1、HR的五项修炼在企业里，人力资源部门是一个焦点，人力资源部门的管理者与其他部门的管理者相比是一个更受关注和争议的角色。什么样的HR才是称职的？这个问题 伴随着中国企业的发展，在老板的心里，在业务部门经理的心里，在不同层次的员工心里有着不同的答案。近期参加了一个HR经理人的沙龙，讨论HR管理者的胜 任素质，参会的诸多HR经理人，从各自的实际工作经历中道出了对于HR管理者的素质定义。有人说人力资源管理者要想在企业里站稳脚根，首先专业素质和技能 要过硬，既有理论基础又有管理实践才能够积极主动地开展工作；又有人说人力资源管理者关键要有良好的人际技能，有亲和力，擅长沟通，洞察力强，才能在企业 中如鱼得水
2、；还有人说一个成功的HR最重要的是善于识人，研究人，学会如何和老板相处，如何管理上司，只有具备这样的能力才能够形成平等的对话关系，方可 得到老板的欣赏面对种种观点，每一种回答都道出了在当前的现实环境中HR的立身之道。应该说置身于经济迅速增长和组织环境复杂多变的情况下，企业人力 资源管理者面临着很多挑战和压力，但是也面临着更多的发展机会和职业上升空间，如何通过自身努力，在企业内部获得话权语，实现自身价值和职业愿景？我想从 以下几个方面来谈一谈。一、对环境的适应和驾驭能力与外资企业的HR相比，内资企业的HR面临的环境似乎更为不确定，不同企业的机制和组织状态都有各自的特征，HR的工作内容不仅要提供实
3、务层面 的专业解决方案，更多的是要解决大量的因企业管理意识和能力差异产生的非技术类的问题。相比较而言，国有企业的组织体制及运营管理机制较为平稳，重在沿袭 传统的管理规范，制度健全、管理基础比较好，但节奏缓慢、强调结构和职位等级，缺少变革和创新。在这样的环境中，HR在业务方面只需按照既定的计划组织落 实，工作的事务性特点显著，而重点需要关注的是人际关系层面的问题，处理好与领导、团队和员工的关系，保持平衡和谐的局面是核心。而民营企业的特点是经营 机制灵活，注重创新和变化，追求效益的快速增长，但因起步时间短，管理基础比较薄弱，不够规范和系统，这个阶段的HR更多是的一人身兼数职，既管行政又管 人力资源
4、甚至还负责企业管理，像个总调度，需要一人多专，具备良好的综合管理能力，善于协调各方关系，“短、平、快”地为老板解决各类问题。当企业做强做 大之后，采取集团管控的模式，完善法人治理结构，提高管理水平，制度化、数字化、流程化成为管理主题，此时的HR管理者面临的又是另一种组织环境，既类似 于国企，又充满了民企色彩，在这样的环境中HR需要运用大量的概念技能，站在集团的层面上，对集团、产业集团、下属企业的人力资源管理体系进行规划和把 控，设计不同层次管理体系的权限和管理内容，因环境的复杂性加大，需要更强的人际技能，平衡统筹，协调老板、各路诸候、创业元老、亲兵营、职业经理人、员 工们的关系，保持有序的发展
5、。而外企的组织结构和运营机制较为规范，管理体系和标准系统、明确，整体的管理水平较高，HR在这样的背景下需要注重体系的完 善和程序的规范操作，相对来讲，有序的管理环境使之工作更具条理性，压力相对来讲要小一些。因此，在不同类型的组织中，人力资源管理者所面临的环境是不同 的，并且在企业的不同发展阶段，HR面临的组织环境都会有所变化，如何适应各种类型的环境，溶入其中并主动驾驭？一是需要积极的心态，保持乐群性，既要柔 韧又不失坚持，执着于目标，灵活于手段，必要时曲线迂回，有进有退，从心态上首先轻装上阵。二是在深入了解组织实际和人员特征后，要迅速地找到打开工作局 面的点，抓住关键的人物、借助关键的事件，树
6、立公正、专业、敬业的职业形象，赢得良好的群众基础，稳步地培育部门的权威性。三是练就一副金钟罩的铁身板， 禁得起台风暴雨，抗压能力强，不管什么类型的组织，都会有利益的博弈，都将伴随着明争暗斗、荣辱得失，HR要跳出圈子看问题，淡定地处理各项工作，并且要 有极强的自我情绪认知和控制能力，做到真正地自我管理，才能驾驭外部的环境。二、战略定位到目前为止还有一些企业仍处在传统的人事管理阶段，甚至有的企业由于缺乏对人力资源管理的意识，在组织架构的设计上不单独设置人力资源部，将人 事放在行政办公室内部，只设一名HR专员做做工资，管管档案，对人力资源的看法不过是各类日常事务的操作和处理。随着市场经济的激烈竞争，
7、对人力资源的培 育和开发成为提升组织核心竞争能力的重要途径，在外部竞争者通过大力开发人力资本赢得新的盈利增长模式的趋势下，国内企业通过重新审视人力资源管理的作用 和意义，对人力资源管理的定位期望逐步从业务操作层面上升到了战略决策层面。这对于HR来说，无疑是一个提升自身价值的良好契机。如何发挥人力资源管理的 战略职能？需要HR跨出过去沉浸于传统人事管理的层面，迅速地打造新的职能定位，围绕着企业战略进行人力资源战略的构建，继而进行人力资源管理系统的规划 和建立，为组织目标的实现提供战略支持。一、首先要明道。一个HR高管始终应该关注企业的发展战略和战术实施与人力资源管理如何实现无缝衔接的问题。只有
