1、“全国大学生团队创业大赛”策划书为贯彻教育部关于大力推进高等学校创新创业教育和大学生自主创业工作的意见中的指示精神，进一步促进高校创业、就业教育，大力推动创业、就业实践教学，增强学生对企业及社会的感知和体验，使学生具备创业意识，发散创新思维，创造更多就业机会，教育部教育管理信息中心所属的中国教育信息化理事会特举办“2011年全国大学生创业大赛”。本次大赛由金蝶软件（中国）有限公司承办，采用“电子对抗系统”为信息化环境的竞赛平台，真实再现社会环境中创业、就业所经历的种种问题。在此过程中，学生能够了解企业各个业务单元及相关关系，体验企业各种角色的岗位职责与决策模式，感受市场竞争及企业应对的过程，并
2、强化团队协作精神，让大学生在无成本、无风险的情况下接受社会创业与就业的考验。一、大赛组织1主办单位教育部教育管理信息中心中国教育信息化理事会2承办单位金蝶软件（中国）有限公司4. 协办单位各省市高校5、独家网络合作伙伴：腾讯教育(微博)6、战略支持单位：南洋理工大学科技创业中心二、参赛对象：1）本科组：国家教育部直属院校、各省属院校在校大学生及研究生(论坛) 2）高职组：全国各职业类技术院校在校大学生三、大赛赛程：本次大赛将于2011年3月正式启动，具体时间安排如下：校内选拔赛本次大赛不仅仅是一场比赛，也是一门实训课程，校内赛必须进行。时间：2011年4月1日4月30日地点：各地院校竞赛平台：
3、手工沙盘赛程：由各院校自行组织并选拔优秀团队1支，以院校为单位在大赛官网上进行参赛信息注册，上传大赛参赛正式报名表的影印文件。所有信息由大赛主办方对其参赛资格进行审核。报名截止时间：2011年4月30日2省市晋级赛时间：2011年5月5日6月15日地点：各省会城市和直辖市协办院校使用工具：经营之道赛程：所有参赛报名院校以省或直辖市为单位，分别进行本科组及高职组的省级晋级赛。两个组别参赛队伍根据竞赛成绩排名，优胜团队分别晋级全国总决赛。3全国总决赛时间：2011年7月底8月中旬地点：本科组、高职组分别举办，举办地点，另行通知。使用工具：手工沙盘、创业之星、创业计划书赛程：晋级全国总决赛的队伍，需
4、上交创业计划书并以“创业之星”及手工沙盘作为竞技平台，争夺“创业之星”10强名额。 四、赛前培训需要参加赛前培训的院校可填写培训申请表（详见大赛官网“培训报名”），并上报大赛组委会当地报名处，由大赛组委会统一安排赛前培训。五、报名方式：1.以院校为单位在大赛官网http:/ 本届省赛共有33支参赛队伍，近200名选手参加，各参赛队激情高涨，参赛队伍数量与水平均创历史新高。河北科技大学桑书记为大赛致词，并对金蝶一直以来对河北科技大学实训教学的支持表示感谢，同时，欢迎来自河北省各高校领导、老师及同学们来科大比赛与参观，并预祝各参赛队取得好成绩！ 金蝶河北省区总经理宋立超为省赛做了精彩致词，并表示通
5、过积极参与创业大赛，大学生可以全方位锻炼与提升自己的综合能力，并促进就业和创业。随后，金蝶河北省区运维与培训教育部总监张治国宣讲大赛规则及注意事项，同时也希望各位参赛队员认真参与，深入理解企业运营流程并学习分析决策的方法。此次大赛本科组及专科组分别以3D电子沙盘、创业之星为平台，在“无成本”、“无风险”的情况下创建及运营企业，接受创业训练。本次省赛得到了与会领导、老师、同学们的高度评价，强化了金蝶院校业务的品牌形象，为院校业务在河北省区的进一步推广奠定了基础，也为国赛选拔出了优秀的参赛团队。本次大赛旨在通过大赛培养大学生创业技能和创业意识，促使学生充分发挥创新意识。金蝶一直以来注重对于创新型人
6、才的培养和应用，这和院校的教育改革不谋而合。金蝶顾问学院为了帮助院校的创新性教育改革的完善，不断地提供帮助和咨询。金蝶顾问学院为协助办理相关实验室，开设实训课程，设立“一站式就业”，大学生的就业技能和社会实践经验的积累不断努力。金蝶顾问学院将会继续秉承着金蝶“帮助客户成功”的理念，协助院校和学生走向更加光辉的道路。关于举办第一届滨州市大学生科技文化艺术节-大学生才艺大赛的通知 在滨各大专院校团委、学生会、研究生会：为了进一步繁荣校园文化生活，给大学生提供一个才艺展示的舞台，全面拓展大学生的综合素质，提高艺术修养与审美情趣，根据关于举办第一届滨州市大学生科技文化艺术节的通知（滨青联201145号
7、）要求，特举办滨州市第一届大学生才艺大赛，现将有关事宜通知如下：一、活动主题燃烧激情 绽放青春二、主办承办单位主办：中共滨州市委宣传部、共青团滨州市委、滨州市教育局、滨州市文广新局、滨州市科技局承办：滨州职业学院团委 三、参加范围滨州各高校在籍学生（滨州学院、滨州职业学院、滨州技术学院、滨州技师学院、鲁中职业学院）均以个人形式参赛，其他人可以配合参赛人展示才艺，但只记参赛人成绩。四、比赛项目声乐、器乐、舞蹈、曲艺、魔术、书画、武术、手工、模仿秀、主持、朗诵等，其它自创项目须经组委会审核。各比赛环节选手均需展示两项才艺，展示时间原则上每人不超过5分钟。五、实施细则1、比赛统一要求（1）参赛节目：
