1、保他们之间能够进行合作，这后一种任 务被称为“以大局为重”。 让你的属下感到他们确实是与众不同的。但同时要让 他们认识到其他群体也同样有权认为自己是特殊的。 超凡人才培训机构 邱野 为什么人们会做某些事情 人们之所以会做某些事情，是因为他们有某种 需要，并只在他们过去的经验中有实现这种需 要的经验。经验教会他们重复那些能够实现需 要的行为，同时屏弃那些不能导致需要实现的 行为 我们可以对人们的需求做一些假设，然后我们 建立一个系统，通过设法满足这些假定的需要 来鼓励那些我们认可的行为的出现，同时通过 遏制他们的某些需要来制止那些不好的行为。 一个经营性的组织是不可能满足任何一个人的 所有需要的
2、。这也正是为什么对行为的影响不 可能都能收到满意效果的原因所在。 超凡人才培训机构 邱野 人际关系 主管的工作效率依赖于各种人际关系的好坏。 而这种人际关系能够发挥作用又有赖于个人之 间的相互信任程度。 高层管理者和你的下属对你的看法依赖于他们 过去的经历(又是过去的经验)以及你对他们的 态度。 下属员工所关注的是你对他们是否公正和你为 人是否通情达理。他们对你所得出的结论是以 你的所作所为依据的。 对于两个群体来说，相互之间的信任都是要经 历一定的时间和过程才能建立起来。 超凡人才培训机构 邱野 与高层管理者的人际关系 主管方面所能够采取的 一些措施： 1出色完成工作任务 。 2及时汇报工作
3、进展 情况。 3建立信誉。 主管和其直接上级之 间的信任程度取决于 以下两点： 1他们对待对方的开 诚布公程度有多高。 2他们在私人交往 中准备为这种关系承 担多大的风险。所谓 的风险承担，是指一 方对另外一方的坦率 程度。 超凡人才培训机构 邱野 与下属的人际关系 人们总是以某种方式看待自己，这就是他们的 自我评价。 对于主管和普通员工来说都令人满意的一种关 系，是那种能够对员工个人的自我评价加以强 化的关系。 主管必须清醒地意识到他的一言一行会对别人 产生的重大的影响。 最有效的人际关系是：两者对对方都有一种发自 内心的尊重，并且力图利用任何合适的机会来 表达自己对对方的这份尊重。 超凡人
4、才培训机构 邱野 各方面人际关系 无论是主管与高层管理者之间的关系、主管与 员工之间以及与同僚之间的关系，还是群体之 间的关系，都有一个共同点：它们都包括了与 人的接触。这也就是为什么主管需要掌握处理 人际关系的技能 理解了人为什么按照他们自己的方式行事有助 于主管很好地预测这些人今后的行为。 需要记住的是你的下属或者某个群体的成员， 同样都是有独立人格的个体。 超凡人才培训机构 邱野 影响行为 1明确什么样的行为应该得到奖励(工作 勤奋、有能力、绩效优良、忠诚、出勤 率高、钻研新业务、敢于承担风险等等) 。 2寻找能够衡量你所要奖励的行为的办 法。 3建立对所要奖励的行为进行奖励的制 度。
5、4对这些行为反复进行奖励，以便使员工 明确地认识到行为和奖励之间的因果关 系 超凡人才培训机构 邱野 领导者行为 领导行为的3条“黄金法则”如下： 1如果你想让别人听你的话，那你就必须 首先耐心地听听他们的说法。 2如果你希望别人与你合作，那你首先要 与他们合作。 3如果你希望别人尊重你，你首先要尊重 他们。 超凡人才培训机构 邱野 权力的获得 聪明的主管知道“不把自己的角色用足”往往更 好一些，那些总是不断地寻求公司所赋予的权 力来压制员工的主管通常都是缺乏自信的人。 主管可能会因为业务熟练和经验丰富而得到升 迁，获得更大的权力，如果运用这些从经验和 业务知识中所得来的权力对员工进行指导和训
6、 练，将会进一步增强你的权力。 主管的个性特点对他所处位置上的权力也会产 生影响。有些人运用魅力和才能获得一些非正 式的权力。 超凡人才培训机构 邱野 领地行为 在公司里工作的绝大多数人都希望自己的义务和职责 界定得非常清楚。这种明确的界定实际上就成了“领 地”划分的基础。在此领地范围内他们会觉得工作舒 适、得心应手。 在领地边缘上所做的标志各不相同。 闯入别人的领地的人从来是不会受到欢迎。 当领地受到侵犯时，就会发生争议。 在自己的领地中经营的人，一般总是能在这种争论中 获胜。 当穿越别人的领地时千万要十分小心。即使 是一个好心的建议也有可能会遭到抑制。要全 力以赴保护你的领地，防止别人的入
