1、单位时间内所创造财富的速度，远远超过农业文明，工业化对市场的需求，在吞食了本国的土地、人口之后，把目光转向传统的农业国，开始了人类历史最伟大的一次文明冲突。在这一大潮中，中国人开始了漫长而痛苦的社会转型从农业社会向工业文明的转变。中国一大批先知先觉的民族精英勇敢地站出来，试图以已之力推动中国飞速完成这一转型，而真正有可能做到这一点的第一人是袁世凯先生，但他在新旧交替的历史关头迷失了方向，失去了成为流芳千古的民族英雄的机会；另一个有可能完成这一使命的是蒋介石先生，但他在与伟人毛泽东的对决中输掉了一切；历史把这一机会给了毛泽东。毛泽东是中国近代史上最伟大的民族英雄，他率领着一只农民武装力量完成了中
2、国历史上最后一次的农民革命，夺取了国家政权，建立了一个主权独立、领土完整的新中国。三、 改革开放中国历史的转折 毛泽东是一个伟大的军事家、政治家、思想家，同时他还是一个伟大的诗人。说他是伟大的军事家，是因为他率领着最初被称为“土匪”的农民武装，用大刀长矛与一支国家武装力量进行抗衡，并最终取得了胜利；而在新中国成立之初，他又领导中国军队，与世界最强大的武装力量美国军队进行了一场较量，迫使这支不可一世的军队首次在没有打赢的战争中签署停战协议。说他是伟大的政治家，是因为他除了知道正确的使用军事力量之外（打得赢就打），能够利用各种社会力量，来实现目标；他不仅导演过国共和谈的杰作，还在国际政治中与苏、美
3、演出了一场三国演义。说他是伟大的思想家，是因为他不仅继承了中国传统思想的精华，还能够及时地吸取当代世界的新思想马列主义便是成功引进新思想的典范；并且，在他的晚年，他发动了一场“文化大革命”，一场引起世人对他一生产生争议的全民运动，一场留待后人重新评说的伟大运动。“文化大革命”所秉承的不破不立思想，正是钟对着深厚的中国文化传统，对于未来的人类，是否需要中国几千年思想的精华，这将是后人需要解答的问题。毛泽东集伟大的军事家、政治家、思想家于一身，是其事业成功的最有利条件，也是一种完美、和谐的个性组合。然而，毛泽东同时还是一个伟大的诗人，只要是读过毛泽东诗词的人，无不为其诗词画一般的美丽而陶醉、冲天豪
4、气而振奋，试读下列诗句：沁园春长沙1925独立寒秋，湘江北去，橘子洲头，看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮。携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。恰同学少年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒。指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟。沁园春雪1936北国风光，千里冰封，万里雪望长城内外，惟馀莽莽；大河上下，顿失滔滔，山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高须晴日，看红妆素裹，分外妖娆江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看
5、今朝。七律登庐山1959一山飞峙大江边，跃上葱茏四百旋。冷眼向洋看世界，热风吹雨洒江天。云横九派浮黄鹤，浪下三吴起白烟。陶令不知何处去，桃花源里可耕田？毛泽东的诗人气质热情、浪漫、乐观，在革命的早期阶段，对于克服困难，鼓舞士气有着重要作用，但在建设新中国的过程中却害大于利。伟大的诗人与前三者是一种冲突，当毛泽东在领导中国人民进行一场伟大的经济建设时，他身上的诗人气质，他思想中传统文化的潜意识，促使他不切实际地提出建立人间天堂桃花源大同社会共产主义的梦想。在经济体制上提出了公有制传统中国文化中的国有制；在分配机制中实施中国传统的平均主义。这一切，都为随后的中国经济建设埋下了定量炸弹。七十年代中期