8、洞悉企业的商业模式和运营机制，清楚地看到企业的短期、中期、长期发展走势和战略布局，才能识别出企业每走一步对人力资源管理的功能诉求，才能及时提供各 种问题的解决方案，达到未雨绸缪，及时筹划。二是成为战略实施的合作伙伴。人力资源所具有的人力资本是企业最大的一笔财富。人力资源管理者要充分地认识到 自已手中所掌控的资源的巨大能量和价值。从研究个体的人格差异和动机到研究工作团队的心理与行为，再到领导行为的有效形成，采取各种科学、先进的管理方法 和技术手段培育核心竞争能力。例如引进需求激励、目标激励、行为激励和综合激励等方法，充分调动团队的积极性和能动性，发挥团队的潜能，确保每一层次经营 目标和计划完成，
9、使人力资源管理与企业各项经营管理紧密结合起来。三是做好变革的推手。变是唯一的不变，在当前的外部环境中，企业要紧紧地跟随外部变化不 断地调整自身的结构，而人力资源管理者要敏锐地捕捉由于外部环境的变化带来的信息，为变革做好准备，在变革实施过程中，HR始终要全过程地进行引导、维 护、修正，配合组织变革的成功实施。三、扩大和丰富管理内涵随着组织规范化程度的提高，组织内部人力资源素质结构日益完备，对HR管理者的能力和素质也提出了越来越高的要求。而作为HR，当我们也认识到 今天地球已成为一个村、商业模式逐步从实体经济走向虚拟经济，“维基经济”、“众包”等概念像风暴一样席卷并改变我们的生活方式，面对如潮的新
10、思想和新经 济层出不穷，人力资源管理也面临着重生和裂变的迫切需要，人力资源管理的角色将被赋予更加丰富的内涵。一是成为组织内部乃至外部客户的知识服务商（外部客 户暂不讨论）。在组织内部形成互为客户的文化导向，人力资源部门将作为知识服务商，从专业指导、管理咨询、职能支持等各个方面为业务部门提供知识服务。 HR更多的要考虑内部客户未来潜在的业务需求，在业务职能战略的制定和实施进程中将HR管理贯穿其中，紧密结合，随时提供咨询解决方案，通过将管理重心前 移，使业务领域成为HR实操落地的战场。例如有的企业在销售、生产运营部门设置了HR客户服务经理一职，不仅从服务的外在形式上迁移，更多的是管理理念的 前移。
11、二是咨询顾问。当组织的某个层面出现问题时，HR管理者要充分地扮演咨询顾问的角色，迅速地召集组建诊断小组，进行全面的分析、调查、了解，这项工 作对HR的能力是一个考验，要具备整合各个业务职能的专业知识和管理能力，才能制定有效的解决方案。并且这种咨询顾问的角色，要求HR要有良好的组织能力 和协调能力，能够凭借过硬的专业素质和权威性，成为召集者和组织者，记得曾看过一篇文章，是讲人力资源总监一般在企业的高管中只能排到第6或7位，重点讨 论了为什么HRD不能成为企业的2号人物的问题。其实如果咨询顾问的角色扮演成功了，那HR一定会成为企业的2号，因为他能够为老板真正地分忧解难了。三 是培训师。在这里的培训
12、师已不再是企业内部人力资源课程培训的内训师的概念了，而是要突破这种狭窄的内涵，将培训师定义为在组织内部全力推动人力资源管理 理念、知识和技术的人，相当于一个布道者，通过各种沟通的形式推动各级管理者人力资源管理理念和能力的提升，在组织内部向全员普及人力资源管理的基本知识 和方法，提升组织整体的人力资源管理水平。四是外部首脑代表。当企业走上竞争的舞台，企业将在外部环境的注目中不断前进，那企业的人力资源管理体系也将成 为对外部交流的一个部分，HR管理者也将成为企业与外部世界对话的代言人之一，代表企业的形象，展示企业人力资源管理体系的运作机制以及取得的成就。四、精通业务很多老板在甄选人力资源总监时，对
13、人力资源总监的知识结构提出了看法，认为仅仅是学管理的或者文科毕业的学历背景并不见得适合企业的需要，从实 际需求来看，人力资源总监较为理想的知识结构应为工科背景+工商管理硕士，这个问题表达了企业对HR要懂业务懂经营的一种需求，也说明了人力资源管理不具 备一定的业务经营方面的知识，是无法与业务部门进行对接的。其实，HR往往精通于自身的专业知识并娴熟掌握各项技能，并且很想与业务部门共同分享这些人力 资源管理方面的经验和建议，以帮助他们人员管理。但是首要的前提是HR必须能够听得懂业务经理用专业术语提出来的问题。在现实当中，有很多HR对企业的经 营管理并不关注，甚至不懂产品的生产工艺流程，只是紧盯着人力
14、资源管理的六大模块大做文章，由于对业务部门的工作缺乏足够的了解，造成了人力资源管理与业 务运营的断点。因此有很多业务部门的经理看不起HR部门，认为是个辅助部门，发新人培训手册目录第一章寿险的基本知识第一节风险与保险第二节人身保险的特征与分类第三节人身保险合同要素与条款第四节人身保险的经营 第二章寿险商品及其功能第一节寿险商品的功能第二节寿险商品条款要素第三章寿险核保核赔基础知识第一节寿险核保知识第二节寿险核赔知识第三节公司理赔服务介绍（平安保险公司） 第四章 寿险专业化推销流程第一节专业化推销第二节寿险专业化推销流程 第五章 主顾开拓第一节主顾开拓的意义第二节主顾开拓的方法第三节主顾开拓途径与