8、参赛选手应选择内容积极向上、反映大学生生活、有时代感的作品参加比赛；（2）伴奏：本次大赛伴奏乐一律使用VCD或CD光盘，由选手自备，要求伴奏音质好，不可有杂音；（3）乐器：选手自备乐器（钢琴除外）；（4）服装道具：选手自备，选手参赛时服装应尽量适合本人气质、年龄和作品风格，鼓励有新意，反对过于随意；（5）纪律：比赛顺序要抽签决定，选手不得自行调换序号。比赛时选手必须提前做好一切准备到指定位置候场，因故延误比赛将被视为自动放弃；（6）场次：比赛分初选、复赛、决赛。2、基本程序（3）报名：参赛者在规定报名截至日前，到所在学校团委报名，填写报名登记表；高校团委对参赛作品进行审查填写汇总报名表（见附件
9、），报送大赛组委会。滨州籍在外就读的大学生也可到团市委直接申报。报名参赛不收取任何费用。报名地址：共青团滨州市委学少部，市政办公大楼466室，电话：3162068，联系人：盖娜。（2）比赛分初选、复赛、决赛三个环节。海选由各高校团委负责组织，各校设分赛区，参赛选手现场展示自己的比赛项目，选手也可在评委的要求下，展示其他才艺，评委根据选手的综合素质表现现场公布选手成绩，初选最终选出55名选手参加复赛，各高校名额分配如下：滨州学院15名（艺术类专业选手不超过两名），其他各高校10名。（3）复赛由滨州职业学院团委承办，从初选入围的选手中，通过复赛，评选出16名进入总决赛（复赛报名表见附件）。（4）总
10、决赛由滨州职业学院团委承办，从复赛选手中评选出滨州市大学生十大才艺之星10名并进行颁奖。（5）为保证公正，复赛与决赛阶段由各高校各出一名评委，团市委推荐35名评委，抽签、成绩统计环节由团市委组织实施。3、宣传发动（1）在滨州有关新闻媒体刊登活动报名启示，全程跟踪报道大赛进程新闻。（2）制作大赛宣传海报，驻滨各大中专院校团委负责在校园、车站等人流密集区集中粘贴发放，各基层团委也相应做好宣传、发动工作。（3）发挥团组织、教育部门的组织网络优势，发动学生积极参与。六、日程安排滨州市第一届大学生才艺大赛日程安排工作项目完成时限责任单位备注大赛通知通过电话、网络等方式通知各高校11月11日团市委各高校完
11、成初选并报送参加复赛选手名单与有关信息、报送复赛评委名单11月20日各高校团委组织复赛11月30日前团市委、滨州职业学院团委组织决赛12月团市委、滨州职业学院团委七、其他事项1、参加大赛的选手必须同意并遵守本次活动章程中的相关规定，凡参加选拔即视为已同意并遵守章程。保证参赛项目不侵犯第三方的知识产权；2、参加活动的选手其食宿、交通、装备、人身保险费自行负责；3、主办单位权益由权通过电视、广播、网络等向特定受众群体展示选手的作品、以展示为目的的合理使用选手的肖像、姓名和作品；4、选手需出示身份证和学生证，并上交节目伴奏带或其他相关资料；5、本次活动最终解释权归大会组委会所有。 共青团滨州市委 。
12、时间序列法是一种定量预测方法，亦称简单外延方法。在统计学中作为一种常用的预测手段被广泛应用。时间序列分析在第二次世界大战前应用于经济预测。二次大战中和战后，在军事科学、空间科学、气象预报和工业自动化等部门的应用更加广泛。时间序列分析（Time series analysis）是一种动态数据处理的统计方法。该方法基于随机过程理论和数理统计学方法，研究随机数据序列所遵从的统计规律，以用于解决实际问题。2、SWOT分析SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势
13、（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。3、PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Political System），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。在分析一个行业发展环境的时候，通常是通过这四个因素来进行分析该行业的企业所面临的状况。4、波特五力模型波特五力模型从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。波特五力，分别为：供应商讨价还价能力、购
14、买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和现有企业之间的竞争。该模型由迈克尔波特（Michael Porter）于上世纪80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力”分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。5、SCP产业分析模型SCP（structure-conduct-performance，结构行为绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个
