1、“度”做任何事都有个度的问题，握手也不例外。有人为了表示自己的热情、真挚、与人握手时，使劲用力，这种做法不仅会弄疼对方，还显得粗鲁。与此相反，有人，尤其是个别青年女性，为了显示自己的清高，只伸出手指尖与人握手，而且一点力也不用。这种做法也有失妥当，让人觉得你冷漠、敷衍。显然，过重过轻都不合适。怎样才适度呢？研究家们认为，正确的做法是用手掌和手指的全部不轻不重地握住对方的手，然后再稍稍上下晃一下。九、不要过分客套有的人不论跟谁握手，都一个劲儿地点头哈腰，这样做，明显地让人觉得客套过分。与人握手，应该同时致以问候，但如条件所限，不允许出声，点下头也算打个招呼，致了问候。对上级、长辈或贵宾，为了表示
2、恭敬，握手时，欠一欠身，也未尝不可，但点头、欠身和没完没了地点头哈腰是两码事。十、不要交叉握手有些场合，需要握手的人可能较多。碰到这种情形，可按由近及远的顺序，依次与人握手。切不可交叉握手，尤其是和西方人打交道，更应避免（即两个人相握时，另外两人相握的手不能与之交叉。）因为交叉会形成十字架图案，西方人认为这是最不吉利的事。彬彬有礼的销售礼节如果在家里或在朋友聚会的场合，假设你不拘小节，谁也不会怪罪你；但若在公共场合，当然也包括与顾客洽谈生意的处所，你的行为则必须合乎规范，也就是符合社会所要求的一般标准，大家所认同的礼节。否则的话，就会被认为是失礼，让人耻笑，以至于影响你的正常商务活动，想来很不
3、合算，那么需要注意哪些方面的内容呢，下面有诸多提示。1.不整洁的服装有伤大雅在你去与客户交谈之前，一定要先对着镜子整理一下自己的服装：A、看看领带歪没歪，扣子扣没扣，鞋带系没系，裤子拉锁拉上没拉上。B、看看衣领脏不脏，衣袖污没污，皮鞋擦没擦。这些都检查过了以后，没发现什么问题，你再抖擞精神去赴约。2.不文明的举动有损人格在人类的社会活动中，有些举动是被认为不文明的，这值得注意，不然的话，不仅有损你的人格，还影响你的生意。因为没有谁愿意跟一个人格低下的人打交道的。因此，你要注意如下的举动：A、在餐桌上剔牙不要乱吐餐桌上，剔牙是难免的小动作，但难免并不意味着你可以不管不顾。首先，剔牙和牙齿应尽量不
4、要外露；另外，碎屑也不要乱吐。假如你要剔牙，礼貌、文雅的做法是：用左手掩住嘴，头略向侧偏，用餐巾接住吐出的碎屑。B、在社交场合不要搔头皮头皮屑多，是生理现象，有时主观上难以控制。但在社交场合不搔头皮，还是应该能做到的。有人不注意这一点，头皮一搔痒，就乱搔一气，弄得头屑纷扬。这样做不仅失礼，也令他人不快。C、不要随地吐痰随地吐痰是一件最令人不能容忍的恶习。但有的人就是不在意，喉咙一样，不论什么场合，都是口一张，痰就飞了出去。岂不知，这一行为是非常让人讨厌的，也影响你的生意。在某家报纸上，曾有这样一篇报道：有位外商来到我国某市的一家制药厂，洽谈合资办厂商宜。开始都很顺利，谁知，在签约时那修正外国商
5、人突然拒绝与这家制药厂合作了。原来，这家工厂的厂长在陪同外国商人参观制约车间时，往车间的墙角吐了一口痰。而他这个不文明的举动恰巧被外国商人看到了。外商认为，一个如此不讲文明的厂长是办不好这个制药厂的，于是，便改变了原来的决定。瞧，一口痰使得到手的生意泡汤了。D、不要用“喂”喊顾客有的人平时见到他人，先来一声“喂”，这是很失礼貌的。文明的做法是以姓或称呼来打招呼才对。如果你不知道他姓谁名啥，可称他为“先生、”“朋友”、“同志”，或视其年龄而称“大妈”、“大姐”、“大叔”、“大哥”，千万别“喂、喂”地喊人。你这样一喊，就把顾客给喊跑了。3.不文雅的形象有失风度有时你的举止行为并非不文明，但却不文雅
6、，不文雅的形象也足以使你的风度大减。因此，你要特别留意。A、不要当着顾客打哈欠当你和顾客在洽谈生意的时候，尤其是当你的顾客在发表意见时，尽管你已经感到很疲倦，直想打哈欠，但你也要想办法不打。因为在社交场合打哈欠，意味着你不耐烦，而不是你很疲倦。这会引起顾客的不快，影响你的销售。B、不要当着顾客抖动双腿有的人只要一坐下来，双腿就抖动个不停。这一动作，要是独坐或居家时，倒也没人会管你，但要是在社交场合，这个小动作就不大合适了。它不仅会扰乱对方的视线，让人感到不舒服，还可能让对方以为你有急事在心，情绪不稳定。C、不要当着顾客掏耳抠鼻在与顾客长时间的交谈中，也许你的耳朵发痒，鼻孔难受。于是，你很想去掏
7、掏耳朵，抠抠鼻孔。但你最好克制住这种愿望，因为这两种动作在社交场合是被视为失礼的。如果你实在难受，不妨用手揉一揉爱难受的部位，或者找个机会离开一会儿，到一个没人的地方去处置。千万别当着顾客的面又掏又抠，这样很不雅观。D、不要留长指甲且藏污垢有的人喜欢留长指甲，“罗卜青菜各有所爱，”似乎不该褒贬他人的嗜好。但你要想成为一位成功的推销员，并且你也有这一嗜好，你就得克制着点，你最好不要留着半寸长的指甲。要是你的长指甲中还藏污纳垢的话，就更有失你的风度了。E、男性推销员不要留长发和长胡须在街头，常见男性留着一二尺长的头发，胡须也足有半寸尺长。如果推销员也这样，肯定会把顾客吓跑。以下是我自己的亲身经历。
8、有一次，北京展览馆举办“妇女儿童用品展销会”，我和朋友一块儿去购物。在一个摊位前，我看中了一件毛衣，很想把它买下来。可抬头一看卖主，马上便打消了购买的念头，赶紧拉着朋友走了。原来，这位男卖主留着长发和胡须，他的长发和胡须把我给吓跑了。并非我们大家思想保守，入乡随俗，中国自有中国的国情。第二部分素质论推销员应具备的基本素质一个优秀的推销员不是天生的，而是通过后天的努力才得以成功的。所以，要成为一名优秀的推销员必须具备以下素质：1、诚实一些不诚实的推销员可能会一时得意，但是从长远的眼光来看，只有诚实才能永保他的推销力。2、机敏一个推销员“为了判断与解决”各种大大小小的问题，必须经常维持他的机敏与伶