15、技巧 第六章接触前准备与接触第一节接触前准备第二节接触 第七章说明第一节促成的时机第二节促成的方法第三节促成的话术第四节如何诱导客户鉴约 第八章促成第一节拒绝的原因第二节拒绝处理的原则与方法 第九章 拒绝处理第十章 售后服务第一节风险与保险一、风险的定义、分类与对策 1、险的定义 风险是指在特定客观情况下，在特定的期间内，某种损失发生的可能性。例如，炒股票可能赚钱，也可能赔钱，这就叫有风险。 2、风险的分类 按不同的标准分类，风险有许多种。按性质划分，风险可分为两类： 纯粹风险： 指造成兵贵神速可能性的风险，其所致结果有两种，即损失和无损失。例如：水灾、火灾、疾病、意外等。 投机风险： 指可能
16、产生收益和造成损害的风险，其所致结果有三种，即损失、盈利和无损失。例如：赌博、股票买卖、市场风险等。 风险的出现是不能避免的，但我们可采取一些办法来防范风险。 3、防范风险的对策 避免风险 是指设法回避损失发生的可能性，从根本上消除特定风险的措施。例如：如果害怕出现航空事故，可以不乘坐飞机来避免此类事故的发生。 这是一种消极的对策，并不是所有的风险都可以用此种方法来避免的。对于天灾、战争等人力不可抗拒原因所产生的风险，这种方法根本没有作用。控制风险 采取有效手段来消除或减轻导致不幸事件的因素。例如：通过改善道路和加强交通管理来减少车祸的发生。 自留风险 无视风险的存在，把风险保留下来。此种作法
17、适用于损失频率高而损失程度轻微的风险。 转移风险 指为避免承担风险损失而有意识地北将损失和与损失有关的后果转嫁给其它单位和个人承担。例如：A、产权转让、租赁、合营这种方式虽然转移了经营风险，但也全部或部分损失了经营利益。B、投保保险，即通过保险合同把风险转移给保险公司。这种方式只需损失少量保险费而达到风险转移的目的。因此说保险是风险转移最直接最有效的方式。 二、保险的定义、作用及分类 1、保险的定义 根据中华人民共和国保险法第2条规定：保险是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生的事故因其发生所造成的财产损失承担赔偿保险金责任，或者当被保险人死亡、伤残、疾病或者
18、达到合同约定的年龄、期限时承担给付保险金责任的商业保险行为。 注：投保人是指与保险人订立保险合同，并依约负有支付保险费义务的人。 保险人是指与投保人订立保险合同，并承担赔偿或者给付保险金责任的保险公司。2、保险的特征 从保险的概念可以看出保险有以下几个特征： 经济性 保险是一种经济保障活动，体现了一种经济关系，即商品的等价交换关系。 互助性 保险是一种经济互助关系，体现了被保险人“人人为我，我为人人”的思想。 法律性 从法律角度看，保险又是一种合同法律行为。 科学性 保险是以数理计算为依据而收取保险费的。 三、保险的职能与作用 1、保险的基本职能： 通过分摊风险补偿损失或给付保险金。 2、保险
19、的作用： （1）保险在宏观经济中的作用： 保障社会再生产的正常进行； 有利于财政收支平衡和信贷收支平衡； 增加外汇收入，增强国际支付能力； 有利于科学技术向现实生产力的转化； （2）保险在微观经济中的作用： 有利于受灾企业及时恢复生产 促进企业加强风险管理 有利于安定人民生活 3、保险的分类 由于分类标准不同，会有不同的分类。按保险对象分： （1）财产保险 以财产及其有关利益为保险标的的保险。 （2）人身保险 以人的寿命和身体为保险标的的保险。第二节人身保险的特征与分类一、人身保险的特征 人身保险与财产保险相比，有以下一些特征，这些特征正是两大类保险的区别所在。 1、保险金额的确定不以保险标的
20、的价值为依据 人的寿命和身体的价值不能用金钱来衡量，因此人身保险不能通过保险标的的价值确定保险金额，而是以投保人和被保险人协商约定的金额作为保险金额给付。此项金额的确定与投保人、被保险人、受益人的收入与需求有关。 2、保险金的给付属约定给付 人身保险合同发生约定的事件后，保险人依合同约定的金额给付保险金，而不以保险事故发生造成的实际损失计算，因为人的生、死、伤、残、病等情形无法衡量其经济上的实际损失。（在人身保险合同中也有例外，如医疗保险，既可以采取约定给付，也可采用补偿的方式。因为医疗费用的损失是可以确定的，与一般财产保险类似。） 3、保险利益是以人与人的关系来确定，而不是以人与物或责任的关
