1、业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很的大变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们试着扩大自己的主要产品或市场，以求得发展。总之，这种企业处于非常有前途的地位，他们可以在原有企业文化的建设的大力支持下，实施新战略。在这种情况下，企业处理战略与企业文化的建设关系的重点是：1 企业进行重大变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的建设的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化的建设关系过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这一战略变化由
2、于并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍与企业原有文化保持着不可分割的联系。2 要发挥企业现有人员的重要作用。由于这些人员仍保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。3 在必须调整企业的奖励制度时，要注意与企业目前的奖励措施相衔接。4 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。(3) 不很协调不很协调是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与原有文化不很协调。在这种情况下，企业高层管理着应在与企业总体文化保持一致的前提下，对某些特殊的业务领域实行不同的文化管理。例如，美国奇瑞百
3、货公司是一家长期以来专门为高收入阶层服务的百货公司。但在20世纪70年代，公司决定开拓收入阶层较低的中下层顾客市场。但这个市场的文化要求与公司以往获得成功的价值观念和行为准则极不一致，为此，公司决定在零售业中新开一个联号商店，培育不同的企业文化的建设，独立经营。结果，公司在两个市场上都获得了成功。(4) 很不一致很不一致是指企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致在这种情况下，企业高层管理者首先要考虑的是企业是否有必要大动干戈推行这个新战略，因为企业为实施这个新战略要冒改变企业原有文化的风险，并可能付出巨大的代价，而这一改变能否取得预期的效果，还不
4、好预料。如果企业高层管理者认为没有必要冒这一风险，就要考虑重新制定与企业现有文化基本一致的具有可操作性的战略。但是由于外部环境发生重大变化，迫使企业不得不制定与企业文化的建设很不一致的战略时，企业就必须考虑如何进行企业文化的建设再造。2.1.3 企业文化的建设再造1. 企业文化的建设再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功再造企业文化的建设，是一项相当大的系统工程，费时费力，因此，对这一工作的艰巨性必须有一个清醒地认识，切不可操之过急。一般来说，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小而简单的企业的文化更加困难，改变一个文化同质性高的企业的文化要比改变一个企业的文化同质性低的企业的文化
5、更加困难。因此，我们应根据组织大小和复杂性表示企业的人数、结构、产品种类等“体积”因素，用文化的同质性表示企业成员坚持价值观念和信念的刚性程度，那么就可得出改变企业原有文化的四种难易情况。改变旧文化，再造新文化，一般来说逐步的、细致入微的渐进式比急剧的、全面的激进式更容易成功。其原因在于，渐进式改革往往以给人们带来一定改革的好处为开端，容易获得人们的支持，从而顺利推进下去，而激进式改革往往在开始时给人们原有的状况以较大的冲击，从而引起人们对改革的反对，阻碍改革的顺利实施。当然，如果采用激进式改革的同时，能够在人事安排上做出重大变革，如更换领导人员，聘用新员工，坚强教育与培训，那么往往也能够比较
6、迅速的实现企业文化的建设的变革。 2. 根据新战略的要求选择适宜的企业文化的建设类型 从权力分配的角度看，企业文化的建设可以分为四种类型。（1） 权利导向型文化。这种企业文化的建设强调权利的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权，但距权力中心越远，权利的影响越弱，其结构类似与蜘蛛网，因此这种企业文化的建设类型也称蛛网型。（2） 角色导向型文化。这种文化强调对企业忠诚奉献，因事定岗，因岗定人，每个人都是企业不可缺少的角色，企业的正常运行依靠各角色的努力工作，其结构类似于亭子，因此，这种企业文化的建设类型也称亭子型。（3） 任务导向型文化。这种文化强调一切为完成任务服务，为了完成任务将资源集中起来，
7、因任务设岗设编，通过各种具体任务的顺利完成来实现企业的整体目标，一般适合于环境变动性大的企业，其结构类似于网格，因此，这种企业文化的建设类型也称网格型。（4） 员工导向型文化。这种文化强调员工参与民主管理与决策的作用，从分尊重员工的行为选择，每个人可以根据自己的兴趣决定自己工作，一般存在于俱乐部或会员制组织中，其结构类似于环线，因此，这种文化类型也称环形。3. 必须对物质层、精神层和制度层三个结构层次的文化进行全面再造。如前所述，企业文化的建设包括物质层、制度层和精神层三个结构层次。物质层包括厂容厂貌、产品外观包装、技术设备特性等方面，是企业文化的建设的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，反
8、映出企业文化的建设的个性特征。制度层主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的建设的中间层次，规定和约束了企业成员的行为准则，集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织行为的要求。精神层包括经营理念、企业精神、企业风气、愿景目标和职业道德等方面，是企业文化的建设的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的建设的标志。因此，再造企业文化的建设时，不能偏废这三个层次中的任何一个，而应该通过不同途径分别采取措施进行全面再造，达到新的协调。2.2 企业文化的建设在人力资源管理中的应用2.2.1 人力资源管理概述1. 人力资源怎样活用企业文化的建
9、设，开发企业文化的建设，把企业文化的建设内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。在企业的人力资源管理过程中，企业文化的建设是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化的建设是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的建设是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化的建设建设。2. 人力资源管理的职能。现代人力资源管理分成两个层次的职能
10、，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在2，在小区内发生事故的 重大事故：即车损严重的，还是要到交通队开证明，很麻烦 一般剐蹭：到小区物业开证明，因为经常受怀疑，一般也很麻烦 所以，最好报案时报在城市道路上，否则-累死你！ 3，在道路上发生小事故的，包括停车时的剐蹭 (此类事
11、故坛中dx发生的最多) 此类需要证明的原则是：是否涉及第三方 如涉及第三方赔付的，还是需要交通队证明。 如事故双方自行了断的，可以在索赔时注明：事故第三方自修，然后按车损险中的自责索赔，保险公司要是让您到交通队开证明，您一定得咬住了别松口，就说没地儿开去，保险公司一般也不会太较真。您要答应去开证明，别怪我没提醒您，您就跑去吧，赔的钱不定够不够油钱呢！ 4，最背的人 如果被别的车撞到后，肇事车逃逸，无法查找 情况严重的就比较麻烦，要通过交通队解决，可以由保险公司代位追偿。 不严重的话，最好也是以自责来解决索赔问题，而且要在索赔时注意到车身是否粘有对方车油漆，以及撞的方向，一定得自圆其说，否则你惨了！ 最后提醒一下各位dx：报案时一定要在48小时内报案，否则有可能直接被拒赔！切记，切记，不在48之内也要说成48啊。 002000006唖 0002000006，