9、俐，否则难以成功。3、勇气推销是必须经得起孤独与不断挑战的工作，没有勇气你就无法在这一行奋起直前。那些积攒了多年经验的推销能手，偶尔也会产生退缩或是放弃的念头。但是，他们绝不会让那些意念成为事实，因为他们有无比的勇气。4、勤勉勤勉也就是全力投入，有着常人难比的耐力。纵使在失意或是业绩下跌的时候，他还是奋力直冲，绝不撤退，到头来仍然能完成目标。5、自信一个拥有自信的推销员，也就拥有了成功的一半。6、关心他人那些讨厌别人的推销员，肯定无法从事推销这个行业。每一位成功的推销员，都招人喜爱且亲切而富于同情心。7、精力充足因为推销这种工作，需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺。8、态度和蔼一个和蔼可
10、亲、开朗爽直的推销员，会激发顾客购买商品的兴趣。相反一个阴暗的推销员会让顾客感到反感。9、随和豁达，有天赋的亲和力这类推销员天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点，富于同情心，待人真诚。10、抑郁多才，自我加速力强这类推销员身上蕴含很大的能量，具有与人深入沟通的能力，一旦遇到兴趣相投的人就可能成为至交，与客户关系非常牢固，业绩量也会持续而稳定攀升。推销员的良好工作态度从事推销，必须有一股热忱，有一股勇于为事业奋斗不止的冲劲,其中道理，不言已明。具有无比的热忱，且以坚定不拨的信心行动，众多能力平平的推销员，居然比那些天分较高的推销员创下更好的成绩。因为他在热衷于推销的时候，那一股热忱自
11、然而然地感染了买者，使他在不知不觉中产生了购买欲望。怎样的态度会带给推销员热忱与自信呢？1.随时养成坐到前面的习惯任何集会的时候，后面的座位都会先坐满。这个现象相信你也亲自体验过。大部分人喜欢坐在后面，或许是因为不愿意太显眼，可要知道，这种态度却使他自己显得畏缩不前，在别人看来，这就是消极成性，热忱不足。如果养成自动坐到前面的习惯，这个态度就会带给你热忱与自信。2.养成凝视着对方交谈的习惯凝眼注视对方，等于告诉对方：我是正直的人，对您绝不隐瞒任何事。我对您说的话，是我打心底里相信的事。我没有任何恐怕感，我对自己充满了信心。”3.走的速度比别人快20%以比别人快20%的速度走，到底代表了什么？心
12、理学家说，一个人改变动作的速度，就能把自己的态度连根改变。走路比一般人略快的人，等于告诉所有的人说：“我正要赶到有要事待办的地方。我必须去做很重要的事，不仅如此，我要在到达之后15分钟内，把那件事办成功。”4.主动发言在会议上，你必须养成主动发言的习惯。越能主动发言，热忱与自信也就越能“如影随形”，有增无减。这种现象，会使你更容易继续与对方谈下去。5.大方、开朗地微笑当你微笑时，请别忘了要大方、开朗。诚心不足的微笑，或是半途刹住的微笑，必须列为禁忌。大方、开朗到露牙而微笑，才能吸引对方，使对方产生好感。推销员应摒弃的弱点要成为成功的推销员，必须抱着“即刻实行”的态度。也就是说，该做的事，都要养
13、成“当场起而行”的习惯。我们大部分的人，都有一种“大弱点”。那就是：今天应该立刻行动的事，总是轻易与自己妥协，然后告诉自己：“慢慢来，何必急？日子还多着呢！”十个推销员中，受到这种毒药侵蚀的，少说也有七八个，这是一般销售单位常见的怪现象。很多原是大有可为的推销员，任这种毒药侵蚀自己，毁灭了自己的大好前程。一、精挑之后逐一访问“今天可以做的事，切莫拖到明天”。“今日事，今日毕”。这些人人皆知的格言警告我们：“立刻起行”使一个人足以成大事；而“慢慢来”、“以后再说”的姑息作风，通往失败之路，足以，表一表决心。没有任何培训后管理动作。6、 点评内资企业的教育训练系统：一年一回的年会培训，根本就是应景
14、之作，做秀的成分大于实际意义，开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴这和找个“戏子”来没什么区别，上完课大家鼓掌，然后老师拿钱走人，员工们吃完饭凑到一个房间“斗地主”。再过两星期，你问：“老师讲什么了”，唯余一脸茫然，已经全忘了。 难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好，他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作， 内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。二、 外资企业教育训练系统现状：1、 培训理念：培训是制度，培训费是投资不在于花钱多少，要看投入产出比。2、 培训频率：笔者在外企打工曾经有
15、一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要在教育训练课接受足够的培训课时才能正式升职培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲接受培训也不是可有可无的福利，而是必须覆行的义务。3、 培训方式：笔者在外企打工八年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛：分组讨论、角色扮演、互动游戏，唱“成吉思汗”、“感恩的心”、“我们都是一家人”，课常上欢声笑语、很热闹、气氛很好、学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没说？4、 内部训练系统：成熟的国际企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统