6、，中国经济滑入低谷，毛泽东去世，中国进入了一个新的历史时期，改革开放成为这一时期的主题。四、 历史机遇与三一公有制纯粹是一种政治理论，不具有现实的操作性。而公有制的实际操作模式国有制，却是中国历史上并不陌生的事物，但它并不是工业化所需要的一种经济运作形态。新中国三十年的实践证明，它不能有效地促进中国经济的发展，国有制至少有三大害，其一，它使国家的“大脑”思维混乱。国家的“大脑”指一个国家的理论界，至今中国理论界没有人敢站出来勇敢地说他已经将国有制这一经济形态研究透彻，可以毫不含糊地加以阐述清楚。如果一个国家的头脑不清醒，我们是不能指望其行为正常的；其二，国有制害了一代中国精英。国有制企业的领导
7、人，绝大多数是当代中国的精英人物，他们掌握着庞大的国有资产，但国有企业的所有制虚化，使他们可以自由支配国有资源，然而，国家的分配政策却使他们的收入与他们的权利严重失衡，为了保证他们的生活质量与“精英人物”相匹配，他们利用了手中所握有的资源支配权，取得了远远超过其工资的“灰色收入”，从理论上说，他们都有经济犯罪之嫌；其三，毒害了一代平民百姓。“不劳动者不得食”是人类恒古不变的真理，但国有企业却让人揣上了“铁饭碗”，不认你劳动与否，国家按时会给你发放工资，而不管你是否“劳动”，因此，国有企业的工人养成了不劳动也得食的恶习，变得事非不分。不管是倒退还是进步，放出关在笼子中的猛兽私有制经济，成为国家被
8、迫的选择。在这一背景下，八十年代中叶，中国产生了一大批民营企业，其中包括三一。第二节：三一创始人一、高考制度的恢复与一代新人的机遇八十年代中叶产生了一大批民营企业，这是历史机遇使然。但历史机遇只是它们能够产生的外部条件，而不是必然条件，三一的诞生，还必须有其独特的创始人群体，即一个企业产生的内在因素，否则，我们今天可能看到的就不是三一而是五一、八一。七十年代末中国的改革开放，还有一件意义重大的事件高考制度的恢复，对中国的未来产生了巨大的影响。毛泽东时代，为了保证其政权的根基，推行一种“成份论”的政治制度，造成了一种严重的社会不公平，剥夺了一大批社会精英人物的政治权利，甚至剥夺了其爱教育的权利。
9、毛泽东时代的结束，高考制度的恢复，将这一基本权利重新赋于全社会民众，是一种历史的进步，受到了人民的热烈欢迎与拥护。一大批饱经各种磨练、富于理想的年青人，在高考制度恢复之后，通过公开考试，进入高校接受高等教育，他们极其珍惜这一机会，在大学校园中发愤苦读，如饥似渴地吸取人类智慧的精华，奠定了他们成为社会栋梁的基础。他们从大学校门出来之后，其中的佼佼者逐渐进入社会各个重要岗位，掌握各级实权，成为推动中国进步的重要力量。三一的创始人，就是这一群体中的成员，按照他们的家庭条件与政治背景，在过去是难以取得接受高等教育的机会。他们在高考制度恢复之后的第一、二年成为了国内著名高校的学生，开始了新的人生。通过四
10、年的高校学习，当他们走出校门，迎接他们的恰好是天翻地覆的改革时代。二、 梁袁毛唐 梁稳根，湖南涟源人，1956年12月出生于涟源农村一个普通农民家庭。在家乡读完中、小学，79年考入中南工大，83年毕业（其中休学一年），分配到343厂，85年被提拔为厂“体改委”副主任，86年率领三位志同道合者辞职创建三一，走上了一条“创建一流企业”的不归路，成为时代风云人物。梁稳根先生在大学读书的时代，同学们就给他起了个绰号“厂长”，因为他将大量的时间用在学习企业管理上，而对于专业学习，他总是劝同学们只要及格就行，所以同学们才这样称呼他，从中也可以看出他对未来的瞻望及志向。 唐修国 湖南安仁人，79年考入中南工
11、大金属材料系，为梁稳根先生同班同学，83年毕业，一起分配到343厂工作。 毛中吾 湖南涟源人，高中毕业后招工到343厂，不满足于现状，8285脱产参加电大学习，学成后回343厂工作。袁金华 贵州兴义市人，82年哈工大毕业，分配到343厂，84年发起组织“多科园沙龙”，任主席，沙龙成为343厂青年知识分子谈人生、谈理想、谈改革的场所，成为孕育三一的温床。也许是巧合，也许是必然，三一最初创业之地是“涟源茅塘”，正好与四位创始人的姓谐音。如果说上述四人是三一的创始人，我们会说三一有五位发起人，三一的历史中必须加进翟登科先生。翟登科，山西人，加入三一前为中南工大教授，在三一最困难的时刻加入三一，帮助三
