1、识管理工具，但其操作性的难度还是相当大的，比如，“知识传销”要求每一项成绩要向上多层追寻“贡献者”，这就给绩效评估体系出了大难题。二 选择知识管理的“应用软件”正如PC一样，一个仅仅装好了“操作平台”的知识管理系统，没有多少的适用性可言。企业还要去选择与安装各式各样的“应用软件”，以满足企业各类不同的知识管理需求。本文的这部分将针对这些不同的知识管理需求，一一提出解决方案，为企业对“应用性软件”的选择提供参考。（一）将凌乱的数据变成有用的知识有一些企业，如零售业企业，出于自身的行业特征要求，很早就开始进行数据收集与积累。在他们的数据库里，存在着大量的数据。知识管理是否能更进一步的利用这些数据，
2、使它对企业产生更大的效益呢？答案是肯定的。而应用在这个方面的知识管理工具就是数据挖掘技术。数据挖掘，也可以称为数据库中的知识发现（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是从大量数据中提取出可信、新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发现算法，从数据中提取出用户所需要的知识，这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。数据挖掘主要实现以下四种功能：数据总结 其目的是对数据进行浓缩，给出它的紧凑描述。数据挖掘主要关心从数据泛化的角度来讨论数据总结。数据泛化是一种把数据库中的有关数据从低层次抽象到高层次上的过程。数据分类
3、其目的是学会一个分类函数或分类模型(也称作分类器)，该模型能把数据库的数据项映射到给定类别中的某一个。数据聚类 是把一组个体按照相似性归成若干类别，即物以类聚。它的目的是使属于同一类别的个体之间的距离尽可能地小，而不同类别的个体间的距离尽可能地大。关联规则 关联规则是形式如下的一种规则，在购买面包和黄油的顾客中，有90的人同时也买了牛奶(面包黄油=牛奶)。关联规则发现的思路还可以用于序列模式发现。用户在购买物品时，除了具有上述关联规律，还有时间或序列上的规律。（二）促使专业人员实现双环学习学习分为两种：一是按自己的方式与方法去吸引新的知识，以解决问题；另外一种是对自己的吸收知识的方法与处理事件
4、的原则进行批判性的反思。我们把前者称之为单环学习，而把后者称之为双环学习。以前人们一直重视把以解决问题为中心的单环学习，但现在开始认识到如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。因此，双环学习也逐渐成为组织知识管理的内容之一。但专家们却发现，在组织里，那些很善于单环学习的专业人员却很不善于双环学习，甚至拒绝进行双环学习。这是因为，许多专业人员在工作都取得了成功，这些成功的经历使他们对自己界定问题与处理问题的原则充满信心，认为那是无须改进的。所以，一旦他们的单环学习战略出了差错，他们就会将失败归结于外因，产生一种戒备性反应。这就使他们的双环学习无法在单环学习的基础上进行下去。那么，
5、如何让这些专业人员也学会双环学习呢？下面的原则就能比较有效的解决这个问题：第一，引导专业人员去认识自己的原则有问题，而不是直接的指出。界定问题与处理问题的原则有独到之处，常常是专业人员成功的原因。所以，他们都将自己的原则看成是自己的荣誉所在，当有人去“侵犯”他的荣誉时，他就会毫不犹豫的“反击”。这时候他们会变得神经质，甚至不可理喻，当然也不会达到改变他们的目的。但如果是他们自己发现问题所在并进行改进，情况就大不一样了，他们只是在为自己争取“更高的荣誉”。第二，从最高层开始解除“戒备性”。最高层的思维模式对整个组织的思维模式起到示范性与导向性的作用。如果高层在每次讨论上仍把自己的原则与思维定势放
6、在一个“绝对不可侵犯”的位置，那其它专业人员也不会解除自己的“戒备性”。相反，高层来一次对自己行为模式与思维方式的自我批判讨论，则会极大的促进其它专业人员对自己的原则进行反思。第三，用事实与数据论证自己的观点。专业人员对自己原则的辩护时，常常是主观的。引导他们用事实与数据分析自己的言论，将有利于引导他们去认识自己的原则里存在的问题。 （三）促使“左脑人”与“右脑人”一起工作并取得建设性的成果一个包含左脑思维与右脑思维的团队进行“知识碰撞”，是可以产生创造性成果的，但这不是必然的，除非管理者使然。管理者必须明白，“左脑人”与“右脑人”不是天生就能互相理解，实际上，他们很容易互相厌恶。在那些包含各
