出现跨期处理， 难以分清不同任期公司领 导的职责。 “对于毁损商品没有按实际价值在我们的报表 中体现，未能真实地反映公司的资产状况， 而只能在报表附注或财务分析报告中备注提 示。对此还引起公司领导对财务分析报告中 提及的“该公司存在不良资产，将有可能影响 以上各项指标，提请各公司负责人予以关注” 说法的反对。” “对于毁损商品没有及时处理” BearingPoint,Inc. 32 滞销商品问题（续） 经统计2002年底
28、总部与分公司（控股公司）滞销商品有321万元，估计有212万元是毁损 商品 注： 以上总公司的不合理库存主要是NEC产品,分公司指全资及控股公司。 由于以前年度没有对毁损商品进行专项统计,以上数额是据多次审计所了解的情况及对相关人员的询证，按滞销品总额的60%计算。 经统计截止至2002年 12月31日 总公司滞销品（含毁 损商品，下同）110万 元，不合理库存290万 元，估计毁损商品为 85万元。 各分公司(控股公司) 滞 销品总计211万元，其 中估计有127万元（按 60%计）存在毁损的 情况。 数据来源：宝信财务部 不良存货资产 总公司情况分公司情况 BearingPoint,Inc
29、. 33 滞销商品问题（续） 毁损商品形成的原因主要是由于没有建立完整的毁损商品的处理程序及相关的管理 制度 原因 未严格执行将毁损商品（大部份是退货） 由相关技术部门鉴定后才能入库的规定。 未将毁损商品评估价值及时反映到财务部 对毁损商品未进行分类核算管理，财务上 未能即时反映实际存货情况 大部分没有计提存货减值准备。 没有对毁损商品产生的事前、事中、事后 明确负责人，尤其是对现在滞销品的处理 没有具体的处理计划。 影响 每月财务报表不能直接反映出该项资产的 实际价值，在帐面上虚增了资产，影响公 司领导核心作出正确的战略决策。 财务未能对毁损商品与正常商品进行分开 管理，提供的实有存货情况有
30、误。 出现错发有问题的的商品给客户，致使客 户退货或拒付货款，有损商誉。 对核查出毁损商品的真正处理率达不到 10% BearingPoint,Inc. 34 滞销商品问题（续） 注：以上数额是据多次审计所了解的情况及对相关人员的询证，按滞销品总额的60%计算。 例：广州公司历年存在毁损商品情况 在清理广州公司历年来毁损商品的 过程中，由于公司负责人的更迭， 出现职责难以划分，业绩考核难以 确认的情况。 广州公司2001年和2002年度的利 润总额分为144万元、63万元，因 未考虑不良资产的存在及处理时限 ，该指标就难以真实反映广州公司 各年度的经营业绩，如上图可知 2002年处理数量较大的
31、毁损商品 ，并非当期所发生的毁损，违背了 权责发生制的原则。 2003年2月份发生将厦门客户退回 的机器，当作新机器发给温州客户 ，造成客户拒付货款的情况，如果 我们严格对毁损商品与正常商品进 行区分管理的话，就不会出现上述 问题。 BearingPoint,Inc. 35 滞销商品问题（续） 建议规范操作流程，加强核查力度 对每一笔出入库经济业务都要求进行必要的质 检工作，严格按规范流程操作（包括财务部进 行恰当的帐务处理） 由审计部门会同相关人员定期对库存进行盘点 ，审核操作规范，对违规人员严惩不怠。 BearingPoint,Inc. 36 财务流程中存在的问题 通过对流程的深入调研分析
32、，我们认为在流程层面存在的问题集中表现在下述八个方面： 流程图 没有形成完整的流程体系 - 现有的流程更多的是从 职能业务部门角度出发 的审批流，而不是真正意 义上业务流 没有标准的流程各个 财务部门之间的流程缺 乏统一标准，基本上一 个财务部门一套做法 缺少流程 财务部 门缺少必要的核心 流程，如资金管理 流程 流程中的部门职责划分不 明确有些流程多头管理 ，很多部门都声称对流程 负责，但没人能真正了解 流程执行不严格，随意性比 较大 在实际工作过程中 ，很多部门没有严格按照既 定程序开展业务 缺少严格的输入输出一些重 要的工作步骤没有严格的输入 输出文档；并且，各个部门缺 乏统一标准的文档