7、侵。 超凡人才培训机构 邱野 第四讲 精简、收购、兼并 及组织变革 随着资产重组和组织重建，一种新 的模式正在形成。我们所面临的将 是整个经济结构的变革。 阿尔文托夫 勒 超凡人才培训机构 邱野 传统官僚体制危机四伏 主管的传统作用就是成为一种桥梁和纽 带，但是这种组织结构正在遭受侵蚀。 由于快速沟通的需要，传统的指挥链系 统正在崩溃，随之而来的是主管传统职 责的崩溃。所有这些情况反过来进一步 加剧了这种席卷所有大公司的意义深远 的变化，而主管也需要顺应这一历史潮 流，完成自身的改变。 超凡人才培训机构 邱野 精简之风缘何盛行 很多大公司的首要工作日程就是精简规 模。 大公司还意识到它们已变得
8、机构臃肿、 反应迟钝。 模越大越好的时代已一去不复返了。 经营的本质也在发生变化。消费者所需 要的是更为个性化的产品，产品“生命周 期”已经变得更为短暂了。 超凡人才培训机构 邱野 为什么精简会对主管产生影响 每一家大公司都被迫削减它们所雇佣的 中层管理者的数量。 企业中还越来越明显地形成这样一种趋 势，即企业的高层管理者跨过主管作为“ 中间人”的这一传统角色而直接与普通员 工进行沟通。 经济方面的考虑也是裁减主管的一个原 因。 超凡人才培训机构 邱野 如何判断公司是否准备裁员 1本行业中的其他公司都在裁员。这表明本行业的利润 指数已经不能令高层管理者感到满意了。你所在的公 司为了保持与其他公
9、司进行竞争的能力，可能会被迫 裁员。 2你所在的公司所处的是一个形势严峻、竞争激烈的 领域，公司的竞争对手们似乎能够以比你公司更低的 价格生产出质量更好的产品。失去市场占有率将是一 件很糟糕的事情，所以公司为了生存就不得不降低成 本。 3你们公司拥有极好的附加福利计划。其中包括完善 的健康保险及退休保障计划。而这些福利计划的成本 居高不下。很多公司在面临这种福利开支剧增的情况 时都要采取减少受益者人数的做法。 超凡人才培训机构 邱野 如何判断公司是否准备裁员 4与本行业中的其他企业相比，你们公司的股票业绩 不佳。可以肯定，公司的主要股东以及华尔街的专2.参与公司较大合同的谈判，并负责起草合同文
10、本； 3.负责统一制作、管理、发放各类合同文本； 4.负责监督合同的履行情况； 5.负责合同的存档，制作台帐，定期将合同档案移交给档案室； 6.参与公司的重要经济活动，提出法律方面的意见和建议，处理法律方面的事务； 7.负责为公司的其它部门提供法律服务，解答法律咨询问题； 8.负责有关法律、法规的宣传，包括“四五”普法活动及对员工进行法制教育工作； 9.负责公司各类档案的收集、分类、整理、上架工作； 10.负责ISO9002质量体系的完善与推进工作； 11.负责记录本部门大事记，每月上交办公室 ； 12.完成领导交办的其它工作。 ISO9000专员 天竺空港内部管理优化咨询项目第一期汇报 20
11、03-01-08第11页天竺空港工业开发公司 外事宣传部岗位设置图及职责 外事宣传部部长 宣传推广专员 职 责： 1、负责制订对内对外宣传报道计划，主持重要宣传题材的方案拟定和落实。 2、负责与各种媒体建立广泛的联系并做好公司在各类报刊上的对外宣传报 道的归口管理和具体实施工作，负责与有关新闻媒体和新闻记者的联系 工作，做好对外招商引资和招商成果及工业区整体的对外宣传工作。 3、负责建立公司的企业形象识别系统CIS，对外传播公司的企业文化。 4、负责公司大型活动的宣传报道和氛围营造工作。 5、负责公司品牌形象的策划及相关宣传品的制作工作； 6、负责公司广告业务的制作与发布，对广告有关手续、证件
12、、内容进行审 查，对可予发布的广告进行策划、设计、制作并发布； 7、负责对工业区重大活动影像资料的制作、整理、及存档工作。 8、负责协调、安排各有关团体的参观及来访的接待工作； 9、负责空港家园的编印及发放工作； 10、配合相关部门完成入区企业开工庆典的宣传报道工作 和需求曲线中的模型。这个模型强调 了5 个能增加生产商剩余的潜在来源： 1.在产业链中的同一因素上与对手进行竞争 2.从供应商和销售渠道中集中利润 3.通过有效的消费群细分和定价策略，从消费者身上攫取剩余价值 4.通过右移初始的需求曲线或降低整个产业链的成本，创造新的剩余价值 5.通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值 优
13、点： 显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断 隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。 应用： 在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。 5Cs模型 竞争剩余价值 从供应商处集中剩余价值 从渠道处集中剩余价值 攫取消费者剩余 创造 新需 求 成本 成本 成本 客户 合作获取 剩余价值 产量 原材料 供应商 OEM 零售商 价格 需求VS.替代品 消费者剩余 渠道剩国宾1号2010年推广策略 1、竞争问题 2、诉求问题 3、动作问题 今天我们讨论三个问题： 第一部分：看竞争 绿城与仁恒
