1、因此，在本环节上需要完成以下工作：1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略目标与流程分解示例（二）确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。表2：确认流程目标示例流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高）产品性能指标
2、合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确价格低 引进成熟技术服务好 提供安装服务交货周期短 生产周期短 发货及时（三）确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。表3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色市场部 销售部 财务部 研究部 开发部新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 可行性研究 技术力量评
3、估 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费用预算 组织预研（四）部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。表4：部门级KPI指标提取示例关键绩效指标（KPI）维度 指标测量主体 测量对象 测量结果绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职
4、能与职位的统一。表5：KPI进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责职位一 职位二流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度四、在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立
5、起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？（一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
6、2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
7、5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。（二） 绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。（三） 通过
8、KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。（四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重
9、缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。2. 根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达
10、成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。（六） 考核不是
11、目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。第三部分 工作目标设定一、工作目标设定的含义工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2. 关键绩效指
12、标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。二、工作目标的设计（一） 工作目标设计原
13、则1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。（二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是
14、了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。（三） 设定工作目标应考虑的问题1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域
15、，而非所有工作内容。4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。（四） 工作目标完成效果评价级别的分类工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）：。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水
16、平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。例如：（1）工作效率：工作的时效性等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致；等级二：总能在规
17、定的时限内完成工作，能够达到预期的结果；等级三：尚能在规定的时限内完成工作；等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作；等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。（2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟；等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作；等级三：具备一般性水平，能完成任务；等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；等级五：素质较差，无法胜任工作要求。（五）工作目标设定的设计流程1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮
18、助分析本部门的工作使命：- 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么- 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标- 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。- 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么- 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望- 目前该职位的工作结果是如何衡量的- 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望- 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助
19、实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。（六）工作目标标设定过程中的职责分配1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划
20、，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。（七）设定工作目标的沟通方式1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标4.经理和员工讨论目标：- 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或
21、超越工作目标的是员工本人。- 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣- 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。- 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。- 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。- 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完
22、- 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。- 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。- 确认最后的目标。- 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。第四部分 绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
23、进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填在客户前二步远的一侧,以便随时向客户解说和关照客户；6） 避免三人以上的并排行走，并行时注意主动向客户让路；7） 在门口或通道口，不可一齐挤进挤出，应抢先几步为客户开门，并主动让客户先行；8） 行走时不得吹口哨、哼曲。3、礼貌用语/口才技巧谈判人员的谈吐要大方，语言、仪表既不能有傲慢之举，又不能表现为急于求成，有求于人之态，以免暴露自己的弱点，受制于人，从而失了谈判的主动权。谈吐的分寸把握表现在谈话的距离、手势、音调、用语上。与客户当面交谈时：1） 销售人员说话音量要适中，语调要热情，吐字要清晰；2） 交谈中善于倾听，不要随便打
24、断别人，让对方把话说完；3） 不要频繁看手表或左顾右盼，与客户专心交谈，不妨做一个忠实的听众；4） 避免沉默不语5） 应用柔和的目光注视对方，以轻轻点头表示理解或认同对方的见解，倾听时以尾语（如“嗯”、“对”、“没错”）以表尊重或重视，不得毫无反应，并回应客户的每一个问题；6） 有的销售人员说话嗓门很大，又易濺出唾沫，或有较浓的体味或口味，那么谈判的距离和角度应适当调整；7） 客户在说话时，不可做整理衣服、拨弄头发、挖耳朵、抠鼻孔、搔痒、敲桌子等行为；8） 交谈时不要鲁莽提问，或问及隐私问题，避免卖弄机智和卖弄学识，不要纠缠不休或出言不逊；9） 多人交谈时，应使用多数人都听得懂的语言；10）
25、请、谢谢、对不起、不用客气等礼貌用语要经常使用，严禁粗言秽语，拒绝客户时，一定要说“对不起”；11） 称呼男客户用“先生”，称呼女客户用“小姐”，如知道客户姓氏，要用姓氏称“某先生”或“某小姐”；12） 任何时候招呼他人都不能用“喂”；13） 不可对客户使用命令或请求式语句；14） 尽量不使用否定语句，而善用、活用肯定语句；15） 对客户的询问不能回答“不知道”或“不清楚”，对于确不了解的事情，要向客户作出承诺，将在咨询后及时回复；16） 多对客户说赞美、感谢的话；在先生面前赞太太，在太太面前赞先生，在夫妇面前赞小孩，在老人面前赞晚辈；17） 客户或同事相互交谈时，不可以随便插话，特殊需要时必
26、需先说“对不起，打搅您”；18） 不得以任何藉口顶撞、讽刺、挖苦、嘲笑客户，也不得与客户争辩，不管客户态度如何都必须以礼相待，不管客户情绪多么激动都必须保持冷静；19） 与客户交谈过程中不得中途离开，如确有紧急事件或要接听重要电话需短暂离开，必须向客户讲“对不起，请稍候”，并尽快处理完毕，回来时须对客户说“对不起，让你久等了”，离开和回来均应对客户有交待；20） 交谈完毕，要礼貌道别，如“再见”、“谢谢您”、“欢迎您再来”等，并送客至门口。与客户交谈时必须注重“五声”、“四语”：“五声”是要做到迎客声、称呼声、致谢声、致歉声、送客声声声入耳；“四语”是指不说蔑视语、烦躁语、否定语、斗气语。与客
