1、制度、评价指标、理念体系、企业文化等方面将可以起到十分重要的作用。1、作为评价指标（Measurement）企业经营的评价指标，通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标。这些指标没有考虑资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。企业盈利大于零并不意味着企业资产得到保值增值。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本。而EVA作为衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。 2、构建管理体系（Management）。 由于以税后利润核算为中心的效益指标没有完整核算企业的资本成本，导致管理者淡化和无视股
2、本融资资本成本，将股本资本看作一种无成本的资本。缺乏对股本成本核算的模式导致其管理行为异化，表现在： （1）、不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资，盲目投资； （2）、企业内部人利益分配往往只与利润目标关联，激励管理者以扩大股本投资方式去追求利润目标，而单位资金效益普遍低下； （3）、以较少的经营利润形式，掩盖实质上的经营亏损。在现有效益会计核算体系中，没有一个完整的成本概念，由于没有核算投资人的机会投资成本，缺乏这一部分成本的约束，在微观上损害了投资人的利益，从宏观上有可能会表现为：表面盈利，公司资本总量却实质性缩水。 EVA概念对于国有企业的管理和投资上市公司的股东特别具有价值。国有企业的
3、经营者就不会一味追求资产的规模和无限制的投入；上市公司的经营者就不会一味追求扩大股本，增发流通股票圈钱。 在EVA体系下，企业管理的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划甚至包括每天的运作计划。从而促进公司树立完整的成本观念，促使企业树立以长期发展为本的经营战略。 企业管理人员明白增加价值只有三条基本途径：一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，必须要考虑库存、应收账款、和所使用资产的成本；二是投资那些回报超过资本成本的项目；三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，从而解放资本沉淀。 3、建立激励
4、制度（Motivation） 用EVA进行评价时，经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，经营者的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即使其财产增值）联系起来。可以使所有者和经营者的利益取向趋于一致，促使经营者象所有者一样思考和行动。可以在很大程度上缓解因委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管理成本。 作为激励制度安排，一般奖励给经营者的奖金是EVA的一部分。 目前，在美国等西方国家，普遍对经营者采取期权激励制度。但是，近年，却出现了安然、世界通信、施乐等大公司的经营者为谋取高额报酬，爆出财务丑闻。因此，期权
5、制度的弊病被提了出来。 期权激励同EVA激励都具有长期激励作用，都能克服短期行为。但是EVA的优点在于： 第一，期权激励难以体现奖励与绩效挂钩。一般情况下，在没有为股东真正创造财富之前就对经营者进行期权奖励；EVA激励则是奖励与真正的业绩挂钩，EVA奖励实现之日，也是股东已获新创财富之时，不会出现如期权激励那样的扭曲现象。 第二，期权的价格受市场价格影响较大，奖励的获得受外在因素影响，奖励对经营者经营的好坏不是正相关。而EVA激励，不受市场价格影响，基本上由经营的好坏决定奖励。 第三，期权奖励容易导致经营者片面追求股价上升而产生的短期行为，与企业发展的长期目标相悖。并造成股东的成本负担；EVA
6、奖励则不会出现这种弊端。 4、建造理念体系（Mindset） EVA以一种理念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，就像邯郸钢铁公司职工关心每吨钢的成本一样，人人关心EVA。共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个EVA，都有努力者的一份。这种企业文化的作用力对我国企业来说具有非同小可的意义。六、EVA的应用实例。1、可口可乐公司的做法可口可乐公司从1987年开始正式引入EVA指标。实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的经济附加值