16、生动的内训教材（部分外企还在制作业务员、主管、经销商别的情景培训光碟把他们应知应会以演员模拟的形式呈现出来），人力资源部会对不同职别的员工设计相应的培训列表规定。甚至有个别极端的企业号称“从来不外聘营销培训老师和课程，我们公司的营销培训体系是最先进的”。案例1：可口可乐内部训练教材目录：销售经营步步升训练Step:one目录第一单元 销售业务代表的工作职责第二单元 关键指标和责任第三单元 业务代表的良好习惯第四单元 产品的特征和利益第五单元 渠道概念第六单元 分销与消费第七单元 计划拜访第八单元 标准生动化第九单元 库存管理第十单元 提高产品铺货率第十一单元 客户卡和销售工具第十二单元 如何填
17、写工作报告销售经营步步升训练Step:two目录第一单元 课程介绍第二单元 管理与管理者 第三单元 可口可乐成功管理者的基本素质 第四单元 管理的核心概念及技巧 第五单元 专业销售辅导 第六单元 激励第七单元 委派授权 第八单元 工作计划的制订第九单元 路线管理 第十单元 生动化标准第十一单元 冷饮设备的投放第十二单元 如何填写工作报告 第十三单元 渠道营销 第十四单元 销售系统 第十五单元 市场分析及策略制订 第十六单元 使用关键指标监控业务第十七单元 附录5、 培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促
18、成学员行动。案例2：部分国际企业和一些内资的优秀企业，他们的培训经理自己就是不错的培训师这些干部出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、三T训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等）。把教材拿回来强行记忆，反复练习，以后这些课程就自己讲，不用找外面的老师。案例3：笔者07年给某知名台资食品企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。6、点评外资企业的教育训练系统外资企业的培训赢在两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有
19、技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣贯，从知识结构上讲相对完整。其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化，难能可贵。但是美中不足在实用性，培训教材的编撰者大多是“居庙堂之高”的“鬼子”，对一线的情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容（比如拜访八步骤、利润故事），但都属于入门功夫，太粗浅，涉及到管理层次的话题（比如：线路规划、市场分析等话题）大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。总结中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。企业最大的成本是
20、没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工的好就是产品、优等品，加工的不好就变成了废品。大家想想，同样是中国的年青人，为什么在国营饭店工作和在比萨客、麦当劳工作就是两种工作状态原材料一样，没加工好！要素三：让员工知道他要执行什么，以及如何执行建立标准概念释义：执行不力的原因往往不是不能，而是不会不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，首先要决策准确；其二，要提高员工素质，进行必要的培训；其三，就是要建立标准让员工知道他按照哪些步骤去执行。标准化的管理贡献是什么？1、 从过程抓起，确保最终效果达到预期目
21、标：标准的建立也是一种员工的再加工过程、员工来你这里的时候各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做出事情来自然五花八门，当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起随时对下属工作质量的进行检核、评估、检讨。过程做得好结果自然好，自然执行力强。2、 经验总结和培训，降低执行难度：标准化本身就是从前人的经验总结的前辈们就是这样做的，他们这样做成功了，后来者“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，在此基础再创新，出错的概率就会减小，工作的效率就会高，执行力也由此增强。中外对比：本人切身体会，内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的