21、系来确定 根据保险法规定，人身保险合同主要采取限制家庭成员关系、范围并结合被保险人同意的方式，对人身保险合同的保险利益加以明确。 此外，人身保险只要求投保人在投保时保险标的具有保险利益。 4、保险期间具有长期性 人身保险合同中，有相当一部分属于长期合同，尤其是人寿保险，保险期间通常在五年以上，有的险种则贯穿人的一生。 二、人身保险的分类 人身保险根据保障范围不同，可划分为人寿保险、意外伤害保险和健康保险。 1、人寿保险 指以被保险人的寿命为保险标的、以生死为给付保险条件的人身保险。又可分为以下几种： （1）生存保险 以人的生存为给付条件。 （2）死亡保险 以人的残废作为给付条件。 （3）两全保
22、险 保险期内无论死亡还是生存期满，保险人都给付保险金。 2、意外伤害保险 是指保险人对被保险人因意外伤害事故以致残废或残疾，按照合同约定给付全部或部分保险金的一种人身保险。 3、健康保险 指被保险人在患疾病时发生医疗费用支出，或因疾病所致残疾或死亡时，或因疾病、伤害不能工作而养活收入时，由保险人负责给付保险金的一种保险。第三节人身保险合同要素与条款一、人身保险合同 人身保险合同是指以人的生命和身体为保险标的的保险合同。是双方当事人约定，收投保方向保险方缴付保险费，保险方对于被保险人在合同规定的期限内约定保险事故发生，或生存至合同期满，依约定方式给付保险金的协议。 二、人身保险合同的要素 1、人
23、身保险合同的主体 人身保险合同的主体包括当事人与关系人。与合同直接发生关系的是当事人，即保险人和投保人；与合同具有间接关系的是关系人，即被保险人、受益人。 被保险人是指其财产或者人身受保险合同保障，享有保险金请求权的人。投保人可以为被保险人。 受益人是指人身保险合同中收被保险人或投保人指定的享有保险金请求权的人。 受益人一般收被保险人或投保人指定；若未指定受益人，则为被保险人的法定继承人。 2、人身保险合同的客体 人身保险合同的客体是指投保人对保险标的具有的保险利益。 保险利益是指投保人对保险标的具有法律上承认的利益。 保险标的是指作为保险对象的财产及其相关利益或者人的生命和身体。在人身保险中
24、，保险标的是人的生命和身体。3、人身保险合同的内容 （1）保险人名称和住所 （2）投保人和被投保人的名称和住所及受益人名称和住所。 （3）保险责任和责任免除 保险责任是指保险合同载明的保险人应承担的经济赔偿或保险金给付责任。 责任免除又称除外责任，是指保险人对保险责任的限制，保险人不承担的赔偿或保险金给付责任。 （4）保险期间和保险责任开始时间 （5）保险金额 （6）保险费及其支付或给付方法 （7）保险金赔偿或给付方法 （8）健康声明 （9）违约责任及争议处理 （10）订立合同的年、月、日 三、人身保险合同的主要条款 1、不可抗辩条款 指自人身保险合同订立时起，超过法定时限后，保险人不得以投保
25、人在投保时违反如实告知义务、误告、漏告、隐瞒某些事实为理由而主张合同无效或拒绝给付保险金的条款。 在我国这一条款仅适用于年龄方面。 2、宽限期条款 指约定分期支付保险费的合同，投保人支付首期保费后，未按时交付分期保险费，法律规定或合同约定给予投保人一定的宽限时间的条款（一般规定为30-60天）。宽限期内，即使未交纳保险费，保险合同仍能保持效力。 3定编 定岗人力资源管理岗位设计定编是企业岗位管理工作的一个难点，容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。 本文关键字 定编 定岗 岗位管理 人力资源管理 岗位设计 定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。 定岗：是指明确企业（组织）所
26、需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。 定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。 定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。 定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。 定编工作有四个特点： 第一个特点，需要客观、科学的分析 实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈
27、；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。 第二个特点，需要一个从分析到判定的过程 不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。 第三个特