7、：一方面将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；另一方面通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降列12%。结果，1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指教55%的涨幅。2、安然的突然破产倒闭安然公司虽然是由于会计丑闻影响而破产。其实，安然的破产本身有其必然性。前几年，安然的规模和效益体现在报表上在增长。但是Stern Stewart财务顾问公司提供的数据显示，其经济增加值历年来都在下滑，正因为这种下滑，导
8、致它突然地破产。3、美国邮政署的扭亏美国邮政署是具有70多年的国有企业，仅19711993年就累计亏损92亿美元。为了扭亏，曾采取了全面质量管理等多种管理措施，都不奏效。1993年9月，开始大力推行EVA计划，1994年把8万名经理和员工纳入EVA激励制度之中。从1994年开始，结果不但没有新的亏损，还把过去累计的92亿美元亏损都逐步消化。此外，服务质量的满意度也得到了很大提高，邮件递送速度和精确度也大大提高。4、长虹公司节节败退最近几年，长虹公司在资本市场风云变幻，令人侧目。1998年是长虹的分水岭。1998年，初步匡算长虹的资本回报率为9，资本成本率为10，EVA出现负值；其后的1999年
9、、2000财年，这一负值进一步扩大到了8.4亿元和15.62亿元。在盈利状况恶化的同时，长虹的资金使用效率也开始出现了下降趋势。作为核心指标的资本周转率（销售收入除以资本）从1992年的1.78剧降到了2000年的0.84，降了一多半。尽管销售收入的增长非常迅速，2000年的销售收入已经是1992年的6.22倍；但是，资本投入规模上升的速度却远远超过了销售收入的增速，2000年的资本投入规模（129.7亿）竟然是1992年（9.8亿）的13倍。长虹显然把重点放在销售收入增长和资本规模扩大上，而未能对资本的利用效率予以关注，从而导致了资本利用率和资本回报率的双双下降。 在一个成熟的市场，企业由于
10、面临着来自股东的盈利压力，会非常注意把自己的资本结构保持在一个最优状态，以便在保证资金调动机动性的前提下把筹资成本降到最低。通常情况下，只要不至加大破产风险，企业最经济的做法是尽可能多地选择举债而不是募股，因为债务资本具有可以抵税和优先偿还的优点，成本往往要比股东权益资本的成本低得多。 目前，国内商业银行贷款利率很低，举债成本也就相对非常低廉。长虹作为业界有影响的企业，信用很高。1999年建设银行四川分行就给了长虹26亿元的综合授信额度。从长虹的历年资产负债表来看，公司最高的负债率为57.28，1994年至2000年平均资产负债率为40.9，最低时2000年为21，而在负债中长期负债借款的比例
11、很小，各年的长期负债未超过总负债的1。按照经典的财务理论，长虹的筹资策略属于保守型，即以权益资本直接融资为主要方式，很少或几乎不采用财务杠杆。2000年，长虹账面的货币资金为15亿，短期投资11.35亿，说明其资金状况非常充裕。 对长虹这样的大企业，因为负债率的降低会使加权平均资本成本率上升，从而导致资本成本的上升。在这种情况下，更为经济的融资方式应该是适量扩大借债，并且适当回购股份，而不是增资扩股。但事实上，长虹为迎合证券市场炒作需要，数次大幅度转增股本、送股；在1995年、1997年和1999年三次通过配股的方式募集资金44亿元之巨。长虹看来，这些资金是从股民中圈来，是没有成本的，可悲可叹
12、！其实，长虹公司的资本回报率呈逐年递减之势，从1992年的25一步步降低到了2000年的2，而资本成本率却基本保持稳定，大约在9到14之间。资本回报率与资本成本率之间的差额，即EVA与投入资本的比值，也从1992年的15降到了2000年的12，这一比值由正到负的转折点是在1998年。从那时开始，长虹在证券市场一落千丈，开始受到投资者的冷落，企业经营情况也节节败退。5、青岛啤酒的股价走势证明投资人对EVA的认同青啤近几年进行了疯狂的高速收购扩张，但业绩并没有随着扩张速度而提高，2001年主营收入较1997年增长了112%，而净利润仅仅持平。另外，青啤2000年主营业务收入为37.7亿元，经调整后
13、的经营成本为35亿元，当年税前净经营利润为2.7亿元。扣除所得税0.6亿元，青啤当年实现税后净经营利润为2.1亿元。与同行相比，这些指标都表现不俗。但是，一旦计算资本成本，该企业则令人怀疑。经对青啤使用的借贷资本和股权资本的测算，青啤当年资本成本率为8.2%。即当年经济投入总资本为35.2亿元，则可得出资本成本为2.9亿元，这意味着EVA为0.8亿元，并没有创造财富。从今年开始，青岛啤酒董事长李桂荣认识到这个问题的严重性，聘请Stern Stewart公司为企业的财务顾问，开始了大规模的内部调整战略。一、建立一种扁平化的治理架构，实现流程再造。改变现有的管理体系和模式。二、升级、建立更加合理的激励约束机制。升