7、种人才的团队中，成功的管理者需要花时间，从一开始就让成员认识到他们之间的差异和尊重他人的思维偏好，并在着手解决问题之前，设计出共同工作的指导原则。要达到这个目的，可以使用以下的方法：首先，弄清楚团队为什么在一起讨论，每时每刻都把这个共同目标摆在眼前。其次，使共同工作的指导方针清楚明确。有效的方针总是简单、明了和准确的，例如， “任何人都可以不同意他人的某些想法，但必须给出理由”，“当一个人陈述目标时，其他人必须认真倾听，努力理解；如不同意，必须说明原因”，“没有问题不可以讨论”，“证实你的假设”。这些方针都是简单明确的，而且具有很高的操作性的。第三，事先制定日程，安排足够的时间，分别用于发散性
8、讨论（激发有想像力的其他观点）和收敛性讨论（作出选择，制定实施计划）。创新需要这两种类型的讨论，没有人同时具备这两种才能，但是不同类型的人可以相互取长补短。明确为两种类型的讨论分配时间，可以减少挫折的发生，因为决策类成员总是从自己的立场出发，希望马上就做出决定；而容忍模糊型成员则希望每一条可能带来创造性的途径都经过探讨。如果明确分配讨论时间，决策类成员会以时间和日程安排紧迫为理由，迫使其他成员哑口无言。他们牢牢抓住第一套可能的方案，而不去寻找更好的方案。相反，如果决策欲不强的成员控制了局面，讨论就会没完没了，永远得不出结论。创新活动同时需要发散性思维和收敛性思维，既需要头脑风暴，也需要行动计划
9、。（四）让经验成为真正的老师中国有句俗话，“经验是最好的老师”。但管理专家们对企业进行了长期的调研后却发现，在自然情况下，企业内部平均重复犯错率高达92.4%。很明显，经验在企业里没有成为“老师”。针对这样的情况，专家们开发出一种“让经验成为真正的老师”的知识管理工具，它就是“学习型历史文献”。学习型历史文献是一套以特殊格式记录企业重要事件的文本，包含了企业成长中的辉煌事件，如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入，或者是企业的不幸事件，如大规模裁员。文献分为左右两栏：右栏记录有关人士对事件的描述，他们或者是该事件的当事人，或者受到该事件的影响，或者仔细观察过该事件。文献中还会注明描述者的
10、头衔，但记录具体的人名。 文献的左栏是学习型历史专家小组所作的分析和评论。学习型历史专家小组由训练有素的外部专家和知识渊博的内部人士组成。通过访谈，专家们提炼出右栏的描述，并在这个过程中完成左栏内容的蓝本。在左栏内容中，专家们会指出文献里反复出现的主题，提出有关其假设和涵义的问题，并揭示出隐藏在右栏叙述中的“不可讨论的”问题。最后这些文献会保留下来，以供企业成员去分析和讨论。这种学习型历史文献之所以被视为有效的经验学习工具，主要是因为它起到三个作用：第一， 学习型历史文献有利于建立共同的理念。当员工在文献中看到自己的观点时，他们都会感觉受到了肯定，不再感到孤单，他们会发现，其他员工也在与他们共
11、同奋斗，共同创造幸福生活和企业的美好未来。第二， 学习型历史文献能挖掘出“人们希望谈论，但以前没有勇气公开谈论”的话题。由于文献右侧栏的观点是匿名的，左侧栏的评论犀利而中肯，所以，学习型历史文献为更公开地讨论复杂问题提供了条件。第三， 学习型历史文献能够有效地促进知识在企业内部的转移，而且不是简单地照搬他人得到的教训。学习型历史文献的读者会从中发现经验教训背后的逻辑和动力，并将其内在思想应用到自己的创造活动中去。知识管理的“应用软件”还有很多，限于篇幅，在此无法一一细数，各位可以在众多的资料中找到更多相关的信息。但在选择应用时，必需注意“宜精不宜多”。在知识管理应用的先行者们的经验中，有这么一
12、条“在适用的前提下，越专一的知识管理工具的效用越是明显”。企业在建立自己的知识管理系统时，应该充分重视这一原则与规律。到此为止，知识管理在企业中的初步应用性导入就可以告一段落了。但这不代表一个永远的终结，因为知识管理系统是一个需要动态维护的系统。企业必需继续进行知识管理系统价值评估、知识管理系统的应用重组等工作，才能保证知识管理能为企业增加更多更大的价值。企业持续成功的秘诀：组织能力的“杨三角” 作者：施振荣组织能力的“杨三角” 相关内容 组织能力的“杨三角” 推荐序一 多年来，华人企业秉承勤俭朴实、吃苦耐劳的创业精神，凡事追求比别人快、比别人便宜的做事原则，在海内外市场赢得了一定的竞争优势。