28、点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩） 第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化 在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。 本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定编制的一个关键因素。 一、 定编总体分析模型与流程框架 定编模型与流程框架的意义： 在定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定编分析的基础模型，它主要表达定编主体分析
29、的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。 之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。 定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。 1、 定编分析模型 定编的过程主要需要以下三个步骤的考量：图12：定编分析模型 在定编之前需要定岗，定岗过程中需要进行岗位工作结构与工作量分析，这个环节是一个衔接定岗与定编的环节，也是定编前的一个必要
30、分析环节。 岗位定编可分为微观定编和宏观定编两种。微观定编指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。宏观定编指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。 在岗位编制管理上，宏观监控与自主调整要相结合。人力资源部作为公司岗位定编的管理部门，要承担宏观监控的职责；考虑到业务变动会引起人员需求的动态变化，业务部门要有一定的自主调整权限。 2、 定编分析流程基于定编分析模型的流程框架图13：定编分析流程 基于上述的定编分析流程（图13），逐步展开岗位编制设置的分析。 在定编分析
31、流程中，首先是微观定编分析，即对部门的编制设置分析：在定编分析流程的环节1与环节2中，对影响部门岗位编制设置的因素进行分析；在分析流程的环节3中，基于定编影响因素分析，考虑定编思路并选择与设计合适的定编方法。 定岗定编是体现企业个性化特点的工作，因此，定岗定编流程中加入了部门影响因素分析这个环节，也设计了定编分析的因素分析法。同时，公司整体编制各部门的定编分析之后来分析确定设置原则为最好，即从微观定编到宏观定编。 其次，是宏观定编分析，对公司的整体编制设置情况以及人工效率情况进行分析，此部分内容在后面的“总体编制设置与人工效率分析”、“动态定编管理与预测”中具体描述。 在定编分析流程中，从微观
32、分析到宏观分析的过程中，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，整体分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，确定分阶段达成的定编目标。 在编制设置的分析判定中，编制设置原则可以参照一般性的原则，以及企业自身设定的原则。 一般性定编原则： 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编；企业各类人员的比例关系要协调； 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则；考虑人才储备；要关注各类人员的市场获取成本；不限于定编方法，关注定编的有效性。 在编制设置的分析判
33、定中，企业定编工作受多种影响因素的制约，一般而言，企业总体定编影响因素如下图所示：图14：企业定编影响因素 部门定编也受不同的因素影响，下图中是一些常见的定编影响因素：图15：部门定编影响因素 在编制设置的分析判定时，因素分析（定编分析流程的环节2）是一种重要及有效的方法，从影响岗位定编的因素分析，排除非定编驱动因素，寻找定编的关键动因，并进行定编方法的设计或进行编制设置，使定编工作有的放矢。 如，很多岗位说忙，需要深入了解原因，是人不够的问题（工作量过大），还是工作方式、流程、制度规定（工作依据）等问题，其他问题需要首先对症解决问题，如工作方式改进，流程、制度改进，人员素质提升等，再考虑编制
34、设置。不是通过增设编制来解决，以最终达到提高效率，精简机构，减少人员等定编目标与效果。 影响定编的因素分析可以通过以下四个步骤来进行： （1）影响定编的因素分析 定编因素分析在岗位调研过程中进行分析与诊断，在定编前对部门工作进行考察，如： 工作流程或制度是否健全？ 目前人员素质是否符合岗位正常要求？目前人员工作绩效情况是否达到基本要求？ 定编的前提因素应该是基于部门工作人员工作绩效正常的基础上，而不是不做事。如果部门现有人员工作开展不好，是否应该继续挖潜，而不是简单增加人员。 因此定编时可以考虑结合部门的工作绩效、工作开展状况的评价绩效考核结果有利于对编制的确定，了解分析岗位人员的绩效情况来判