12、一成功地走出困境，取得了早期的成就。三、 艰难的跨越历史性的一步 1983年，中国农村经济体制改革取得巨大成功，城市经济体制改革开始推行，三一的创始人与许多刚出大学校门的青年学生一样，感受到中国经济改革大潮的冲击，热血沸腾、一心想投身到社会的改革中一显身手。但当时的国企，干部们坐着“铁交椅”、工人们端着“铁饭碗”，机构臃肿、人浮于事，不思进取、效率低下。343厂400余名大学生多数学非所用，无所事事。工厂在厂长的亲自组织下推行改革，其中就有梁稳根先生提出的方案，但阻力重重，效果甚微。梁稳根先生提出承包一个车间做改革试验，厂里研究来研究去最终还是不能同意，使他们产生一种想参与却有劲无处使的感觉。
13、1986年春，中国城市经济体制改革高潮涌起，全国各地涌现一大批青年企业改革家，给他们树立了榜样、指明了方向：辞掉“正牌官”，到市场闯一闯，办自己的企业，种改革的“试验田”。他们迈出了具有历史意义的一步！ 80年代中期，“辞职”是作为一件新鲜事物出现的，对大多数人来说，这是一个只可说说而不能做的事。梁稳根先生家世世代代都是老实巴交的农民，父母几十年节衣缩食，好不容易培养了一个大学生，一个国营大厂的中层干部，真可谓“草窝里飞出了金凤凰”，可是“辞职”，几代人的希望变成了泡影。“金凤凰”飞回了草窝，先前的自豪变成了笑料。四位创始人的辞职无一例外都受到了家人的强烈反对，同时还受到了社会的各种非议。但他
14、们最终都克服了这些障碍，在信念的支撑下，勇敢地向前走去。第三节：涟源时期一、创业之初 按照组织理论学说，任何一个组织的生命周期都划分为创立期、发展期、成熟期、衰亡期四个阶段。因此，三一创立时期的最初日子，我们称做“涟源时期”。1986年年中，四人在梁稳根家乡涟源茅塘乡道童村创办“涟源茅塘焊接材料厂”，租用村委会一栋三层简陋房屋，扬起了创业之帆。俗话说“万事开头难”，第一难是资金：当时，他们都是刚参加工作，没有个人积蓄；到银行、信用社贷款，既无资产抵押又无后门关系，贷款无门。四人只好硬着头皮去亲戚、朋友处东拼西借，凑了不到一万元，购了两台简单的油炉和一台鼓风机及少许原料，开始了生产。第二难是生产
15、场地：他们先后联系的好几个地方，都对他们的作法不理解，甚至怀疑，无人肯租借，最好在梁稳根先生哥哥的帮助下解决了场地问题。第三难是生产资料，当时还是计划经济时代，生产资料绝大部分为国家计划供应，他们第一炉熔炼的产品没出炉，燃料就用尽，最后是在市委书记的支持下，批了50公斤柴油才渡过了难关。第四难是生产技术，第一次产品销售出去之后，他们渡日如年的等待货款回笼，最后等到的是一封电报：“贵厂产品气孔多，流动性差，不能使用，拒绝付款”，这无疑是在他们头上响起的晴天霹雳，将他们击倒在地，但大家咬紧牙关，勇敢地站了起来。但他们汲取了上次的教训，请了翟登科教授作技术指导，经过多次试验，最终获得了成功。二、涟源
16、时期的三级台阶及特点第一台阶1986至1988年 涟源市茅塘乡焊接材料厂规模：500平方米的厂房，10余人，单一产品（HL105焊料），86年产值10万元、88年100万元；管理：没有区分岗位、职责，缺乏制度化、规范化。第二台阶1988年至1991年 （88年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种焊接材料厂”）规模：征地3亩，建800平方米的厂房，100余人，产品系列化（HL105、801、841，HS221，DJ01低银钎料等），91年实现产值1000万元；管理：开始制度化建设，设置岗位职责，出现专业化分工，有了岗位角色。第三台阶1991年至1993年 （91年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖
17、南省三一集团有限公司”）规模：征地53亩（收购原涟源国营畜牧农场，28名国有工人进入三一工作，开民营企业收购国有企业的先河），建厂房1万平米，员工超1千多人，产品多元化（焊料、触媒、人造金钢石、压机），93年产值过亿元；管理：严格的科学化管理，成为具有一定社会影响的企业。1993年，梁稳根先生被选为第八届全国人大代表；全国工商联常务执委与湖南省工商联副主委；93年全国十五位杰出青年企业家，中国青年企业家协会副会长。三、涟源时期的经验当第一次收到6万余元货款，他们将钱抛向空中，呼喊着“我们打过长江了！我们打过长江啦！”产品在市场上的成功，鼓起了他们的冲天干劲，促使他们加快了实现三一梦想的步伐。经