33、模板 没有针对业务流程的 衡量指标 缺乏对 业务流程本身的衡量 指标 流程合理性 流程调研中 还发现部分流程在合理性方 面有待提高，例如输单审批 人员的安排 8 7 6 54 3 2 1 BearingPoint,Inc. 37 财务流程中存在的问题（续） 财务先审，再报负责人 签批副总先签，再送财务审核（程 序不对）。 流程体系的不规范还反应在流程的缺位和不标准上 说明 缺乏在公司内部统一的标准化 业务体系，各个业务部门都由 自己的一套做法，并且互相之 间存在着比较大的差异 一方面是拥有各不相同的业务 运作模式，而另一方面，一些 重要的，保证业务成功所必需 的业务被忽略了 与此同时，大量的信
34、息和资源 被沉淀在各个业务部门和职能 部门，而没有通过标准统一业 务流程在公司范围内得到共享 BearingPoint,Inc. 38 财务流程中存在的问题（续） n目前的业务运作更多 的是反映不同职能岗 位的“审批流”，而 不是财务运作角度的 业务流 现有的业务工作分散在各层面的职能部门中，流程中反映更多的是“审批”，而不是对业务运作 的描述 说明 整体而言，尽管已经有很 多的规章制度和条款，但 没有形成真正意义上的流 程为导向的财务业务运作 模式 目前的业务运作更多的是 反映不同职能岗位的“审 批流”，而不是业务运作 角度的业务流 业务流被不同部门之间形 成的“藩篱”所隔离，影 响了运作效
35、率的提升和信 息的自由流转和共享 BearingPoint,Inc. 39 财务流程中存在的问题（续） 我公司目前没有财务流程，只有简单的文字说明 流程名称 财务运作模型 战略计划 计划和预算 税务计划 投资支出 资金/现金管理 财务绩效考核 固定资产关键字维护 固定资产增加 固定资产转移 固定资产报废 固定资产期末处理 固定资产定期监控 银行付款 银行收款 银行对账 流程类别 供应商维护 应付发票维护 备用金管理 供应商对账 应付账款月结 维护产品采购成本 成本核算 存货内部往来账处理 期末存货盘点 会计科目表维护流程 标准凭证维护 模板凭证维护 凭证审核和过账流程 总账期末处理流程 财务报
36、表处理流程 财务报表合并流程 有/无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 有/无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 无 BearingPoint,Inc. 40 财务流程中存在的问题（续） 缺乏清晰的职责划分以及在执行过程中的纪律性及时限概念，导致在业务运作过程中存在比 较大的随意性、不协调及某流程的停滞时间过长 虽然有部分流程，却没有发挥流程的作用 ：流程做得如何，没有人去认真评价、考 核。存在单据在某个部门滞留时间长，影 响了流程执行质量的情况 在访谈了总部与厦门公司过程中，发 现同样的财务部所设定的流程，相差 甚远，例如采购、付款流程
37、中，公司 负责人与财务主管审批的顺序不同。 由于没有严格地进行三单匹配（采购合 同、入库单、发票），存在许多经营风 险，也造成财务无法对经济业务的了解 与必要的财务控制。 没有标准的问题处理流程，往往是 根据不同责任人跟踪某件事情，从 事件的开始做到事件的结束，出了 问题再请示领导或集体讨论完成。 内部账务会计处理方法没有明确的规定， 记账方法的随意性较大，如分公司会计科 目的设定，对同一种经济业务（如返利的 核算），具有不同的处理方法 没有严格区分输单与审核人员，缺少必 要的机制，失去必要的内部控制，造成 人力资源的浪费 BearingPoint,Inc. 41 财务流程中存在的问题（续）