15、既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的产业分析框架，即：行业结构（Structure）企业行为（Conduct）经营绩效（Performance）。SCP框架的基本涵义是，行业结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，主要用于分析行业或者企业在受到外部冲击（主要是指行业或企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化）时，可能的战略调整及行为变化。行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能产生的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可
16、能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 20 / 18 访问网址: /领导权威。那么陈新凭什么带动大家呢？我觉得，陈新首先应把自身位置放低，真心和团队的每个人交流，真诚取得大家的合作。要让大家认识到，项目是大家的，不是陈新自己的，也不是信息部的。大家在工作是互相倚赖、互相帮助的一种关系。在具体工作中，作为团队负责人，陈新应该顾虑到每个人的感受，解除他们可能的顾虑，包括生活上的顾虑。比如连日的加班，对每个人的生活究竟会产生什么样
17、的影响？有的人可能正在谈恋爱，有的人孩子可能正在准备高考，有的人家里可能有病人需要照顾，有的人可能在忙于选购房产，有的人可能正在利用业余时间学习一门感兴趣的技能这些因人而异的矛盾，团队领导不能忽略。项目成功需要加班加点，对每个人既有的生活安排都是一种打乱，团队成员有意见是正常的，无视和不理解这些意见的产生才是不正常的。反过来讲，如果团队成员不同于他人的困扰能够进入领导的视线并且得到重视，得到妥善的安排，那对其工作热情的鼓舞，恐怕不是泛泛的许诺奖金所能比的。总之，项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。确认“关键思虑”的关键是真心体会，得到合作的关键是真
18、诚引导和帮助。马斯洛的需求层次论其实是著名的激励理论读者俱乐部会员评论给员工时间和空间在IT行业，压力大好像是一个在每个人看来都是一件再普通不过的现象了。所以时间久了，总会有一些人崩溃的，这有多方面的原因。就像文中陈新提到的拿出专项经费，用于支付加班费，以及提供餐点、饮料等，还在定期的项目小组会议上，向大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励。这样可能会暂时提高员工的积极性，这还是工作的觉悟程度，但是时间久了，还是会造成工作效率低下，这并不是只能靠物质激励就可以解决问题的，就好像一台机器超过最大负荷了，再怎么给加动力，总是解决不了问题的。应该给员工一些时间和空间，或者多让员工们之间多
19、多交流，给他们多创造一下交流的机会。还有就是让下属们能感到自己的岗位对自己很适合，而且以后肯定会有一个不错的发展，那样他们就不会有过多的后顾之忧，许多事情自然而然就解决了。（邱庆举）多方面的激励定期地请老总来参加项目组会议，精神鼓励不可小觑，老总的到来肯定能鼓舞组员的士气和工作热情。要阶段性地兑现你的激励诺言，不要等到项目结束才来评估和奖励，ERP的实施周期太长了。工作时间可以弹性一点，比如头天晚上加班了，第二天上午可以晚点过来，保持组员的体力。多沟通，让组员都意识到基础数据准备对ERP成功的重要性。（余传志）重新制定工作计划陈新的困境主要由两方面原因造成：一是工作缺乏计划和预见性。应该知道基
20、础数据对信息系统是生命线，无论是在建设初期还是在运行过程中，离开数据信息系统是无用的。而基础数据的处理是可以在系统建设之初就同步开始整理，由技术人员设定好数据格式，让各部门、各岗位上相关人员填报，这样既无需时间上的仓促，也无需人员的集中，其过程本身并无多少技术成分。让高技术人员去从事枯燥的数据整理工作是大材小用，必然遭到不满和反对，导致工作情绪低落。而且这些人又是思想最为活跃，具有一定的鼓动性，必然对其他成员造成不良影响。在激励方式上，应根据不同层次的人和不同的需求，给予不同的重点激励，而不是大一统。对待年轻的技术人员，既然他们能够在公司工作，说明物质待遇和安全感是得到认可的，对他们应更多地从
21、责任、发展与自我价值实现来进行激励。当前的解决方法是，首先重新制定好工作计划。开诚布公地确定数据整理工作时限，说明这是目前工作的首要任务，人员已不可能增加，只能屈就人才先完成简单的工作，否则建设工作无法继续进行下去，而且这只是短暂的一段时间，只要真诚应该可以得到成员的理解，并恢复工作干劲。其次，对核心技术人员仍然使他们的工作重心放在技术上，毕竟如何保证系统正常运行的技术问题还会有很多，必须做好提前预备。各所其能，各尽其职，各负其责，管理应该做到这样的境界。（沈尔唯）（n101）如何激励项目组成员？所有的管理中，人的管理是最难的。想了解每一个人的需求，谈何容易！想要激励他们，就要在了解的基础上，
22、尽力提供他们想要的。可是，他们到底想要什么呢？陈新困惑了已经是晚上9点多了，永安汽车集团公司的信息部依然亮着灯，公司的CIO陈新还没有走。近来，他有些心烦，为着公司的ERP项目。永安汽车集团是一家生产公交用车的中型制造厂，公司在当地也算是小有名气，各方面都走在行业的前列。信息技术的应用自然也不例外了，从办公自动化，财务软件的应用，到技术开发部的“甩图板”工程，一直都是市里的信息化示范企业。公司老总算是接受新生事物比较快的领导，对IT部门的重视也是有目共睹。看到一个个项目的成功应用，尝到甜头的他在去年年底的年度规划会议中，提出了要在公司范围内全面推行计算机管理，提高公司的整体管理水平，要求信息部