22、标准化手册，外资企业所有关键业务环节员工做事有可以依循的标准，比如人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准 等等等。内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。案例4：新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你
23、们放开手脚玩吧！在标准化管理这个问题上，笔者完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。问题1：标准化会造成僵化？解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，是应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥？还是没有军纪，让士兵各显其能？案例5：中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化？是不是很蠢？难道我们五千年文化积累就会这一下？你有没有发现这个动作虽然很简单但是很好学，而且很
24、实用（杀白刀子进去，红刀子出来），假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作杀！那就是执行力！问题2：“兵无常势，水无常形”？解答：我知道有人会反驳“兵无常势，水无常形”，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。我不这么看！气功够玄吧，但是还是有气功教材，教大家“两脚同肩宽站立、脚趾扣地、舌尖顶上腭、掌心相对、意守眉心、想象两手之间有一个气球在阻挡，然后把手慢慢拉开来、合拢、拉开、合拢、再拉开、合拢”。行兵打仗够多变化吧，去看看孙子兵法，五千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数
25、、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作。如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。案例6：“兵无常势，水无常形”其实是断章取义，整段原文是：“夫兵形似水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。”孙子的原义是：“变化一定有，但是变化也一定有规律。日月的变化尚有规律可循，何况万物？谁能熟知变化、见招拆招、并且掌握规律，谁就是用兵如神”。扪心自问：不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有有规律可循吗？不能具体化
26、变成知识产品、甚至做到相对标准化吗？不可能！问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！解答：对中国的内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册可能不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来比如人员的基本资料归档/备案/工资点对点发放；客户标准的拜访步骤；费用的申请审批/留档/审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等等，这都是敏感环节，即使你是中小企业，在敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定的运行。刚开始肯定有阻力，改变别人是一件很难的事，他们习惯于没有标准，突然要执行标准，肯定抗拒，你
27、就必须给他们洗脑，让大家认知、接受、尝试。企业的培训、监控、管理系统一起运作起来，才能推进确保标准化的实现。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终自下而上，标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。总结：中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了输在中国人根本不信这一套。要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。八路打鬼子，结果“八路”的军训（培训）也不行，军纪（标准化）也不严明，危险！很危险！难道我们又要打持久战、地道战、地雷战、全民做战，还是等着“盟友”给鬼子老窝极原子弹！别忘了，很多百姓已经投奔外企做“汉奸”了！要素四：执行力是管理出来的监控机
28、制概念释义：标准建立之后员工是不是一定执行？回头想一想，我们上学的时候老师布置了作业，学生会不会都自觉地每天把作业写好？不可能！案例7：新产品上市，总部给出一套上市方案怎么压货、怎么铺货、并要求达到多少店、怎么做促销、做多少个陈列模范形象店。都已经明确的不能再明确了，然后领导说：“大家自觉一点去执行吧，我出国了，半年之后给我汇报结果！”结果会怎么样？半年之后你回来，结果一定把你气死。应该怎么办？新产品上市每个环节的各项工作做成甘特图、每个步骤规定完成时间；然后让各地每天向上面汇报今天的铺货家数等工作进度；公司稽查部派人不断抽查各地的铺货率和堆头执行情况；在每个要求的完成时间段去跟进各地执行结果