13、但是，这种能省略则省略、能跳过就跳过的做法，一旦碰到组织整体作业，却有碍内部合作和资源整合，部门之间极易出现争执、冲突、混乱、为小我不顾大我的局面。后果是企业无辜受害，事业功败垂成。这类事例时有耳闻。 宏集团自1976年创业至今，为突破成长瓶颈，实施过数次战略创新和组织再造，克服许多困难，以创高峰。但好景始终未能持久，每隔35年总需展开小规模变革，710年则需再次历经重大变革。永续获利成长之秘方，似乎并不存在。 直到接受杨国安教授的指导，从事总体组织能力的建构，我们才清楚问题的根本所在，得以有所改善。无论是流程改造，还是组织再造，甚至是经营策略，我们在实施变革时往往偏重策略本身或组织是否有效，
14、以及员工是否了解，却忽略了他们是否认同和支持，也不知道员工是否具备了执行变革的能力和思维，更忽略了主管是否具备带领部属实施改变的能力和技巧。 当企业组织规模还小时，组织内部缺乏这些能力尚不致造成太大的影响，而一旦企业成长至一定规模，组织内部缺少这些基础建设，企业变革成效不能持久就在所难免了。 2000年宏再逢严峻挑战：简化、专注、前瞻的转型策略虽属明确，但若无杨教授协助建立“顾客导向”的思维和“绩效导向”的执行力，恐亦难尽其功。杨教授深谙华人思维，知道再高明的理论架构，再切题的解决方案，若无简单明白的实施办法、方便好用的执行工具，华人企业是难以付诸实践的。 于是，杨教授将他多年来在组织能力方面
15、学术研究的独到见解，加上担任多家全球性企业咨询顾问（包括华人企业在内）的坚实实战经验，把西方专家学者多元复杂的组织执行力相关学说，用最简明的“员工能力、员工思维、员工治理”三角形架构，提供吾等应用，让人一目了然，知所遵循。 回想1999年，我为宏首任标杆学院院长一职拟具的六项资格条件，并力邀杨教授担任这一职位。事后检视，真是深庆得人： 1.世界一流大学企管博士（精湛的学术基础）； 2.担任知名大学EMBA教授（能指导企业高级主管）； 3.担任欧、美、亚三大洲全球性企业（其中一定要有华人企业）的高级顾问（清楚全球产业动向，并了解华人企业的做法）； 4.同侪师友多为世界级大师（可随时征询不同领域专
16、家）； 5.具创业成功经验，并且是华裔（能和华人企业领导人沟通）； 6.40岁左右（有奋斗10年的精力）。 再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。如今，杨教授愿意分享他独到的学术创见和宝贵的实战经验，嘉惠华人企业，和本人“不留一手”的理念一致，不仅敬佩，亦乐为推荐。 施振荣 宏集团创办人智融集团董事长组织能力的“杨三角” 相关内容 组织能力的“杨三角” 推荐序二 2008年初，腾讯正处于快速发展的关键时期，我有幸结识杨国安教授，并在杨教授的协助下开展了对腾讯组织能力的全面提升工作。在
17、长期的合作过程中，杨教授独特而高瞻远瞩的视角、渊博的知识以及严谨认真的职业态度，给我留下了深刻的印象。在我心目中，杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略人力资源管理的学者，更是一位世界级的企业实战教练，此外杨教授还具有普通学者不常具备的全球化视野和成功的实战管理经验（曾在全球领先IT企业宏担任高管并带领企业渡过危机）。长期以来，杨教授通过对中国企业的深入研究和深刻理解，正在帮助越来越多的中国企业树立起取得世界级成功的信念。 杨教授的管理理论简单而深刻。对于杨教授提出的“企业成功=战略组织能力”的理念，我相信这是所有希望获得长期成功的企业都必须具备的核心竞争能力组合。在腾讯过去10年的创业历程中