23、在今年一定要完成ERP项目的实施工作。在信息部打拼了三年多的陈新，早已成为信息部的技术骨干。刚好前任有新的任命，陈新就顺理成章地成为新任CIO.刚上任的他，自然想在新的岗位上有所建树。对于公司老总交与的如此重大的项目，他充满了激情，也投入了自己全部的精力。从项目的调研，软件与实施咨询商的选择，他都亲力亲为。他不但自学了很多ERP方面的知识，还到其他兄弟单位去考察。可情况并不很乐观，几乎所有的公司都遇上了这样那样的问题，陈新暗暗下决心，一定要把这个项目做好，在行业内树立一个典型。功夫不负有心人，公司的ERP项目在5月份终于正式启动。陈新作为项目负责人，和实施咨询商的项目经理一起，组建了项目实施小
24、组。项目小组除了实施方派出的咨询专家，主要由各相关部门抽出的技术骨干，对部门流程熟悉的人员组成，当然，信息部的所有IT人员也加入了这个实施小组。一切都还顺利，项目按照进度紧张而有序地进行着。转眼到了项目原型的最终确认，基础数据的准备和转换阶段，离计划11月份系统试运行还有2个月的时间了。这时候，陈新才发现，数据准备小组的情况不容乐观。数据量大，基础数据混乱，而且系统对数据的准确性、完整性要求都很高，需要花费大量的人力去整理。如果没有数据，系统如何运行得起来？为了不影响项目进度，陈新决定让项目小组中其他模块的实施人员，IT技术人员都加入了数据准备组，临时又从其他部门抽调了一些人员。这下，项目小组
25、从起初的12人增加到20人。并且制订了详细的工作目标，当天的任务必须当天完成。这样持续了二周，项目小组都处于满负荷的工作状态，加班加点成了每天的习惯。早则晚上7、8点，晚的时候甚至过12点。小组成员开始怨声载道，特别是那些年轻的技术人员，每天面对这样枯燥的工作，既不是他们的兴趣所在，还学不到什么新的知识，哪里受得了？倒是那些后加入项目组的，学习兴趣浓郁，工作积极认真，特别是有几个负责仓库数据的员工，年龄偏大，知识层次低，但虚心好学，每天加班都没有怨言。陈新为激励项目组成员，也算是绞尽脑汁。他明白要调动起每个人的积极性，让他们主动去做好自己的工作，承担起职责来，才能事半功倍。为此，他专门向老总申
26、请了专项经费，用于支付加班费，以及提供餐点、饮料等，还在定期的项目小组会议上，向大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励，这多少起了些作用。可是时间一长，面对各种各样的困难和压力，有些人情绪又有波动，这种情绪会很快传染到项目组的其他成员身上。比如今晚，其实工作还没有完成，但陈新看着一张张无精打采的脸，索性早早地就让他们回家了。他觉得，他们需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。这一段，总是忙于救火，解决突然冒出的各种问题，他都很久没静下来想一想了。是啊，所有的管理中，人的管理是最难的。最重要的，是人心很难揣测，而且也是多变的。想了解每一个人的需求，谈何容易呵！想要激励他们，就要在
27、了解的基础上，尽力去提供他们想要的。如果工作能满足他们的愿望时，他们就一定会主动地去做好每一件事。可是，他们到底想要什么呢？是要物质的激励还是精神的奖励？是经济收入？是安全感？是职位？是未来的发展？还是自我价值的实现？陈新困惑了（李丽）激励的关键是激发内趋力林涵武在项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的
28、成功。ERP实施项目更是如此。然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。为什么会这样呢？我们认为主要有以下几个原因。ERP项目是个苦差企业ERP系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中，信息技术与企业管理是有机结合的，并相辅相成，进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。最终加强企业的核心竞争力，以实现利润最大化。因此ERP项目实际上是一项大的变革工程。国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一。变
29、革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及管理变革的项目一般都会阻力重重。另外ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知。因此参与ERP项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。项目团队的成分复杂ERP项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面，譬如：销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。而这些管理又是通过企业的各个组织