29、，比如：要求6号前每个经销商首次进货400箱完成了没有？要求16号前当地80家最大的批发商进货完成了没有？要求月底前终端铺货1000家完成了没有？天天跟进、日日总结、周周排名、月月奖罚。标准才有可能会执行到位。执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。1、首先，结构决定功能：重点工作有没有设置专职/兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员？还是要求各级经理去巡检市场的时候必须调出当地的财务档案进行检查？大家都投诉冲货，谁来检核和确认冲货问题？是总经办？还是打击窜货办公室？2、中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线、还要有各地中转管理平台（分
30、公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。3、通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合，比如：公司只考核各级销售主任销量，他们就会想办法冲量，而不会去检核监控市场价格秩序、铺货率和生动化。只有在职能设计考核指标设计上明确各级主管对过程指标负责/对监控员工的不良行为负责，干部们才会真正发挥管理作用（而不仅是销量中心），办事处分公司等中转平台才成为管理平台（不会仅仅是宿舍或者物流平台）。4、信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、erp、月会周会、等等等。总部随时掌控
31、各地的监控信息，快速反应，闻风而动（比如：及时监测到新品铺货进度缓慢，总部可能要立刻调整促销政策和人员奖罚政策），管理不滞后，监控才有价值。5、监控核心内容员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地其它城市单独作战，你无法知道他在干什么？ 监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段不同。但基本原则一定要做到主管一定要知道他的下属昨天一天在哪里，他上午九点干了什么，十点干了什么，下午干了什么-他昨天的行程如何，工作过程是怎样的？这就必须要求业代填好每日行程表、日报表，主管对此表勤力检核，落实表单真实性，复查员工昨日的行踪和绩效。单纯依靠员工自觉性进行管
32、理的企业注定是要吃大苦头的！中外对比：在监控检核环节：中国内资企劣势比较明显。1、从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或着说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。2、从组织机构上看：内资企业不单普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。帮拜访经销商的工作状态，再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定
33、就全部放羊凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。3、从制度积累上看：中国市场化经济不过的二三十年，中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨，逐级检核/分权牵制/行踪监控/过程管理几乎成了外资企业的专利。4、从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台减少总部领导的管理半径
34、等等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管理员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。一些内企也想学外资企业的过程管理过程考核，但是学的时候大多是“叶公好龙”，三分钟半的热度，做几个月一看销量没上升就放弃了。结果是什么？外资企业不容易乱他们的所有员工在人事部有备档，所以很少有吃空饷的现象；他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，帐款管理有成熟的授信/审核/追讨程序，员工想拿点黑色收入不太容易，出现大量烂帐的可能性
35、也不太大，他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停的监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标。相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例都比比皆是。总结：中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显，“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信，他们信奉“用人起疑，疑人也用”，从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。最重要的是监控需要建立运行整套的检核、追踪报表制度。还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀！监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程