18、，我对此也有深刻的感悟。腾讯通过长年的摸索和积累，目前基本确定了企业的战略方向，但在未来的发展过程中，能否克服来自外部和内部的各种障碍和挑战，成为一家持续成功的企业，还是前途未卜。实际上，在组织能力方面，腾讯还有很多不足和欠缺。相对于世界级的优秀企业，10岁的腾讯在这方面还是个小学生。感谢杨教授在这个关键阶段及时给腾讯带来的思想启迪和辅导，使我们在短时间内找到了正确的方向开展行动。 在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的组织能力“杨三角”管理体系，不仅在战略的高度为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。杨教授总结出的诸多行之有效的技巧，有效地提升了腾讯在组织能力方面的系统化建设。腾讯还
19、在持续快速地发展，而随着企业的规模越来越大，组织能力的提升和优化将成为越来越关键的成功要素，杨教授在组织能力上给予腾讯的帮助和支持，相信会在今后体现出越来越重要的价值。 很高兴杨教授推出了这本有关组织能力的著作。这本书凝聚了杨教授多年来的教学研究和企业咨询实践的精髓，并通过生动的案例分析，总结了大量优秀企业提升组织能力获取成功的经验。我相信这本书能够帮助更多像腾讯一样追求卓越的中国企业不断系统性地审视、思考和提升自身的组织能力，朝着基业长青的目标不断迈进！ 马化腾 腾讯科技董事会主席兼首席执行官组织能力的“杨三角” 相关内容 组织能力的“杨三角” 前言（1） 中国企业站起来！这是20世纪80年
20、代我在香港念大学时的梦想和渴望。1981年的圣诞假期，我第一次踏进内地，通过参加香港大学的学生交流团，我来到南京大学和清华大学进行学术交流。这次交流活动让我感到非常震撼，通过与内地学生一起唱歌、聊天和生活，我深刻地体会到我是一个中国人，而不仅仅是香港人。接下来的几年时间，我不断到内地旅游、交流和调研，深刻地感受到中国地大物博、资源丰富，然而如何调动人的积极性，如何通过有效的方法进行管理却是中国社会面临的普遍挑战。大学三年级，为了响应*建设四个现代化的号召，我决定攻读管理学博士，以专业知识帮助祖国的经济发展。 1986年我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金赴美攻读博士，在那里得到戴维尤里奇（D*
21、eUlrich）、韦恩布罗克班克（WayneBrockbank）和诺埃尔蒂奇（NoelTichy）几位世界级人力资源管理大师的启蒙，对战略人力资源管理产生了浓厚的兴趣。在密歇根就学期间，除了巩固和提升学术理论基础以外，更蒙几位恩师器重，使我开始参与管理咨询顾问工作，为美国财富杂志500强企业提供服务。1990年毕业后，我在美国执教多年，1996年被密歇根大学派回香港，负责该商学院的亚太区业务。1998年下半年，应宏集团创办人施振荣的诚邀，我到台湾创办集团企业大学宏标杆学院。2000年底，宏集团的业务发展遇到重大挫折，我临危受命，被调回总部担任集团首席人力资源官，协助施振荣发动和进行世纪变革，并
22、建立以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。 2002年下半年，宏集团转型取得阶段性成功，我决定功成身退，从企业界退出，重新回到学术界，以便整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教学研究的心得。由于在1997年我曾代表密歇根大学担任中欧国际工商学院学术委员会的委员，期间应邀以客座教授身份任教，对中欧的学术氛围留下了美好回忆，所以在2004年我决定正式加入中欧，举家迁到上海，重新全职任教，不知不觉间，5年时间又匆匆而过。 从1981年第一次踏进内地到现在在上海定居转眼已经快30年了。在这期间，我见证了国家、企业、人民的崛起和强盛。建设四个现代化的目标实现了！我的管理学博士学位也拿到了！中国企
23、业经过30年的改革开放在世界舞台上也站起来了！但是，在未来的30年中，中国企业要进一步在世界舞台上与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，总是依靠低成本的制造能力和廉价的劳动力是不够的，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的知识型人才的聪明才智和团队战斗力。与企业的硬实力（如资产、资金、厂房设备、渠道等）相比，软实力（如知识产权、品牌、人才、文化、组织管理等）的提升，将是企业在新的知识型经济中取得胜利的更为关键的因素。组织能力的“杨三角” 相关内容 组织能力的“杨三角” 前言（2） 组织能力的“杨三角”是我多年来结合学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架，是