38、流程本身的合理性问题和流程本身衡量指标的不足，使部份流程有“权威性”，但没有“科学性 ” 目前的业务体系存在很多亟待优化的不合理的地方： 缺乏必要的信息共享和流程节点的输入和输出，导致流程中的某些审批“形 同虚设”，没有起到应有的作用。例如财务部不了解采购合同的条款，从而 导致应付帐款和采购管理的脱节。 存在比较多的重复性非增值工作，例如在收货、销售确认过程中储运部需要 在用友系统登入，而财务部门也要重复登入。 缺乏对流程时限的规定，很多流程在各个部门停滞时间过多，使很多问题没 有得到及时处理。 缺乏的对流程效率和执行情况的考核指标。由于无法准确衡量管理和业务行为的 执行效果和水平，从而使对业
39、务流的持续优化和改进成为一句空话 BearingPoint,Inc. 42 战略计划 / 业务计划 * 计划和预算税务计划 固定资产 / 投资支出 资金/现金管理 交易处理记录 财务绩效考核财务报表 * 战略/业务计划流程主要由拓展/市务部门负责，但这流程对主要财务流程有十分重要的影响。 FI 1.1 FI 1.2 FI 1.3FI 1.4 FI 1.5 FI 1.6FI 1.7 财务管理的主要业务流程 BearingPoint,Inc. 43 计划和预算税务计划 固定资产 / 投资支出 资金/现金管理 财务绩效考核财务报表 战略计划 / 业务计划 交易处理记录 支持利润中心及 成本/费用中心
40、 的内部管理结构 利用计划预算管 理，加强事前的 控制 加强内部的绩效 考核 支持公司所需的 税务计划工作 加强公司筹资、 投资以及资金的 集中管理 满足政府及税务 部门所需的法定 报表及信息披露 财务管理流程对宝信内外管理的支持 BearingPoint,Inc. 44 计划和预算税务计划 固定资产 / 投资支出 资金/现金管理 财务绩效考核财务报表 战略计划 / 业务计划 交易处理记录 更加依赖于制度化的、高效的 、无控制弱点的标准操作流程 依赖于财务人员对流程的执行 程度 依赖于经常性的监督和审计 更加依赖于信息系统产生准确 、可靠、一致的财务会计信息 利用计算机系统自动化相应的 财务及
41、会计业务流程，提高工 作效率 财务管理流程对信息系统的相关性 BearingPoint,Inc. 45 目录 项目背景 厦门宝信的发展历程和现状 业务诊断 -财务管理 -核心业务流程 附录：问题清单 BearingPoint,Inc. 46 分销企业核心业务流程主要由以下流程组成 采购计划 采购入库 销售与 退货处理 客户服务 主 数 据 管 理 分销 核心 业务 流程 业务支 持流程 BearingPoint,Inc. 47 采购计划流程的问题 目前，宝信的月度采购计划主要是依据厂家协议，结合销售情况、库存水平及资金状况制定 根据年度协议 分拆成季度与 月度计划 每月25号左右 具体制定月度
42、 采购计划 与供应厂家签 订年度协议 与分公司、经 销商协议月度 销售量 供应商选择相 对比较固定 年度协议多为 被动接受，宝 信与厂商的谈 判空间小 根据代理产品 的不同，首先 将年度计划分 拆为季度或四 月计划（刚性 ） 根据实际情况 分拆成各月度 计划（柔性） 综合考虑销售 情况、库存水 平及资金状况 制定月度采购 计划 实际采购执行 的量会略小于 该计划 根据月度计划 与分公司、经 销商协商其当 月完成量 该协议量并非 刚性，若不能 完成，由总部 承担库存压力 采购计划制定流程 BearingPoint,Inc. 48 采购计划流程的问题（续） 以FO-785的进销存 为例： 1. 1
43、0-3月是年度协 议区间，为了得 到供应商年底的 返利，在2月、3 月大量订货，而 实际销售仅有订 货量的1/2，造成 库存数在4月份超 高。 2. 采购计划没有充 分考虑库存水平 。库存在一段时 间内居高不下， 是月均销售量的2 倍多。 但是，部分产品的采购没有充分依据库存和实际销售情况。 FO-785进销存情况 数据来源：宝信采购部、储运部 BearingPoint,Inc. 49 采购计划流程的问题（续） 2003年2月份整机进口对照表 由于没有对采购计划执行情况的考核，导致采购计划（国外采购中）没有实际的操作意义，与 实际订单数量差异明显，而每月的采购资金需求计划根据采购计划制定，因此