36、管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。要素五：员工愿意执行激励机制概念释义：命令合理，加上有培训、有标准、有监控就能确保执行到位吗？为什么上学时候老师天天查作业还是有人不写作业？有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！但学生为什么明知故犯一句话：不自觉，不愿意。监控只能监控人，监控了人，监控不住心！执行力的第五个要素就是员工愿意执行。他不愿意做你还要监控他，他就想办法反监控。结果发现，群众的智慧是可怕的，上有政策下有对策你监控区域经理的销售进度，他就会不负责任给客户压货同时找一万条新产品卖不动的理由为自己开脱；你监控各地业务人员的
37、铺货进度，他就会给你报假数据；你现场监控超市导购员，他就可以出工不出力。监控只能控住人，控不住心，想要执行到位，最高境界是让员工自动自发愿意执行，不是要我做，而是我要做。怎么办呢？这就牵扯到激励机制又是一个复杂系统的大话题，在这里我们只谈几个要点。概括一下，员工在一个企业工作是否愉快是否积极，主要取决于几件事：1、 能否升官发财企业的薪资和晋升体制。企业文化、愿景的确能激励员工。但是这都是建立在物质满足基础上的，大多数情况下,员工还是在看你能不能给他真金白银的实惠让我们拼命攻城可以，但是攻进城之后给我们什么好处？所以，李闯王大战前告诉大家：“进了城天天吃饺子”？投名状里刘德华告诉兄弟们：“进城
38、，抢钱！抢粮！抢地盘！”。如果换一种说法：“进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足，但是啥也不给你”估计小弟们会回答：“呸，你以为老子加入黑社会是为了兴趣呀”！2、 我个人在这里能不能学到东西、企业是否在稳定发展企业的培训机制和职业前景。可口可乐，康师傅一个办事处主任目前的工资不过三四千元，工作压力大，待遇一般，为什么还能招来人，留住人？主要原因是员工在这里觉得有长进，有安全感。为什么？首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上“就业前景看好”，（在国际企业打工可以给自己“镀金”），很多员工眼前就会有“幻觉”“别看我今天在这里忍饥挨饿，将来有一天我要是离开这里，去民营企业
39、当老总，哼”。3、 工作是否开心能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。 能否认同企业文化和工作环境指什么简单讲就是我在这里干活爽不爽？从硬件上讲，办公环境舒不舒服？是不是厂区设在郊外，还天天加班让员工与世隔绝？出差能不能住一个好宾馆？宿舍条件是不是很差？从软件上讲，员工之间的关系是否单纯？是否人际关系过于复杂？老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会？等等等等授权机制是否给予施展空间什么意思？把一件事情全权交给他，告诉他：“你全权负责，我不加干预，但是，你要随时向我汇报进度”。科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里
40、是“做事”，反之就是按照别人的意思在“干活”，做事和干活时两个境界，干的工作一样，但心情不一样。回顾一下，激励系统包括哪些重点内容？首当其冲的是薪资考核机制，晋升机制。升官发财是激励员工最直接的手段。其二、教育训练机制员工在你这里能不能学到东西，职业前景预期是否看好。其三、科学的授权和位阶管理，在保证监控的前提之下，让员工有自己的发挥空间。其四：企业的领导人以身作则提倡什么，塑造什么企业文化，还有公司的工作环境、工作气氛、领导者的领导风格能不能让更多员工感受到正面的信息？激励系统很复杂，但是抓大放小，也就这么几项。相应的企业就要在这几项上去创造有竞争力有吸引力的环境，才能激活自己的人力资源，员
41、工才会有积极性，员工才愿意执行！中外对比：1、薪资和晋升外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利/待遇比上不足比下有余，不同职别之间待遇级差比较小他们的主导思想是既能维持员工积极性又不至于人力成本太高。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高（但是可以在同一个职位上晋升职级经理、资深经理等等）。目前的状况是，因为内资企业的高薪挖角和外资企业员工的高素质本身带来的不稳定性，以及外资企业的玻璃天花板效应（缺乏晋升机会），精英人才流失现象很严重。而对这种现象，外企并不以为意，他们说“我们公司离了谁都行，公司的经营是靠系统，不是靠个人”在笔者看来这种说法也是自欺欺人，既使同一
42、个系统，庸才和人才两个经理去运作效果相差何止一倍。内资企业晋升机会很多，其一是他的组织机构经常调整，队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定，只要老板能看重你，破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看内资里几个中流砥柱可能是极高福利极高待遇骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒，给老板卖命。普通员工大多在温饱线上生存，他们的收入刚好够生活，他们没有要加班费的概念，更不奢望出差住星级宾馆，但是他们也不见得就觉得很苦，因为他们都出身贫寒内资企业尤其乡镇企业，为什么最喜欢用本地员工，其一是因为“老乡们”知根知底跑不了。其二是因为都是本地人想法少对企业忠诚度高。其三就是因为这些人工资要求不高，在