24、系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。在美国密歇根大学、宏标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中，这一理论框架和工具在成千上万的高管培训中，一次次地被大家认可，尤其在中欧多年的教学过程中，无论在CEO班或EMBA班，获得学员们的一致口碑。通过教授组织能力“杨三角”这门课，我多次获得中欧年度“优秀教学奖”、被学生们评为“最受EMBA学生喜爱的教授”，并在2009年获得最高终身教学荣誉“中欧教学名师奖”。此外，组织能力的“杨三角”在实践中，提供有效的变革方向和行动方案，帮助国内外多家企业通过改善提升组织能力，实现了快速成长、扭亏为盈或战略转型，其中包括了为本书写序和推荐语的众多企业家和总裁
25、所领导的公司。尤其值得一提的是宏和腾讯这两家企业，我亲自以“杨三角”为它们比较系统和长期地制定了建设组织能力的方案，并取得了良好的效果。因此，我确信这本书所提出的思路和工具能为中国更多企业家、高层主管、部门经理和人力资源从业人员提供切实的帮助，让“杨三角”对中国企业在世界舞台上的崛起做出更大的贡献。这正是我多年以来的梦想和渴望，也是我正式让这本书面世的最终目的。 本书共有10章，将分别讲述有关组织能力的内容。第1章先分析当今中国企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。第2章介绍组织能力的内涵和建设。第39章讲述如何打造组织能力的3个支柱：员工能力（第36章）、员工
26、思维模式（第7章）、员工治理方式（第89章）。第10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越，成为世界级企业。 最后，这本书得以成书出版并非仅凭我个人的智慧和努力，必须要感谢多位老师、企业高管和同事多年来的支持和协助。首先我要感谢密歇根大学的三位启蒙老师戴维尤里奇、韦恩布罗克班克和诺埃尔蒂奇，他们多年来一直指导我、鼓励我，并提供了很多学习和发展的机会。其次，我也要感激我在企业界的“老师”施振荣董事长，虽然从职位上讲，他是我的上司，但在多年来的工作互动中，他是我学习企业战略思考、企业文化建设、高管激励管理的最好的老师，他个人的待人处事方式、不留一手的作风也是我很好的学习榜样。此外，我的“杨
27、三角”理论得以不断优化，实有赖于和各行各业的众多企业高管长期的互动与多年来的案例研究积累，在这里也要特别鸣谢为这本书写序和推荐语的企业家，以及在本书中我引用的多家杰出中国企业和企业家。 多年来与我在中欧共事的戴华在本书的编写过程中起了不可代替的作用，不管书中的案例研究还是文字整理，她都是我最得力的助手。我的研究助理瞿洁也为这本书提出了一些宝贵建议。中欧国际工商学院和机械工业出版社华章分社在这本书的出版过程中提供了非常专业的协助和指导。最后，我要特别感谢我的太太Jenny，因为她20年来都无怨无悔地与我到世界各地生活，除了照顾好家庭和儿女使我无后顾之忧以外，一直默默地支持和鼓励我，使我在工作上可
28、以更专注，帮助更多的企业。 最后，谨以此书献给正在努力打造世界级企业的诸位中国企业家和高管,你们的奋斗正在改写着中国的历史，你们提高了中华民族的自豪感，在你们的推动下，中国必将更加繁荣富强！ 2009年10月于上海第1章 组织能力：企业成败的关键 天时地利下的中国企业崛起（1） 2008年北京奥运会让世界目睹了中国体育健儿在多个运动领域的世界级实力，而之后，中国在由美国次贷危机引起的金融海啸中采取的一系列果断行动又让全球见证了中国日益强大的经济实力。展望未来，根据国际货币基金组织（IMF）和高盛的预测，到2040年中国的GDP总额将和美国相当，并列全球第一。这一切都表明：中国已经崛起为全球经济