18、验之一：坚信科学技术是第一生产力，人才是第一资源的观点，充分利用国内外科研成果并迅速把成果转化为产品。三一创立之初，就不惜血本，抽出资金成立“新材料研究所”，并与一些科研所、大专院校建立合作关系，聘请十多名专家、学者担任常年技术顾问，共同参与新产品的研发、试验，这在国内民营企业中少见。与此同时，不断改良设备和工艺，依靠技术进步，提高产品质量，这一做法为企业赢得了强大的生命力。80年代，西方工业国研制的低银焊料广泛用于电子、家用电器及装璜业，市场效益良好。三一研制的DJ01低银焊料，在国内首次将稀土元素用于其中，达到国际先进水平，可以取代银基焊料，不仅为国家节约了贵金属白银，而且为用户降低了成本
19、，还可替代进口产品，有明显的经济效益。经验之二：敏锐地把握市场，以“研制一代、试制一代、投产一代”的模式，坚持“当年研制、当年投产、当年受益”，确保高速发展。企业要想生存就必须接受市场的检验，只有赢得市场的表睐，才能立于不败。第一个产品HL105焊料成功后，不到一年，就开发了HL801、HL841铜基焊料，并获得湖南省优秀新产品奖；88年又攻下了技术难度大、工艺性能要求高的HS221焊料，成为市场上的抢手货。1990年，世界人造金钢石生产大国苏联解体，市场上产品出现较大缺口，三一即着手投资建触媒厂，组织专门队伍反复研究试验，迅速推出产品，随后又组建人造金钢石厂与人造金钢石压机厂，赢得了市场，使
20、公司获得了巨大的发展。经验之三：以高科技特色宣传产品，提高市场占有率。“三一集团是一个跨行业、跨地区，集科、工、贸于一体的高科技产业集团”这是三一多次所作公司简介开头的第一句话。三一从成立起就一直把自己看做一个高科技企业，并在创业的十多的中一直坚持这一特点，也较好地利用了这一特点。三一的第一个产品HL105焊料，成功地推向市场后，立即向湖南省科委申报，获得了省优秀新产品奖，接着将系列焊接材料向国家科委申报“星火计划”项目，91年产品获得国家“七。五”星火银奖，并在泰国曼谷出口商品博览会了获“泰王环”金奖。第二代触媒SCW4稀土低钴触媒获“湖南省科技新产品”证书及“94湖南省科技创新金奖”等。这
21、一系列荣誉的获得，对于宣传产品起了重要作用，使客户对公司产品质量产生了极大的信心，赢得了客户也赢得了市场。经验之四：低境界99年，公司高层领导在三亚的董事会上，对过去进行总结，提出了“低境界”问题。其一，地域的低境界。12年来先后5次迁“都”，平均两年一次改变经营、指挥场所，极大地浪费了公司资源。同时，长期偏居一隅造成的交通、信息、人才障碍与时代的要求格格不入。涟源是湘中一个不发达小县，缺乏工业发展的各项条件，更缺乏人才，创业之初，选择茅塘是不得已而为之，那么九十年代初取得了成功，成为湖南及至全国的观念创新者和经营规模领先者之后，没有选择大的中心城市作为发展基地，而是留在涟源八年，沉醉于“产值
22、过亿，规模全地区最大”的光环之中，错失了机会。这期间，海尔、春兰等悄然崛起，将目光瞄准富有广阔前景的新兴行业，利用短短几年时间超过了我们。将自身远大的目标置于相对恶劣的地域环境中所留给我们的教训极其深刻与沉痛！其二，产品开发的低境界。三一创立之初，因为主要创始人所学均为金属材料，故进入了该行业，也是一种不得已而为之，没有进行科学分析。在随后的经营中，在产品的选择上，始终受到短期利益的诱导，什么赚钱就做什么，缺乏长远目光，忽视产品的可持续发展。因此，一直忙于频繁地开发市场容量有限、技术含量有限的新产品，致使公司规模受到严重制约，企业赖以生存和发展的核心能力得不到有效的培育，也使公司无暇顾及更高更
23、远的目标。其三，用人的低境界。受地域的限制，公司人力资源处于严重的缺乏状态，而公司高层对此缺乏足够的认识，过分计较人才成本，长期以来没有形成用人、养人、留人的机制与环境。使得三一人的自我价值难以充分体现，另一方面公司难以形成高效率。用人的低境界使公司在相当长时间内没能进入高速发展期，其影响深远，以至今天我们还不得不为此牺牲发展速度，还必须后退一步努力补救人力资源工作方面的缺陷，以夯实未来发展的基础。其四，管理的低境界。就企业内部管理而言，我们离现代化企业集团的要求及自身目标的差距较之有形的规模差距更为明显和突出。整个企业欠缺计划性，未能找到企业管理规律性的东西。首先由于管理者自身素质的局限，高