43、他们同村同乡镇上一比较，自已拿的工资已经是“白领”。2、能不能学到东西、企业是否稳定发展企业的培训机制和企业前景。培训机制上不用多讲了，内资企业乏善可陈，根源是对待培训的态度和理念。企业前景方面因企业而异，没有共性，但是国际企业会有一定优势，即使这个企业在下滑，员工作为国际企业的白领还是很有荣誉感的“职业很高尚”。3、工作是否开心能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间 在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势工作环境和出差条件都很好，而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多，但是出入于高档写字楼和星级宾馆，弄不好还有出国公干或培训机会，会让人产生自己“已经进
44、入上流社会”的“幻觉”。很多外资企业职业经理人进入内资企业做高管，就是栽在这一点上，工作环境和出差条件太差，工厂设在远郊又天天加班，有钱没地方花，几乎没有自己的生活，不适应，干不下去。授权机制上内资企业就占了优势，内资企业的监控机制缺位，本身自由度就大，再加上内企的老板对干部的态度一贯是，刚开始不信任，一旦对你产生信任，一旦你进入了老板亲信/决策层的圈子，他就放手让你干，不再干涉祸根也往往就从此埋下。总结：中国功夫PK西洋拳，在激励环节上胜负各半，中国功夫赢在三点：1、薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜，在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理，系统再先进，人的作用也不可忽略，这一点值得继续发
45、扬。2、晋升机会较多，这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势，而且外企很难模仿，值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则（比如用销量/回款/新品成长/市场表现等指标做一个加权得分公式，得分高者晋级），这样晋升就成了赛跑。反之如果晋升原则不清晰，晋升不能服众反倒引起内耗，优势变劣势，增添烦恼。3、内资企业给予员工的施展空间较大，很多内资企业的区域经理是“多功能”的。要管理经销商、管理终端，还要设计促销、还要跑广告公司跟进户外广告、还要控制市场费用、甚至还可以根据自己的市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做这在外企里不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间，让员工得以锻炼，而坏的方面
46、就是一旦失控，授权就变成弃权。要素六：执行人要承担责任处罚机制概念释义：回顾一下目前已经讲述执行力的构成要素，首先命令要合理，然后要建标准做培训，中间要有监控，激励体制还要跟上，这些都做到了，是不是一定有执行力？仅说服教育监督有用，要警察干嘛？已经有了合理的命令，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过程中还在监控，如果你还不能切实按照标准去积极执行，那你就是“非暴力不能合作”。我就要“修理”你、处罚你，让大家都知道制度是严肃的。处罚机制也有几个关键点：1、 理念：处罚员工是一件很不愉快的事，但是处罚在所难免，处罚目的不是报复，而是教化人心，是教育大家不要再犯同样的错误，
47、处罚是保证执行力的最后一个工具。2、 精确指令：处罚员工时，员工总会找借口说当时领导也“没说清”，所以命令下达要绝对精确精确到责任人、完成时间、目标量、完成标准、考核标准。3、 证据：处罚必有依据，所以监控机制和处罚机制互为表里，铁证如山，被处罚者就无话可说。4、 制度：处罚的目的是为了“不再处罚”，所以处罚要能服众，处罚要公正才能服众，公正的处罚不外乎照章办事，所以要有完整的处罚制度和事前培训，所谓“不教而纋纋余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时地在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。当时的我实在难受极了，心想：公司因为此一事件损失不少钱；而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。就这样担心地又过了一周。深受器重，自然愿意赴汤蹈火 某天，接到该主管的约见电话。我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢地走进该主管的办公室。不出所料，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”我低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程