29、舞台上的一支重要力量。21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。 改革开放的天时 中国也曾有过经济的辉煌。即使是在1820年的中国，其GDP也曾一度超过全球总额30%。此后，中国内忧外患，经济一路下滑，直至20世纪50年代跌至谷底，GDP仅占全球总额的4%。从20世纪70年代后期开始，改革开放后的中国走上了经济复兴之路，平均每年10%的GDP增速，无不引起世人注目。 近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。一批批优秀的中国企业抓住商机脱颖而出。这些企业有的在本土市场游刃有余，成为行业领袖；有的已在全球舞台取得一席之地，甚至获得了行业的话语权，
30、成为不可低估的中国力量。根据韩国贸易协会国际贸易研究院2007年的研究显示，占据全球最大市场份额的各国商品中，中国商品数量排名世界第一，共有958种中国制造的产品占据全球市场份额第一位，德国和美国则分列第二、第三位，数量分别有815种和678种。在诸多产品领域中，“中国制造”位于全球领先地位（见表1-1）。这些数据都显示出，中国企业正遇上历史上最好的发展契机，这契机帮助了它在全球经济舞台快速崛起。 表1-1中国制造占全球市场份额 产品中国制造占全球市场份额(%) 集装箱70 缝纫机70 打火机70 玩具60 微波炉51 数码相机50 起重机50 空调50 电视机40 领带40 手机37 个人电
31、脑35 冰箱30 中国市场和资源的地利 除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。在一些产品领域，例如，空调、微波炉、鞋，由于中国市场规模庞大，在全球市场中的份额举足轻重，如果能在中国成为行业领袖，就自然会名列全球前三位，市场规模为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。此外，中国市场的包容性也使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。1995年，以200万人民币创立的比亚迪，从镍镉电池起家，而后进军锂电池领域。最初，比亚迪锂电池的质量很差，但由于当时广东沿海严厉打击走私，导致低端假冒电池市场紧张，这就给比亚迪创造了机会，生产低价锂电池卖给替代市场。比亚迪首先
32、通过在国内市场练兵，逐渐扩大规模、积累经验，改善产品品质，然后再进军国际市场。就这样，比亚迪在每一个产品领域都是先利用中国市场练兵再进军国际市场，目前它已成为全球第二大充电电池制造商。2008年，股神巴菲特看好比亚迪的双模电动车而入股比亚迪，比亚迪也因此吸引了更多人的眼球，尤其是在北美和日本的汽车巨头纷纷陷入困境之际。第1章 组织能力：企业成败的关键 天时地利下的中国企业崛起（2） 联想是全球第四大电脑生产商。它在中国的经营环境下锻炼出一套高效率的分销模式和低成本的采购生产能力。在收购IBM的PC业务后，它成功地把针对中小企业客户和消费者的交易型分销模式复制到其他新兴市场和发达地区的中低端细分
33、市场，为2007年实现全球四大区域盈利做出了贡献。同时把北美的台式电脑生产基地全部转移到中国，充分发挥了中国的低成本优势。 中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。中国目前有亿的劳动力，比美国和欧洲的劳动力总和亿还要多，而且中国市场上的劳动力供应将持续大于市场需求（见表1-2），这在一定程度上减轻了劳动力成本上升的压力。 表1-2中国劳动力供应及预测 2002年2005年2010年2015年 供应746240000769980000798410000823870000 需求732950000756060000777960000804570000 剩余132900001392000020
34、45000019300000 资料来源：牛文文，2004年中国可持续发展报告。 在中国充沛的劳动力供应中，一部分是吃苦耐劳的蓝领工人，他们的平均工资低于每年2000美元。这一低成本的劳动力资源为中国制造创造了有利条件。 格兰仕之所以能成为市场份额占全球40%以上的微波炉大王，成功因素之一就是把中国的劳动力优势发挥到极致。格兰仕员工每周7天两班制，早班从早8点到下午4点，晚班从下午4点到晚上12点。为确保效率，格兰仕一线员工都在30岁以下。相比之下，法国实行的是4天工作制，每天工作6小时。格兰仕副总裁俞尧昌说：“我们一天的工作量相当于法国人一周的工作量，我们的劳动效率比法国人高得多，一条生产线到