24、层经理人员没有周密的中、短期计划，没有基本的日程安排计划，而是随机性地指挥工作，进而中层管理人员与日俱增是毫无计划，只作听差，一方面导致整个管理层处于一种无序状态，另一方面也抑制了人的创造性发挥。另外，多年来未能形成一套完整的规章制度及执行机制，也一直未能在诸如财务、人事、技术方面形成系统的管理体系，企业目标的提出缺乏管理者的推动力与支撑力，整个企业处于“人治”而非“法治”状态之下。其五，公关的低境界。就外部公关和企业形象而言，未能充分利用公关手段和措施挖掘自身资源，特别是90年代初公司处于观念创新者地位及省内最大民营企业时，错失了大好机会。缺乏系统的企业形象策划、设计与宣传，使公司形象蒙着一
25、层神秘的面纱，不能为社会各界人士广泛认识，也被一些别有用心的人利用，使企业受到无形的损失。到过茅塘的人，见过最初创业的那栋破楼房，都会不由自主地感叹：谁会想到这是一个现代化企业的根基！正是在茅塘培养的“自强不息、产业报国”的精神，保证了三一未来的发展。第四节：三一重工时期（二次创业）一、 投资环境对企业发展的制约从上述总结的低境界可以看出地域对企业发展的重要作用，人们用“投资环境”这一理论色彩极浓的术语对此进行表述。在涟源这一地域上，除了有形资源方面存在严重的不足：如人力资源的短缺、资金规模的限制，交通的不便利之外，在无形资源方面更是受限：其一是政府政策支持的软弱，其次是社会观念对民营企业发展
26、限制，这一切促使三一在93年开始战略性转移，进入企业的第二次创业阶段。二次创业是对组织理论的发展与突破，按照组织理论的观点，企业创立时期之后将进入发展时期，两个时期各有其特点。但企业的二次创业，是建立在第一次创业基础之上，既带有创立时期的某些特点，但这些特点又与第一次创业不完全相同，形成新特色。1993年底，梁稳根先生带着几个得力干部来到长沙，在长沙县、望城县、浏阳县寻找土地建设三一新基地，12月26日正式与长沙经济技术开发区（星沙开发区）签订协议，征地410亩，三一从此进入一个新时期。选择长沙经济技术开发区，实际上是选择了其良好的投资环境。首先，进入该开发区，是其主要负责人力邀的结果，其次，
27、自从进入开发区，就一直给予了三一许多特优政策，并将三一作为重点扶持企业。二次创业一个更重要的作为是进行了行业的选择，从涟源经营的材料行业脱身，进入重工制造业，形成了新的发展机遇。二、重工时期的三个台阶及特点第一台阶1994年至1997年（94年在长沙星沙开发区投资建厂，注册三一集团，下设“三一重工业集团有限公司”与“三一集团材料工业有限公司”）规模：征地410亩，建厂房2万平方米，员工约500人，产品单一（砼泵），为了确保产品质量，95年6、7、8三个月，公司停厂整顿，使产品质量达到国内先进水平，87年产值近3亿；管理：借助三一前八年积累的管理经验，一开始就提出制度化、规范化、格式化的“三化”
28、管理思想与模式。94年，按国际惯例搭建企业结构，注册“三一重工业集团有限公司”作为三一集团的核心企业，向理性化管理转化。第二台阶1997年至2000年规模：征地750亩，建厂房4万平方，员工1600人，产品多元化（砼泵、泵车、压路机、推土机等），产品质量迅速提升，1995年成为国内第一家通过ISO9000质量体系认证的民营制造企业，1998年在深圳创下钢框结构建筑垂直泵送混凝土308米的世界纪录，2000年产值过5亿；管理：在总结过去不足的基础上向更高标准看齐，严格的制度化取代人治化，五个“低境界”就是这一时期总结的经验。1999年，三一重工被国家科委评为“重点高新技术企业”，SYCIMS工程