35、断工作完成的充分或到位程度，总结影响绩效的因素，而没有绩效考核难以评价工作效果。 公司或部门发展目标与计划对部门工作方式、工作量等是否会带来影响？ （2）排除非正常影响因素 在影响定编的各因素中，排除非正常定编因素的影响。在确定影响定编的因素时，可以先提出初步影响定编的因素诊断与建议，然后进一步与企业内部的专家与高层进行讨论。 （3）定编的关键动因分析 筛选确定影响定编的关键因素，设计相应的编制分析方法。 定编过程的因素分析与关键动因分析应该是一个基本方法，对于基于因素分析之后再选择其他定编方法有直接的指针作用。如进行工作量分析时，需要找到影响工作量的价值量指标。影响编制的因素通常可以从影响“
36、效率”与“工作量”两个方面进行分析判定。 （4）针对定编影响因素分析过程中发现的问题，进行工作改进与提升 针对在对影响定编的因素分析中发现的问题，进行分析，提出各部门工作改进方案。如工作流程、工作/管理方式改进；增强培训，提高人员素质；调整现有人员的岗位，增加人岗匹配度等，通过这些工作的改进，来确定合理的编制。 定编影响因素分析，尤其对一些缺少定编方法、难以定编的岗位的编制设置有很大的帮助。 案例1：定编影响因素分析：人员素质与定编 在定编过程中，有一个现象需要特别引起注意，就是有些岗位对人员素质的要求较高，因此人员编制设置首先取决于配置合适素质的人才，而不是工作量对定编起决定性作用，素质合适
37、了，编制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人员素质不合适，再多的人也不能解决问题，不能搞人海战术。 某企业的市场信息与价格管理岗位，岗位的主要职责是汇总分析各业务部门、客户、竞争厂、态度和性格特征等5. 有无长期缺勤或病假(身体健康状况)程序1. 自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的2. 告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便3. 调查咨询内容4. 询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例5. 请对方介绍另一些咨询人6. 感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 公司将尽力配合7. 再见。特别注意事项1. 询问与工作有关的问题2. 注意咨询人的语调、停
38、顿、暗示、没有说明或避而不答的问题3. 询问具体事例4. 确保咨询所得资料保密5. 在面试后，咨询应及早进行。部门面试人工作篇部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员）在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用知识技能篇”）的基础上应着重考察应试者的个性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等）以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。本篇主要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目，有关个人个性品质方面的面试题目详见附件。一、行为描述面试（STAR）基本知识原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测
39、将来的工作绩效。S ituationT askA ctionR esultsSTAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景”T ask 任务 “在上述情景下与需要完成的任务”A ction 行动“怎么说的？”，“怎么做的？”R esult结果“上述行为带来的结果” Situation or Task（情景）应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。常涉及到如下情形： 工作职责发生变动 被客户、直线经理、同事要求做某事 挑战完成任务的最后期限例如： “我们需要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市”. “当我向潜在客户介