35、格兰仕可生产出相当于法国六七条生产线的产品产量。” 除了众所周知的蓝领工人优势，另一大劳动力优势是工程师和技术人员的供应量。20012005年全中国高校毕业生共1090万，而在20062010年期间这一数字将大幅提升到2570万。工程师和技术人员的大量供应使中国企业有能力实现新的竞争差异化，从低成本制造优势升级为低成本创新优势。 1991年成立的医疗设备生产企业迈瑞就是充分利用了中国的工程师资源。它从一流大学中选拔毕业生进入迈瑞，经过公司两三年的培训，这些本土培养的工程师可达到欧美工程师80%的研发水平，但成本却只有对方的20%。公司利用这一人力资源成本优势和对中国客户的深入了解，研发了针对不
36、同细分市场的定制化产品，其产品在质量和性能上毫不逊色于跨国公司的产品，而价格却要优惠20%25%，利用这一低成本创新的优势，迈瑞在国内市场上打败了跨国竞争对手，积累了经验和信心，进军海外市场。2007年迈瑞的销售额达到亿美元（约22亿人民币），其中海外市场销售占51%。在2008年经济危机袭来之际，迈瑞的销售额又增长了86%，达到亿美元（约亿人民币），同时净利润率达到20%。第1章 组织能力：企业成败的关键 天时地利下的中国企业崛起（3） 比亚迪的创始人、总裁王传福把中国丰富的人力资源和广大的消费市场看做天赐之福。比亚迪拥有1万名中国工程师，使它能够用比国外的竞争对手更低的成本进行产品研发。依
37、托中国经济持续增长创造的巨大市场机遇，2008年比亚迪的销售额达到268亿元人民币，净利润10亿元人民币。 具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起 正是由于拥有这样得天独厚的巨大市场、低成本人力资源和原材料等本土优势，一批中国企业抓住机遇迅速做大，成为行业领袖。其企业财务人员做账时合理避税的技巧方法核心提示：每个企业财务人员在做账时都会费一番脑筋在这方面斗智斗勇，总结一些技巧方法在做账时如何做到一些合理避税。 1.成本费用互化,操作方法：将属于成本项目的支出帐务处理变为费用以达到当期税前扣除的目的，或将属于费用项目的支出成本化以达到控制税前扣除比例及夸大当期利润的目的。原因：因为成本由直接人工
38、，直接材料，制造费用组成，而直接人工、制造费用和销售费用、管理费用等容易混饶，所以是该操作的漏洞。另直接材料中包含的运费及人工搬运等费用也与管理费用较容易整合。 2.费用资本（产）互化.操作方法：将属于费用项目的帐务处理变为资产，从折旧中递延税前扣除。或将属于资产类科目的支出直接确认费用，当期税前扣除。原因：部分资产价值本身就包含费用，故可将其他费用整合进入资产价值，反之亦然。另资产修理，借款费用等本身确认边界比较容易人工虚拟。另固定资产和无形资产确认的依据较容易虚拟。 3.费用名目转化.操作方法：将部分税前扣除有比率限制的费用超额部分转变为其他限制较宽松的或没限制的费用名目入帐，以达到全额税
39、前扣除的目的或减少相关税费等目的。原因：费用确认以发票为依据，发票容易虚拟 4.费用预提/递延/选择性分摊,l操作方法：为控制当期税前利润大小，预提费用，以推迟纳税。或为其他目的（如股权转让价，当期业绩）夸大当期利润选择递延确认。另有选择性的将费用分摊，如在各费用支出项目上分摊比例进行调节，控制因该项目造成的税费（如调节土地增值税）。原因：同第3点。 5成本名目转化操作方法：将属于本期可结转成本的项目转变为其他不能结转成本的项目，或反行之。 6.成本提前&推迟确认/选择性分摊操作方法：将本期结转成本时多结转，或本期少结转，下期补齐，或选择成本分摊方法达到上述2个目的。原因：成本结转规定较模糊。