29、列入国家“863计划”，是第一家列入国家“863计划”民营企业，管理向现代化转化的过程从观念延伸至手段。第三台阶2000年至今2000年11月1日，三一集团改制成为三一控股，三一重工演变为三一控股下的“三一重工股份有限公司”，成为与“三一新材料工业有限公司”、“ 三一光电子（通讯设备）有限公司”、“ 新利恒（香港）有限公司”、“ 三一工程机械租赁公司？”并行的五大模块之一。从三一集团的角度来看，三一已经进入第三次创业时期。第三次创业，三一选择了未来最有前途的新兴产业光电子行业，这是一次高瞻远瞩的战略决策，必将带来一次巨大的飞跃。它是对三一多年来形成的管理思维、管理模式的挑战与考验，既为三一带来
30、机遇，也给三一带来压力，一切都留待未来展现、留待后人评说。从三一重工的角度来说，三一重工进入了发展时期，至少是两个时期的交替阶段，有许多事物已经明显地表现出发展时期的特征，比如说规模的急剧扩张，产品市场的迅速膨胀，管理的滞后等。 三一重工股份有限公司现行组织结构：按现代化企业管理理论组织扁平化设置，有六大部门与四小部门（阶段性机构），还有一些临时性机构。营销公司、研究院、制造部、质保部、人力资源部、计财部、总办、投资办、基建办、CIMS办，今年增设董事长办公室。三一重工现任领导人：董事长：梁稳根；总经理：向文波；常务副总经理：易小刚。六大部门部长由总经理助理兼任。第五节：新世纪的三一（企业远景
31、）三一为王，是三一名称表象上所传达的潜在意义，是三一缔造者所追求的最高目标一个企业帝国，一个全球制造业的最高典范。制造业是人类进入工业化时代的产物，纵然人类到今天已经进入到信息化社会，但制造业仍是人类经济活动的基本形态，只不过我们将用信息化时代的技术与观念对其进行改造，使之能够适应今天人类的需求。三一将以重工制造业为其未来20年发展的主体。目前的中国，在基础建设、城市建设等领域与西方先进国家相比还有较大差距，这一个空间的消除，至少需要20年的时间，这是三一重工的机遇与责任。三一将以光电子通讯制造业为新的发展空间。世界的未来，将会为我们展现网络信息的新局面。在其中，人类所要做的事不知其数，而且，
32、无论是对于当今的发达国家，还是对于不发达国家，在光电子通讯领域的机会是均等的，我们是站在同一起跑线上进行一场公平的竞赛。虽然我们自身的条件有差异，但只要我们努力，我们就有机会。三一还会在新世纪寻找新的机会，会向一个国际化、多元化集团发展。等待三一人的是一个无限的舞台，只要我们愿意，我们就能够有精彩的表演！第三章 三一文化核心理念第一节：三一使命 创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献一、创建一流企业 什么是一流？一流是现时的最好和永无止境追求最好的过程！什么是一流企业？三一总裁梁稳根先生用这样一句话对其进行了界定：市场占有率第一、品牌影响力第一、资本号召力第一、人才拥有量第一，做到了这样四个
33、第一的企业就是一流企业。从另一个角度来看，这四个第一可以用一些标杆来识别。标杆主要有两个：第一，地域标杆，全球范围。世界的全球化在不断加快，我们再也不能死抱中国人的天下观来处世，必须从全球的角度思考问题。因此，一个一流企业必须是全球范围内的最好企业。 第二，行业标杆。由制造业内最优企业的关键指标构成，包括1、总产值；2、人均产值；3、利润率；4、投入产出比。行业标杆是从企业的本质角度来表现的一流企业内涵。 一流企业还有更高层面的含意，即站在世界领先者的地位，创新管理思想、理念，提出新时代的管理模式。而三一要成为一流企业，则必须创建中国人在信息时代的管理观念和模式。最后，创建一流企业，强调的是一
34、个过程。创建的本质是一个事物的过程。该过程并不是一天就能够完成的，逐步实现这一目标是一种战略性观点。 三一实现一流企业的过程的第一阶段：打基础 1、选择行业、选择产品，在市场上立稳足，让企业获得足够的生存空间；2、 培养、锻炼企业的中坚力量，用事业聚集一群有才能、有理想之士，铺奠未来事业的基础； 第二阶段：迅速发展 1、狠抓管理创新，形成三一自己的管理思想、提炼一套新时代的管理模式；2、克隆三一管理方法，努力扩张，做大做强三一，靠近三一使命。 第三阶段：下一代人的目标，实现三一使命。二、造就一流人才 何谓人才？首先须对人才作出定义。 三一关于人才的定义：具有良好的职业精神、高超的职业技能，并富