27、户电话交谈时：1） 所有电话，务必在三声之内接答；2） 接电话时，先问好，后报项目名称，再讲“请问能帮您什么忙？”不得倒乱次序，要带着微笑平稳的音调去说电话；3） 通话时，须准备好笔和纸，左手握话筒，右手拿笔，记录下对方所讲的要点，对方讲完时应简单复述一遍以确认；4） 通话时，若中途需要与人交谈，要说“对不起”，并请对方稍候，同时用手捂住送话筒，方可与人交谈；5） 用心聆听，尽量避免打断对方的讲话，让对方畅所欲言；6） 当客户在电话中提出问讯或查询时，不仅要礼貌回答，而且应尽量避免使用“也许”、“可能”、“大概”之类语意不清的回答。不清楚的问题应想办法搞清楚后再给客户以清楚明确的回答，如碰到自
28、己不清楚而又无法查清的应回答“对不起先生，目前还没有这方面的资料”；7） 中途如必须暂离开电话，务必要向客户解释清楚，而且不能让客户等候太长的时间，例如，不可以多于30秒，如确实超过30秒，应回来对客户说“对不起，我正在找那份资料，请再稍等片刻”，如超过60秒，应向客户解释，并“请允许我在xx小时内回复您”；8） 每次通电话应掌握在3分钟以内，掌握重点简明扼要解释清楚，尽量说服对方到售楼部参观；9） 避免在电话交谈中令客户听到你沉重的呼吸声和咳嗽声；10） 在回答问题时，尽量强调现场购买的人很多，邀请客户到现场参观，将会有专业的销售人员为他介绍；11） 与客户交谈中尽量了解客户的基本情况，如客
29、户姓氏、电话、购房意向、关心的问题和信息来源等；12） 通话完毕，要礼貌道别，如“再见”、“谢谢您”、“欢迎您来售楼部参观”等，并待对方挂断后再轻轻放下话筒；13）如对方找某人，某人碰巧不在，千万不能简单回答“他不在”就挂机，这是非常粗鲁的，你应该记下她的姓名、电话号码和留言。13）14）15）16）17）18）19）20）21）22）23）24）25）26）27）28）29）30）31）32）33）u 接电话时应留意的问题：1) 清楚地指引对方来售楼部的路线。对方来售楼部的路线，应由最接近售楼部的车站开始，依顺序地说明，直至对方明白；最好能指明可看见什么醒目标志物，走路需时约多少分钟等；不一
30、定是最短距离的路线，但此路线一定要容易明白、便于找到为好。2) 如何处理拨错的电话。遇到此情况，除了确定对方所拨的是什么号码，也要说出此处是什么楼盘的电话号码。可能同一个人会多次拨错，请不要无礼地对待拨错电话的人，要注意社交礼仪，因为无论来电是谁，都可能是我们的客户。3)3） 接了电话先说一声：“您好，公司（花园），不好意思，让您久等了”。4） 打招呼：清晰地说出楼盘的名称，礼貌地打招呼，例如：“您好，公司（花园），有什么可以帮到你？”5） 传达：对方说出找其他同事时，你应先说：“请稍等一下”，然后立即传达。传达时不可大声呼叫及要注意言语表达。6） 查询：客户有什么查询或任何疑问时，要抓住重点
31、耐心讲解，应不厌其烦地回答，礼貌地询问客户如何称呼，并请客户亲自到现场洽谈。7） 记下对方的电话：礼貌地要求客户留下联络电话以便日后有新资料可以通知客户。记下对方的电话号码，可以说：“为了方便起见，可否请你留下你的电话号码，以便有最新情况时与你联络。”为何要这样做呢？原因是，虽然会与某些客户会唔倾谈，但对方没有留下名片，故此无法联络，影响进一步销售。8） 必须等待对方电话挂断后，才可以挂上电话。9） 处理应急的电话及记下留言内容：通常是依先后次序来接听电话，但根据实际情况来应变是十分重要的，先应付紧要的电话。若当事人不在，可以告知客户如何联络或询问客户有什么可以帮忙。4、身体语言身体语言是人类
32、最原始也是最有效的交流方式，它往往不自觉地表露出人的潜意识，所以它所表达的内含最为丰富和最为直接。身体语言有两层含义：一是要善于针对客户特征，以身体语言作为交流，令解说更加生动活泼；二是要学会察颜观色，善于观察客户反应，适当地调整解说策略。（二）心理层面素质杰出销售人员的三项心理素质：专业心态成功意志（端正心态）服务理念（待客态度）职业心态（建立信心）三种心态正确对待拒绝衡量得失待客诚实相信主管和同事时间观念相信公司和产品责任感相信自己1、建立自信心1)相信自己：当你相信自己的时候，你就成功了一半。建立专家顾问的形象，更利于与客户沟通，让客户增强信任度，有利促成交易。2)相信你的公司和产品：要
33、全面了解及熟记项目资料，对楼盘的细节了如指掌，在向客户推介时便能对答如流，充分向客户介绍项目情况；基于对楼盘的深入了解，使销售人员信心十足，销售人员自然形成必定成交的信念，销售人员对每一个到来的客户都假定会购买成功，使自己形成条件反射，积极去推销，从而增大成功率。3)相信你的主管和同事：因为大家的目标都是一致的，所以才会走在一起。销售人员必须具备团队合作精神，很多成功的销售都是靠同事们的配合而促成的，任何一个最优秀的“前锋”都需要其他球员为他传球和配合。2、树立正确的待客之道正确待客的二十一条：1) 站在客户的立场考虑问题，而不从销售的角度去强销；2) 使客户容易找到你，告知客户基本的联系方法
34、，随时为客户提供服务；3) 要平易近人，不要势利眼，不可以貌取人；4) 要守时，不要懒散；5) 与客户建立朋友式的关系，随时询问客户的需求；6) 让客户有一个自由的空间，让他可以四处看看，培训客户的归属感和认同感；7) 必须对项目了如指掌，以专家和顾问的身份待客；8) 通过仪表、言行、学识等到方面包装自己，让客户感受到你的专业态度；9) 坚持准确无误地执行销售制度，绝不向客户作越权承诺，但对客户的特殊要求提供灵活处理的措施；10) 成交后也要和客户保持联系，传递项目最新信息，包括工程进度、老客户介绍新客户的优惠措施等；11) 为客户提供付款方便；12) 合情合理地为客户提供退款方便；13) 兑
35、现承诺，切不可说完就算，否则不要承诺；14) 每次销售活动必须做好各项准备工作；15) 客户意见要认真聆听、及时记录、及时反馈，为有不满意的客户提供解决办法；16) 倾尽所能帮助那些想得到帮助的客户；17) 让老工作，对上级部门颁发的各种文件、资料等妥善保管。负责与地方政府及有关外界的联系、沟通。做好作业队信息化管理系统的正常运转。做好各种对内、对外的政治思想宣传工作。完成领导交办的其他工作。(18)分部试验室在项目队中心试验室领导下，协助中心试验室进行混凝土、砂浆、粗、细集料、钢筋、无侧限抗压试验与检验。协助项目队试验室进行混凝土、砂浆物理、力学性能检验和金属材料力学试验。协助或负责土工的击