40、绍产品时，得到没有可能购买的回答”。Actions（行动）在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能包括： 完成一项工作任务的步骤 对特定项目是如何做计划的 如何说服客户购买产品的 如何指导属下注意！ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用探索性问题跟进。 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描
41、述他的行为。Results（结果）指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。二、行为描述面试（STAR）的技巧在面试中，一定要：1） 在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为发现完整的STAR的行为以情景（S）或任务（T）为基础的提问：（1）请描述当时的情景。（2）为什么你当时要？（3）当时的环境是什么样的？（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重
42、要的时间是哪一段？以行动（A）为基础的提问：（1） 请准确解释你当时做了什么？（2） 请解释你当时是怎样做的？（3） 当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？（4） 请描述你在这个项目中起到什么样的角色？（5） 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。以结果（R）为基础的提问：（1） 结果是什么？（2） 哪件事情是怎样结束的？（3） 你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？（4） 那件事结束后，你得到了什么样的反馈？如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法（1） 你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？（2） 请把当时发生时，最有代表的时间段
43、将给我听？（3） 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？（4） 请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？如何进行继续提问并获得更多的STAR(1) 能否再给我另外一个事例。(2) 象这样的事件，你是否还经历过。(3) 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？在面试之后：(1) 根据面试指引，整理和分析每一个STAR事例(2) 把STAR事件根据资质类别进行分类(3) 分析每个STAR是有资质项或对立面(4) 根据如下要求考虑每个STAR的重要性：- 相似性 他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？- 影响程度 他/她所说的情景或结果有多重要？- 时间性 他/她描述的行
44、为是什么时间发生的？提出行为问题时应注意：（1）问题调整我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。如：设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？调整后的问题是：请描述一下当时在你做XX项目前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？（2）可以省略已设计好的问题 在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的问题。（3）重新排列问题顺序 有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问，可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。（4）添加新的问题 在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时，你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要的行为。你就可以新添加问题。行为面试提出方法(1) 一定要问行为问题(2) 避免问概念问题(3) 不要提出引导问题提出不断发现行为的连续性问题（STAR）(1) 用STAR方法提问(2) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务(3) 提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为(4) 提