35、有理想，在其职业精神的指引下，运用其职业技能实现理想，为社会、为企业、为家庭造福。 何谓一流人才？ 三一定义的上述人才中的佼佼者，行业中的出类拔萃者，形象地说是一些具有不可替代性的稀缺人才。 造就一流人才是三一使命的中轴，将创建一流企业、作出一流贡献有机地联结成一个整体。 造就一流人才同样是强调其过程。该过程，对个人来说，首先是自我修炼，而自我修炼的坐标则是三一企业文化中的核心理念。一个人的自我修炼主要应从四个方面进行：身体、精神、心智及待人处事。其次，自我修炼所要达成的目标可以用个人职业生涯计划来表现。因此每一个三一人或准备成为三一人的新手，都应该从跨入三一的那天起就开始考虑：在三一你怎样发
36、展，用多长的时间把自己修炼成符合三一文化的一流人才。这是每一个进入三一企业的人所必须面对的考题。 该过程的第二个重要方面是组织须为每个三一人提供培训的机会，帮助你修炼，培训是个人修炼不可或缺的组成部分，是组织分配给每个个体论文化与管理企业文化 （一）管理是文化的产儿 美国著名管理学家德鲁克认为，管理不仅是一门学科，还是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念和传统里，以及政府的政治制度中。管理受文化的制约，管理本身即是文化。 美国管理学家丹尼尔雷恩也认为：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管理思想和管理理论是在各种不同的文化道德的基础上形成的，
37、管理知识体系和管理体制的完善也是根据文化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。所以文化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。诚如丹尼尔雷恩所言：“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。” 德鲁克指出，管理以文化为基础。管理不是一种超乎价值的科学，它是一种社会职能，根植于一种文化、价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理随文化的发展而发展，它本身也是文化发展中表现出来的一种物质，是人类文化的有机组成部分。管理水平的提高，既促进了生产力的发展，又使文化的内容更加丰
38、富。 管理之所以成为一种文化现象，一个很重要的原因，就是在管理中发挥主要作用的，作为管理主体和客体的，都是人。而人的各种行为，无不受到特定时空所具有的文化背景的影响，均体现出一定的文化背景。因此，当人作为管理主体从事管理活动时，他的思想行为会反映出文化的特点；当人作为管理客体被人管理时，他的反应、行为同样体现出一定的文化教育背景。 （二）文化管理 人们在生产和生活中创造了文化，文化又通过自身的影响改变和塑造着人们。人们遵循着文化的精神，规范着自己的行为。在这一过程中，文化系统成为人们的价值取向，成为人们的行为准则。不过，文化的这种规范功能是不能靠强制，而是靠价值观、信仰、伦理、习俗等文化诸要素
39、潜移默化地发生的。 文化对企业管理和发展具有重要作用。企业文化作为一种亚文化也必然要规范员工的行为。它可以用共同的价值标准培养企业意识，统一员工思想，改善人际关系，增强企业的内聚力，激发员工的创造力，也有助于提高企业声誉，树立品牌形象。美国学者菲利普哈里斯在对许多企业和管理现象进行深入研究后，认为文化具有以下11种管理功能： （1）文化给人以认同感，无论在一个国家还是在一个公司均是如此。特别是在人的行为和价值观方面，文化的作用更大。通过文化，可以增进雇员对组织的忠诚及组织的效率。 （2）文化的知识可以使人更好地相互了解。当管理者们理解了文化的一般和特殊性质后，他们可以更好地推动跨文化的沟通，协