14、的到来，形成品牌三巨头齐发力的“新双 湖板块价值”，其第一作用在于二次提升国宾1号的土 地价值，为溢价无形中找到了核心依据。 对竞争的判断1 ： 竞争不发生在品牌面 第 一 部 分 ： 看 竞 争 对竞争的判断 2： 竞争不发生在产品面 我们对比国宾1号与绿城大平层与别墅站在产品面的对照关系。 第 一 部 分 ： 看 竞 争 国宾1号（独栋 ）/（双拼） 单位： 国宾1号（大独栋 ） 单位： 绿城（大平层） 单位： 绿城（合院别墅 ） 单位： 面积/独栋：320-420 左右 双拼：290-330 左右 600以上280340420450 总价（本 案8W/ 的单价预 设） 独栋：2000万起
15、 双拼：1500万起 5000W左右1200W（对外报 价） 20002500W （对外报价） 第 一 部 分 ： 看 竞 争 通过高端客户弹性购买力的经验判断，我们可以剔除三种已不 构成实质竞争的竞争关系 即： 独栋 大平层 大独栋 大平层 大独栋 合院别墅 然而当我们回归到社区规划本质，我们发现即使在 这种竞争关系上，国宾1号仍然优势明显。 第 一 部 分 ： 看 竞 争 别墅产品本质：对土地的占有。 国宾1号（独栋）绿城（合院别墅） 对比与 的占地指标（单体容积率）： 0.78 0.3 对土地占有上，两种产品根本不在一个等级上，因 此客户群基本上是迥异的（不排除在最顶尖处有购 买力的重合
16、） 结 论 第 一 部 分 ： 看 竞 争 因此，国宾1号在2010年的竞争姿态应该是： 欢 迎 绿 城 第二部分：诉求问题 诉求方向思考 人物形象需要“扩散型”深化 第 二 部 分 ： 诉 求 点 绿城也会带来一批人物，我们的人物与他们的人物有何不同？从竞争分 析来看，强势占有土地的低密度产品，很好地满足了全家族式的居住渴 望，人物的身份感通过家族认同得到升级。 我们的客户从财富层面来讲无疑是社会贵族，但属于开创性的首富一代 ，因此家族传承与血统尊重是他们精神层面的更高企图，人物的身份通 过家族在社会范畴站位得到进一步确认。 诉求方向思考 人物品格需要“领袖型”提炼 第 二 部 分 ： 诉
17、求 点 领袖型人物 家族领袖 行业财富领袖生活意见领袖 产品内向升级（建材、装修） 产品外向升级（空间领地） 产品外向升级（空间领地） 产品外向升级， 引发客户价值的评判逻辑发生变化 人物身份扩充为 ”以人物为代表的家族身份” 第 二 部 分 ： 诉 求 点 2010年推广语：国墅藏家风 第 二 部 分 ： 诉 求 点 国 墅 藏 家 风 产品外向升级产品性格点明人物身份扩充 第 二 部 分 ： 诉 求 点 备选推广语方向（一 ） 目前推广语我们还在斟酌中 谈 笑 定 国 事 运 筹 风 云 间 家 墅 即 国 风 国 墅 藏 家 风 承接“出入皆人物”，上下句采用对仗手法。 第 二 部 分
18、： 诉 求 点 出 入 皆 人 物 运势一族兴，族运于此盛 传世家族风，现代庄园主 城市千万户，此地一国墅 备选推广语方向（二 ） 目前推广语我们还在斟酌中 从“家族”“血统“ ”高贵“的角度去思考 第 二 部 分 ： 诉 求 点 与客群形象诉求的升级对应， 明年必须对产品本身也给予相应的定位升级。 大宅 性格词：境界、传世 领地词：庄园、官邸 第 二 部 分 ： 诉 求 点 2010年产品定位：国宾道旁，人物官邸 庄园境界，传世官邸 第 二 部 分 ： 诉 求 点 人物三代人物育成贵族 别墅传世家族定居之所 领地家族视野的包容地 礼制关乎传统家族荣耀 核心词：家族 推 广 阶 段 第 二 部
19、 分 ： 诉 求 点 时间：2011年1月3月份 主题：“一个家族的国宾1号” 内容：详说人物的身份 客群：关注客群、犹豫客群（影响营销成败最大的一群） 阶段 1 第 二 部 分 ： 诉 求 点 阶段动作表 1月2月 线上 活动 话题 户外 3月 人物等级的报广 （第三次开盘的盛况） 名人汇袁岳 主题：国宾峰会，谁与同座？ 内容：经济论坛 产品线：谁，会成为下一个国宾人物？ 新闻线：2011年，苏州富豪圈层抢入国宾1号 一个家族的国宾1号 第 二 部 分 ： 诉 求 点 把控形象调性 平面风格演绎 素材应用：人物形象表达为主 场景表达：人物成就感状态表达。 操作实现：实景摆拍。 第 二 部 分