36、实、液塑限、颗粒分析、承载比、比重、综合毛体积密度等有关试验。作业队各工点圬工浇筑（砌筑）前，根据理论配合比，结合现场实际施工情况确定施工配合比下发施工班组，并对计量器具进行校验，确保圬工质量。按照设计及验标要求，制作作业队各工点各部位的混凝土、砂浆试件，并按要求进行同条件养护，定期向项目队中心试验室送检，确保工程质量始终受控。负责现场检测的记录与复核。负责现场路基竣工验收弯沉试验。负责整理作业队试验资料，发放试验报告单。并进行各种有关检测记录、报告填写、及整理归档工作。完成领导交派的工作。4.2.3施工任务划分及人员安排施工任务划分根据本桥工程量的大小、工程的分布情况及工期要求，组织一个专业
37、施工队，在中铁一局集团有限公司大瑞铁路项目经理部第第三分部领导下，负责完成本桥的所有施工任务。劳动力组成劳动力组成表（人） 种类人数项目单位主要技术及管理人员其它技术及管理人员各类技术工人普工小计1项目经理部2三分部3妻贤村特大桥施工班小 计合 计劳动力动态计划图劳动力动态计划图劳动力调控及保证措施本桥梁施工时，以技术工人为骨干，以普工为辅助。在组织施工队伍时，考虑工程的特点，抽调施工经验丰富的队伍。施工队的人员及机械设备实行弹性编制，动态管理，施工期间根据各项工程的进度情况进行增减，保证正常施工。提前制定周密的使用计划，作好准备，保证有机动备用人员。对休假妥善安排，农忙季节和节假日实行保勤奖
38、，确保劳动力充足。4.3.大临工程的分部及总体设计4.3.1 大临工程规划原则大临工程本着“满足需求，合理布局，节约用地，永临结合，降低费用”的原则进行规划、部署，具体要求为:大临工程修建要结合现场地形及当地自然条件和工期要求，合理确定修建标准，在满足现场需要的同时，做到标准适宜、费用最省。现场布置应简洁、美观、合理，生活区、生产区整体布局要科学合理，要体现出文明工地的特征及风貌。施工便道、便桥要合理选线，并要考虑季节影响，合理设防，确保四季畅通，以免影响正常施工。4.3.2. 混凝土拌和站将G320国道左侧废弃加油站改为妻贤村特大桥施工大临场地，距线路左侧300m，安装混凝土拌和站一座，规格
39、为30m3/h。4.3.3.施工便道、便桥施工便道设计时先进行现场踏勘选线，而后进行室内设计和方案比选，以使便道方案合理经济。便道跨越沟溪设涵管，以保证排水畅通。便道路面采用泥结碎石路面，其路面纵坡、平曲线等按不低于三级道路标准设计。其技术标准详见下表。临时便道设计技术标准项目技术标准设计行车速度30km/h路面宽度6m错车道间距200300m路面宽7m长度10m最小曲线半径30m路面结构泥结石最大纵坡20%4.3.4施工临时通讯根据调查本桥所在地段比较平坦，移动通讯信号较好。进场后向当地电信部门申请在施工驻地及作业队、项目队安装程控电话，以解决作业队内部以及作业队与业主、设计院、咨询、监理、
40、项目经理部以及项目队的联系。所有施工管理人员均配置移动电话，以方便沟通。4.3.5施工用电线路所经地区已有各级电网为本工程施工提供了有利的电源条件。本段线路桥隧工程多，用电量大，而沿线地区经济较发达，用电负荷较高。为此，本工程施工供电采用以地方电源供电为主、自发电为辅的方案。根据全线重点工程及其他大临工程的分布情况，由地方既有变电站架设10KV和110KV高压线路到本线施工变电站，再沿线分段贯通的供电方案。4.3.6施工用水桥梁跨越东河，水质良好，搅拌站设置50m3蓄水池，从该河抽水，以保证工地用水。为满足环保要求，施工时在桥址附近设置污水处理沉淀池一座，施工废水需经沉淀净化后排放，排放水质为
41、级标准。4.3.7施工机械主要机械设备配备如下：混凝土搅拌机2台、电子自动配料机1台、汽车吊2台、混凝土输送车、发电机2台、钻机2台、电焊机4台、钢筋加工设备、张拉、压浆设备等。4.4.施工测试试验和检测工作是控制工程质量的核心和评价工程质量的手段、提高工程质量的途径。根据工程特点，有计划性的制定试验、检测手段和措施，由试验部门和质检部门负责，按规定频率对各工序质量进行检测，使工程质量处于可查、受控状态。确保质量目标全面实现。项目经理部设中心试验室，全面负责试验检测工作，各项目队在中心试验室的领导下设工地试验室，负责现场试验检测工作，试验室配备满足工程需要的工程试验、检测、量测仪器设备。中心试
42、验室负责取得本段的试验参数和检测结果、设备仪器的管理。工程部负责对地质状况进行勘察核实，对各种埋设装置进行保护，按设计文件进行量测记录，收集整理分析数据，对试验监测结果进行跟踪分析，确定出指导施工的各项参数，对重大项目和工艺进行攻关，解决施工过程中的难点和重点问题。健全试验检测设备管理制度，建立台账并设专人管理。定期对设备进行检定，到期未检定的不准投入使用。加强文件和资料的管理，设专人负责。坚持对检测试验人员定期进行培训教育，提高职业道德和业务技术水平。4.5. 施工程序4.5.1征地拆迁本着“合理布局，节约用地”的原则，对施作业队所在永久征地范围内的地亩、民房、电力线等，在建设单位武广公司项
43、目部的统一部署下，按照程序进行征地拆迁；对临时征地，在地方政府的有力配合下，按照国家和地方的有关标准，先办理手续，后开工。4.5.2场地清理按照大临设施布置进行规划，对本段内场地进行平整、清理，做好“三通一平”，为正式工程施工创造条件。4.5.3测量放线自2008年4月26日接桩以后，中铁一局四公司精测队对管段导线点及水准点复测工作，并对主要桥梁控制点、水准点进行加密，满足工程施工。施工前，根据设计图纸对各墩台桩位进行复核，复核无误后，对桩位进行现场放样，并对现场与图纸核对，核对无误后方可施工。4.5.4工程实施接到开工报告后，立即组织人员按照设计文件、铁道部有关规范、规程和验标及施工组织设计进行工程实施。4.5.5施工自检三分部设安质保部，全面负责本段的质量检查和管理工作，质检工程师负责全部工序的质量检查。技术人员负责本管段的工序检查。各施工班负责本班施工工序的自检