44、，常常给财务带 来资金需求虚高的现象。 2003年2月份耗材进口对照表 相差42 相差40 相差83 单位：台 单位：个 数据来源：宝信采购部 BearingPoint,Inc. 50 采购计划流程的问题（续） 业务部门的考核指标 销售收入（销售收入奖） 应收账款（应收款奖） 费用节约（费用节约奖） 利润（利润奖） 目标完成情况（目标管理 执行进度奖） 后勤保障部门的考核指标 n后勤各部门的奖金评定以营 业部门平均奖金为基数，根 据责任大小、权重高低，在 一定限度内进行增减 n客户服务中心考核办法及指 标同后勤保障部门 各分公司考核指标 销售收入（销售收入奖） 应收账款（应收款奖） 费用节约（
45、费用节约奖） 利润（利润奖） 存货周转天数（存货奖） 针对分公司而设 ， 根据协定的“存货 总限额”实际发生 额进行考核，后 因现实困难 无法 执行 没有具体部门或人员真 正负责控制库存水平 而公司各部门的绩效指标并未涉及到对存货水平的考核 BearingPoint,Inc. 51 采购计划流程的问题（续） 因此造成库存方面暴仓与短缺就在所难免了 暴仓暴仓暴仓暴仓 暴仓暴仓 短缺短缺 2002年9月至2003年2月之间部分传真机、复印机进销存分析 数据来源：宝信储运部 BearingPoint,Inc. 52 采购入库流程的问题 由于目前宝信公司的采购执行分散在各部门中，导致仓储对应的采购接口
46、非常繁多 采购业务 供应商 采购计划 制定部门 采购业务 执行部门 BearingPoint,Inc. 53 采购入库流程的问题（续） 供应商 业务部（训导 中心、OA部 ） 储运部 财务部 根据储运部 到货通知 办入库单 发货 到货入库 签订月采购 订单 签字确认 入库单 办理入库 财务入帐 入库单 国内采购入库流程图 没有 到货 通知 存在 反向 操作 难以做好接货准备，经常加班加点 难以判断是否应当收货 卸货不及时，易造成货物堆积 难以判断是否存在超量或短缺 除了进口产品，对于国内采购入库，由于相关业务部门未提前书面通知储运部相关到货情况， 增加了仓储安排的难度，容易发生收货错误，影响产
47、品及时入库销售 BearingPoint,Inc. 54 采购入库流程的问题（续） 2003年1、2月份整机与散件入库状况（数量：台） 同时，由于未与供应商协定分批发货的时间和数量导致集中到货，不利于仓储资源有效利用 数据来源：宝信储运部 BearingPoint,Inc. 55 厦门分公司采购业务分散，流程需进一步规范 采购部门 具体采购 业务分类 分公司采购业务 行 政 财 务 部 店 面 配 件 部 整机 零星 采购 耗材 总部 采购 整机 总部 采购 配件 采购 耗材 零星 采购 行政财务部和各 店面均具有整机 零星采购的权力 各经营店面也拥 有即时采购少量 耗材的权力，采 购业务和职
48、能与 配件部存在重合 BearingPoint,Inc. 56 厦门分公司采购业务流程缺乏规范的管理流程和控制机制 现状及缺陷 厦门分公司采购权力分散，各店面、 系统客户部均拥有一定的采购权力， 缺乏规范的管理流程和控制机制 为提高客户满意度，提高供货效率， 销售活动的完成经常早于采购及入库 的处理，其中原因之一在于流程步骤 繁琐耗时，从而后补单据现象频繁发 生，采购与仓储方面耗费大量精力于 追单、补单 初步建议 基于分公司销售灵活的特点，对店面 仍保留其部分采购的权力，但在供应 商选择上可以由分公司统一确定，既 提高了集中采购可能带来的优势（如 ：折扣），又在一定程度上控制了店 面采购的随意性 实施ERP系统