20、 ： 诉 求 点 时间：2011年4月6月份 主题： “家族复兴传世府邸的图腾” 内容：诉求产品升级（销售点：6月份大独栋可能推出） 客群：成长客群（长期关注国宾1号，对别墅有极高要求的潜在客户 ） 阶段 2 第 二 部 分 ： 诉 求 点 阶段动作表 4月5月 线上 活动 话题 户外 6月 产品线：此前仅于想象， 此后仅于奢享 新闻线：苏州又出现一座“中央岛” 家族复兴传世府邸的图腾 活动：名人汇吴晓波 主题：长三角经济大讲堂 剖析苏州新价值 大独栋推出硬广 主题：中央愈近，地位欲显 第 二 部 分 ： 诉 求 点 素材应用：单人在实景中出现场景化的表达 。 场景表达：人物成就感的体现。 操
21、作实现：模特摆拍 把控形象调性 平面风格演绎 第 二 部 分 ： 诉 求 点 时间：2011年7月9月份 主题：“国墅藏望族 权要之地出名门 ” 内容：诉求土地的升级（私属国宾领地） 客群：重点客群（熟悉土地价值的客群） 阶段 3 第 二 部 分 ： 诉 求 点 7月8月 线上 活动 话题 户外 9月 国墅藏望族 权要之地出名门 活动：名人汇金韵蓉 主题：修贤得天下 魅力赢出众 阶段动作表 国宾1号大独栋热销信息 第 二 部 分 ： 诉 求 点 把控形象调性 平面风格演绎 素材应用：人物形象与核心产品的结合 场景表达：核心产品大独栋的亮相，更显 人物身份。 操作实现：实景摆拍。 第 二 部 分
22、 ： 诉 求 点 时间：2011年10月12月份 主题：国宾领地的家族式建筑 内容：诉求家族的礼仪空间 客群：认同客群（整个项目最容易营销的客群，也是开盘期最直接的资金来源） 阶段 4 第 二 部 分 ： 诉 求 点 10月11月 线上 活动 话题 户外 12月 活动：名人汇钱文忠 主题：礼制缔造身份 阶段动作表 国宾领地的家族式建筑 年度影响力活动 评选 活动后续炒作活动预热炒作 第 二 部 分 ： 诉 求 点 把控形象调性 平面风格演绎 素材应用：产品形象表达为主 场景表达：用产品与活动的结合，从侧面 表达人物身份。 操作实现：实景拍摄。 第 二 部 分 ： 诉 求 点 第三部分：活动问题
23、 全年推广的各个阶段：社会影响力、新老客户的维护、全年营销节点 社会影响力活动 大独栋开盘前推进 嫁接顶级资源媒体、此项为 本年度重头工作，需要耗费 时间、人力及需要投入巨大 费用 现场暖场活动 日常客户维护时推进 每期话题针对涉及到 美容、经济、企业、 历史 配合营销节点活动 营销节点时推进 营造优雅缓慢的环境 第三部分：活动体系规划 活动重要度： 活动重要度： 活动重要度： （资源都已在联系中）活动公司：T3传播机构、上海联智活动公司 社会影响力活动（一） 联合国内著名媒体南方周末人物周刊 举办2011年长三角地区年度十大经济人物 的评选。颁奖晚会定在苏州举行。九龙仓 国宾1号以合作伙伴赞
24、助本次评选活动。 人物周刊隶属南方周末集团旗帜，是国 内目前比较有影响力的人物类刊物之一。刊 物宗旨“展现人物历程，开启智慧人生”， 与九龙仓国宾1号的客户群体定位不谋而合 。 备选媒体：外滩画报 第一财经 资源已在联系中 第三部分：活动体系规划 活动构想： 2011年5月份起，联合南方人物周刊，并嫁接苏州电视台、政府、工商联、知名媒体，共同举办“长 三角地区年度十大经济人物”评选活动。邀请长三角各地经济领域的大人物来苏州参加我们的活动。 或者举办系列评选活动，可以在九龙仓分布的长三角各大阵地举办专场评选：苏州、上海、无锡、常州， 也可以举办类似专场十大人物评选，如“长三角年度十大经济人物”
25、活动目的： 通过这一大事件可以彻底引爆三线： 影响力线：长三角媒体、活动影响，完美影响长三角各区域 客户线：已购老客户、老客户连带圈层客户、长三角区域新客户 产品线：采取项目冠名、现场评选举办、邀约经济人物参观来访等手段完美实现产品对接活动 社会影响力活动（一） 联合国内著名媒体南方周末人物周刊 第三部分：活动体系规划 5月6月8月9月10月 启动仪式 初选、再选 终选 长三角十大经济人物 颁奖晚宴 长三角 苏州 苏州 场地 苏州 大事件 关键节点 2011长三角十大经济人物评选 前期联合南 方人物周刊 、广电等各家 媒体，新浪、 搜房等长三角 媒体广泛前期 炒作 经过初赛打响知名度 ，在售楼