40、调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制定。 （3）文化的认识和技巧对发展和影响组织文化是十分有用的。例如，在跨国公司中，公司的文化可以影响当地工作人员和顾客的表现。而且，诸如子公司、分公司、部门等实体都有自己的亚文化，这些亚文化既可以促进，也可以阻碍组织目标的实现以及相互的交流。 （4）文化的概念和特征对于分析工作文化是十分有用的。例如，对工业化社会逐渐消失及后工业化社会出现的工作环境的分析。因此，一个了解文化影响的管理者可以对政策、程序、过程按照它们的相关性进行估价。 （5）文化的洞察力和工具对管理的比较研究十分有帮助。它可以使我们在从事领导和管理实践中
41、文化的障碍变得更少。那些在异文化环境中经营的管理者们，可以在与当地的对手谈判及处理组织关系中变得更富有成效。 （6）文化普同性对于那些从事国际贸易的人来说是十分重要的。它不仅能帮助从事贸易的商人及专业人员克服文化障碍，还能创造文化的协同。 （7）文化的敏锐性可以使我们认识和发现市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营战略，特别是在少数民族地区。 （8）无论在国内还是在国际经营中，文化的感悟性都可以用来修正原有的经验。这对于那些面临文化转变的管理者和专业人员来说是十分必要的。 （9）文化的感悟性和技巧的发展应在所有的涉外系统中展开。对国外环境的文化适应可以改善在海外经营的经验，提高生产效率
42、，减小文化冲突及震撼，顺利进入亚文化圈的组织及家庭。 （10）文化的接受力可以提高一个人参与国际组织和会议的程度。一个人参加国际会议，作为贸易代表团的成员或在国外公司工作均需要文化的接受力。 （11）精通文化可以使人应付经验转换期的挫折，提高一个人对转换管理方式的适应能力。 20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的西方公司文化中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的
43、读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量！”美国著名学者沙因在公司文化与领导中也说：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在领导工作中处于中心地位。 所谓“文化管理”，就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。它从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过公司文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极性和主动性。文
44、化管理充分发挥了文化覆盖人的生理、心理以及人的现状与历史的作用，把以人为中心的管理思想全面地展示出来。有人在对中外企业的文化管理实践进行研究之后，提出了企业实现文化管理的7条标准： （1）以人为中心进行管理。对内要尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。技术虽然重要，但要靠人去驾驭；效益虽然重要，但要靠人去创造。而对即将到来的知识经济时代，人们开始认识到创新是知识经济的灵魂，是获取竞争优势的关键，而创新的主体是人，因此“人才是知识经济之本”正逐渐成为共识，人才的竞争将成为未来竞争的焦点，实行以人为中心的管理将显得更加迫切和重要。 对外要以消费者为中心，关心消费者，时时处处为消费者着想，树立起“消费者就是上帝”的价值观。消费者是企业生存的前提，了银消费者需求、满足消费者愿望应该成为企业永远追求的目标。 （2）努力培育共同价值观。只有员工群体协调一致的努力，才会为企业赢得成功。协调一致的群体行为的出现依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，成功培育企业的共同价值观是登上文化管理台阶的基本标志。 （3）企业制度与共同价值观协调一致。存在决定意识，不同的制度强化不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观，按劳取酬的分配制度强化“进取”和“劳动”的价值观，可谓泾渭分明。我们在承认企业制度对共同价值