30、单元或各个部门互相协同来完成的。即，实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业IT部门共同来完成的。因此参与到ERP项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，通常该团队还会包括外部咨询机构的人员。人员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以管理与激励。由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。交叉管理需磨合ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织，项目
31、实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部门。因此，参与ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目组的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。另外项目管理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。那么如何才能使团队活起来呢？以下措施或许能带来一些启示。好“头儿”的背后是好方法由于ERP项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为ERP实施的项目总监
32、不仅需要具备丰富的IT知识，更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。而一般企业里的IT部门非强势管理部门，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了IT技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。将目标与责任合理分解任何ERP项目的开展都是分步进行的。阶段性目标与责任的分解是否合理、
33、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。如果项目成果经常无法按期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。本材料中，前期数据收集没有按期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。经验表明，合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远大于经济上的刺激。然而合理的目标分解需要项目总监的丰富经验以及合理的计划制定技能。这方面很多项目管理的专业书籍都有论述，这里就不再讨论。及时检查纠偏，合理考核一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上
34、都会存在。因此定期检查，及时纠偏成为了项目管理非常重要的一环。本案例中，基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就开始了，不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。另外ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。于是关键问题就在于，如何保证这些人对项目工作非常投入，而且保证项目工作的顺利开展。这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清晰提出，是否合理也无从得知。激励别僵化光有考核是
35、不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。如果工作量超负荷，实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段。将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。这样，团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。让“文化”帮忙虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文化。实践证明，创造一种开放和自信的气氛，使全体
36、团队成员有统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。由于ERP项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是“风中之烛”，有随时熄灭的危险。因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。营造项目团队文化的方式较多，譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，比如：跨越高空断桥、高空抓杠、