26、处进行复赛 确认活 动场地 、邀请 嘉宾及 媒体、 报纸等 资源 邀请参赛者 和其家属一 同参加领奖 仪式，如果 可以的话在 颁奖典礼前 可以邀请客 户及获奖者 在参绩效管理培训 博思智联管理顾问有限公司 * Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 直线经理的重要性 人才竞争是根本竞争 人力资源是第一资源 如何切实地落实这些 对员工而言，直线经理高于公司 2 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 一名优秀经理的四个基本职责 选拔人 给与正确的业绩目标 激励人 培养人 3 Bothwitz ConsultingBoth
27、witz Consulting 经常问自己的几个管理问题 4 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 就以下方面给与培训 u 方案培训 30分钟 u 绩效管理工具40分钟 u 部门经理如何制定工作计划40分钟 u 沟通技巧培训60分钟 5 绩效管理培训之一 方案介绍 博思智联管理顾问有限公司 * Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 主要内容 绩效管理是什么？ 绩效管理为什么？ 绩效管理怎么做？ 部门绩效管理 个人绩效管理 7 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 1.1 什么
28、是绩效管理？ 管理是： 通过别人完成任务的艺术 决定做什么、然后 运用别人去完成 绩效管理是什么？ 2. 绩效管理是： 当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理 n对组织业绩进行管理 n对雇员业绩进行管理 n当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工 作绩效 8 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 公司整体绩效的提升公司整体绩效的提升 绩效考核为什么 客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效 提升员工提升员工 工作水平工作水平 明确部门明确部门 与员工的与员工的 工作导向工作导向 给与员工给与员工 与其贡献与其贡献
29、 相应的激相应的激 励励 绩效管理为什么？ 9 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 主要内容 绩效管理是什么？ 绩效管理为什么？ 绩效管理怎么做？ 部门绩效管理 个人绩效管理 10 绩效管理培训之二 绩效管理工具使用 博思智联管理顾问有限公司 * 绩效管理培训之三 部门经理如何制定计划 博思智联管理顾问有限公司 * Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 为什么要做计划 通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管 理技能 确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使 公司及个人的工作目标得以实现
30、计划是考核的起点和基础 计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径 13 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 本部分重点内容 部门 如何确定部门计划 如何制定部门指标绩效标准 个人 部门计划如何分解到个人 个人计划绩效标准的确定 14 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 制定计划的基本程序 部门目标确定部门目标确定 环境分析环境分析 组织目标分析组织目标分析 目标目标/ /任务分解任务分解 绩效指标绩效指标/ /标准确定标准确定 重要性分析重要性分析 计划的沟通与确认计划的沟通与确认 部门计划部门计划
31、 员工计划员工计划 15 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 本部分重点内容 部门 如何确定部门计划 如何制定部门指标绩效标准 个人 部门计划如何分解到个人 个人计划绩效标准的确定 16 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 部门制定年度计划的方法 主要活动（建议）： 结合公司要求，提 出本年度本部门的 职责 根据部门职责、公 司的要求，提出本 部门目标及各项目 标的绩效标准 寻求上级领导的指 导，确定职责、目 标、绩效标准 了解客户需求 预测一年内市场 和资源变化 结合目标，进行 SWOT分析以了解 内部差距