40、 7.收入提前&推迟确认/选择性分摊, 操作方法：将本期结转收入多结转或少结转，下期补齐。或选择收入分摊方法达到上述2个目的。原因：收入确认规定较模糊。 8.收入名目转化操作方法：将收入总额在多种收入项目间进行调节，如把主营收入变为其他业务收入或营业外收入，以达到控制流转税或突出主业业绩的目的。 9.收入负债化/支出资产化操作方法：将收入暂时挂帐为其他应付款，或将支出暂时挂为其他应收款，达到推迟纳税或不纳税的目的。 10.收入、成本、费用虚增/减操作方法：人为虚增或虚减收入或成本或费用，或虚减收入。造成进行差错调整的依据。达到纳税期拖延或其他目的。 11.转移定价操作方法：与外部交易方进行人为
41、价格处理，达到转移定价的目的，将价格降低或提高，以其他费用的方式互相弥补进行各自小金库。达到避税的目的。12.资产、负债名目转化操作方法：将固定资产中的资产类别名目转变，改变其折旧年限；将应收帐款挂其他应收款，或预收帐款挂其他应付款等手法避税。 13.虚假交易法操作方法：以不存在的交易合同入帐，造成资金流出，增加本期费用，达到减少所得税的目的。 14.费用直抵收入法操作方法：收入因涉及流转税，在收入确认前即彼此以费用直接抵消，达到控制流转税目的。如将商业折扣变为后续期间降低售价。 15重组转让法操作方法：利用股权转让、资产转让、债务重组等进行资金或收入转移达到避税的目的。如将公司的资金转移，达
42、到破产赖帐等目的。 16.私人费用公司化操作方法：将私人的费用转变为公司的费用，即达到降低私人收入个税应纳税额的目的又增加企业所得税前扣除费用的目的。如：将个人车油费在公司处理，将个人房租费在公司处理。 17.收入/成本/费用转移法操作方法：分立合同，将收入或成本，或费用转移至其他公司或个人，达到差异税率处理的目的。或将各公司的费用进行填充报销，小金库补偿，达到各自平衡有限制的费用。 18.虚增/减流转过程操作方法：在流转过程上下工夫，多一道流转过程，收入额多一道，各有比率限制的费用可扣除范围增大。或可虚拟出部分费用，如将资产由公司借款给个人买下，由公司租赁个人资产，无形增加租赁费用。或利用委
43、托收付款等方式。 19利用金融工具法操作方法：利用股票、期货、外汇等金融工具进行难以控制未来价格的交易。将交易时价格控制在低水平，交易后成为金融工具的投资收益，避免部分流转税。 20集团化操作操作方法：利用集团化操作，达到国家批准的部分集团化统一纳税公司的操作模式的目的。将集团内各公司的费用平衡分配，达到统筹纳税的目的。如集团内成立软件公司，工资扣除无1600的限制，将其他公司的人员编制在该公司，工资在该公司发，人在其他公司工作。等等不一而足。其他如：如借款变成收到其他公司的定金处理。将利息产生的税金避掉。等等不一而足。收入的合理避税方法-销售定价的避税筹划技巧与案例2011-3-1 18:2
44、1:20文章来源：优府网流量数:2253我要评论（0）【字号大|小】核心提示：外国租赁公司向我国公司、企业融资租赁设备，取得的扣除设备价款后的租赁中所包括的贷款利息，如果能够提供贷款协议合同和支付利息的单据凭证，足以证明是由对方国家银行提供的出口信贷的利息，可以按扣除利息后的余额征收10%的所得税。 一、销售定价避税法的原理 主要表现形式如下： （1）通过控制零部件和原材料的价格高低来影响产品的成本； （2）通过固定资产或使用年限的确定来影响产品成本； （3）通过产品销售价格以及销售佣金、回扣来影响产品销售收入； （4）利用控制的运输系统，收取较高或较低的运输装卸、保险费来影响产品销售成本；
45、（5）通过对专利、专有技术、商标、厂商名称等无形资产转让收取特许权使用费的高低，来影响企业的成本和利润； （6）通过技术、管理、广告、咨询等劳务费用来影响企业生产成本和利润； （7）通过提取管理费的的高低来影响企业的成本； 来影响企业的成本费用； （8）通过提供贷款和利息的高低 （9）通过人为地制造呆账、损失赔偿，以此增加企业的费用支出。 （1）机械设备购销业务中的转让定价 江西昌顺利铁球有限公司，注册资本为600万美元，南昌厦声实业股份占75%，为450万美元；深圳长盛实业发展公司以240万美元的价格将一套生产线卖给江西昌顺利铁球有限公司，其中150万美元作为投资。但经有关部门评估，认定该生产线按市场正常价格合80万美元。这就是说，深圳长盛实业发展有限公司不仅通过转让定价收回了投资，还白赚了25%的股本。而且深圳长盛实业有限公司多收的价款，计入固定资产原值，在生产中要逐渐提取折旧摊销，计入成本费用，从而也冲减