37、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量。同时，团队的凝聚力也就形成了。另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。当然，使项目团队活起来还有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的几点，能为即将实施ERP或正在实施ERP的企业带来启迪与帮助。大处着眼 小处着手 深处用心冯欣如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团
38、队就有了典范； 如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。CIO陈新遭遇的激励问题，从表象出发是一个如何管理人的问题，其实质仍然属于企业文化建设的核心层精神文化建设。作为活跃在企业信息化前沿，掌管企业第一流才智队伍的CIO，应当不断学习激励理论，掌握激励艺术，提升自己激发他人产生行动内驱力的影响度，使所有下属成为他的忠实拥护者。做好预案是个好办法CIO首先受到下属关注的是他在项目管理方面具有个性化的才能，是他在实现项目管理过程控制中的时间表。因此在项目前期论证、确定技术方案时，应当精心策划，做好各种预案，有备而来地解决“数据整理”等问题。一旦出现意外，不可以“无条件增援”，而是需要查阅
39、工作纪录，信赏必罚，项目组成员也应当习惯来自组织的问责。拆分任务 多次激励在项目的实施过程中，即使计划十分周密，出现突击性的加班加点也是不可避免的。“大事化小”很有必要。也就是说把需要很多人突击很长时间的工作任务，分解成阶段性的小任务。每完成一个目标都要庆祝一下，休整总结一下，满足大家的成就感。否则，过犹不及。某公司做汽车开发项目大干了三年，老板说如果一开始就要大家大干三年，可能人人带着厌倦情绪上阵，有些人恐怕早就离开了。拆分成一个个阶段，穿插几个大干100天，文武之道一张一弛，结果就完全不一样了。三年过后，参与这个项目的人仍然满怀自豪。贴心关心是最好的激励加班费、供餐、饮料、奖金固然重要，但
40、不可能解决人们感受到的各种压力。某公司的一位高级程序员技术高超，工作认真，但平时不爱说话，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他和老父亲照料。了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。这位开发人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络完成，有力地支持了整个项目进展。该公司每年都在内部网络上做12次员工满意度调查，员工可匿名自由发表意见，由人力资源部归纳分析，用于调整公司激励方向，导引员工精神需求并适时出台相关人事政策。例如：内购房屋、购买自产品优惠，比较宽松的员工有薪病假、女工产假补
41、贴，热情洋溢的节日，生日祝贺，赠送子女保险，乃至对办公环境、信息化设备、办公用品的人性化配备等等。让员工处在“阳光”普照之下。让员工敢于放言致力于提高组织的生产力，其实更重要的是管理人员应当认识到，只为一个雇主稳定工作的时代早已成为过去，工作本身已经给人们创造了极大的选择空间。因此必须破坏那些官僚的程序和规则，然后重建一个新的基础平台。这个新的基础平台就是建立通畅的沟通渠道，沟通是人性的本质所在。管理者应该打破交流的界限，关注对交流的协调。与其自己困惑，不如推倒人与人之间的各种高墙。可以通过网聊、论坛、会议、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地沟通，让下属有机会谈真实的想法，真正参与到正在进行的重
42、要工作中来。如果只喜欢好看的图表和逢迎的话语，其结果一定是：下属们违背了自己的意愿，不再提看法和意见，不再对上司的动员和激励感兴趣。如果沟通是顺畅的，自动自发就会形成一种氛围。如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范；如果用令人兴奋的方法是卓越可行的，团队就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。抓住每个人的关键思虑安宇项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。确认“关键思虑”的关键是真心体会，得到合作的关键是真诚引导和帮助。正如案例中所点明的，陈新已经认识到了调动每个人的积极性，令其主动负责是效率提高、项目成功的前提，他也明白调动积极性的关键是满足每个人的需要，同时他也采取了一些激励措施，诸如申请和下发加班费、提供餐点饮料以及许诺项目成功后的奖励等。但是，效果仍不令人满意，