32、召开部门现状分 析及总结会，明 确差距 召开问题解决会议 ，确定主要策略 针对主要策略，制 定具体举措和实现 步骤 重新审视主要策略 ，分析策略实施存 在的风险 将主要策略的实 现步骤落实到推 进计划表上，明 确相应的里程碑 和负责人 根据目标和策略 ，设计部门组织 架构和核心业务 流程 在优化配置已有 资源的基础上， 提出对公司的资 源需求 制定部门财务预 算 职责 目标 绩效标准 S W O T 原因策略步骤 主要策略推进计划 5. 确定组织/编制 资源需求/预算 4. 确定策略的推 进计划/里程碑 3. 制定主要策略 并分析风险 2. 环境分析2. 环境分析 1. 明确部门职责 和目标
33、确定部门计划的方法 17 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 如何制定部门指标的绩效标准 线性评价的指标计划值/计划值 主要是销售收入、毛利率等财务指标 确定指标的正确含义 察看2-3年内该指标的完成情况 ，评估公司今年的要求 确定今年的计划值（相当于C等） 目标分解到各个考核期（季度/月度）应该是多少 ？ 绝对值的指标（如：销售收入） 需要将全年指标进行分解 比率的指标（如：不良品分流率） 不需要进行分解，需要关注各考核期是否基本目标值不 同。主要关注点： A. 是季节性的区别（如淡旺季不同） B. 是否每个考核期基本目标值应该有相应的提升 制定部门
34、指标绩效标准 18 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 如何制定部门指标的绩效标准 等级评价的指标划分为5等 确定指标的正确含义 察看2-3年内该指标的完成情况，评估公司今年的要求 确定今年的计划值/区间（C等） 确定A、B、D、E 等的区间 ？ 可能有以下几种情况 清晰的数值表述 描述性的标准 说明： 1.如无特别说明，每等的区间是包含低值、不含高值 2.如无特别说明，A/B/C/D/E对应的分值应该为125分/110分/100 分/90分/75分 制定部门指标绩效标准 19 Bothwitz ConsultingBothwitz Consultin
35、g 如何制定部门指标的绩效标准 时间 限期 到市场时间 . 数量 利润 产量 收入 . . 质量 准确性 可靠性 . 成本 单元的成本 与预算的对比 . 满意度 投诉 称赞 反馈 . 制定部门指标绩效标准 从哪些方面描述各等级 20 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 如何确定绩效标准示例 效指价准 网上 一次需求足 率 A一次需求足率90100% B一次需求足率8090% C一次需求足率7080% D一次需求足率6070% E一次需求足率5060% 培体系的建与施A 培制度完善，培 划达成率100%，且培 效果估成 异 B C 培制度比完善，培 划达
36、成率80%左右， 培效果估成一般 D E培制度不完善，培 划达成率60%左右，培 效果估成 差 制定部门指标绩效标准 21 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 本部分重点内容 部门 如何确定部门计划 如何制定部门指标绩效标准 个人 部门计划如何分解到个人 个人计划绩效标准的确定 22 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 M=Measurable可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控 制 A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略
37、目标 之间要保持一致 R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内 T=Timely时限：必须在确定的时限内完成 制定计划的程序遵循SMART原则 确定个人计划的方法 23 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 制定计划的程序计划的结果表现 用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期 工作任务进行考核评估的基本工具 依据职位工作性质和产出的不同，可以在此基础上， 调整表格的表现形式，简化管理工作 任务沟通与计划评价表 确定个人计划的方法 24 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 制定计划的程序计划的
38、结果表现 25 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting Step1 组织目标分析 公司/本部门目前的整体工作目标是什么？ 本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是 怎样规定的？ 本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务 的重要性是怎样的？ 确定个人计划的方法 26 Bothwitz Co1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量总分考核人 签字： 年 月 日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称.表2-4 中层管理人员态度考核之直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度态度10%序号指标/权重
39、完成情况分数1积极性2.5%2协作性2.5%3责任心2.5%4纪律性2.5%总分考核人 签字： 年 月 日备注：表2-5 一般人员绩效考核之直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况分数12345总分态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%总分考核人 签字： 年 月 日备注：考核人为该岗位直接上级表2-6 一般人员态度考核同级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.7
40、5%4纪律性3.75%总分考核人 签字： 年 月 日备注：同级中填写考核人，人名下面填写权重。权重应用1除以参加考核的人员数目。年度考核：表2-7 高层管理人员绩效考核之直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名岗位年度绩效序号指标权重完成情况任务绩效35%12345总分管理绩效7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%总分考核人 签字： 年 月 日备注：1、 高层管理人员只进行年度考核；2、 高层管理者的考核人为总经理；3、 不包括分公司经理。表2-8 高层管理人员管理绩效之直接下级考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗
41、位年度管理绩效7%序号指标权重完成状况评价分数1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%总分考核人 签字： 年 月 日表2-9 中高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位分数能力30%指标要素能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织总分专业知识技能10%总分考核人 签字： 年 月 日备注：
42、此表由被考核人的直接上级填写。表2-10 一般人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标/权重要素能力素质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织总分专业知识及技能10%总分考核人 签字： 年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-8585-7070-6060以下4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三 考核指标评定表表3-1 一般人员态度考核指标评定表
