1、心的参与进来，不可能让大家产生共鸣。相反，有的企业就做得很好，他们组织在培训基础上的大讨论，或组织人事制度改革的知识竞赛、演讲比赛、有奖征文等。很重要的一点是让企业的高层管理者也要参与其中，这样在事情的一开始就营造出了一个很好的氛围。其次，要规范行为。仅统一了认识还不够，要赶快趁着热度把大家绩效考核的行为规范起来。在培训的过程中就应该有预热训练，要告诉大家做什么、怎么做、什么时间做。比如，要告诉大家，年初或季度初制定计划的时候，要把我们的业绩目标确定下来，经过讨论制定出目标达成的标准和评估方法。接下来，每月要不停地回顾目标执行的情况，在计划和总结会上要对目标达成的情况进行讨论，并注意收集业绩达
2、成的相关资料。季度末或年末相关人员要按照相关的流程进行评估打分、考核谈话反馈等等。总之，要把这项工作标准化、流程化，变成日常工作当中的行为。为了规范行为，最初需要人力资源部的人进行组织、监督、检查，不能有放松，时间久了也就形成了习惯。当然，如果坚持得不好，也就会从一开始就养成了坏习惯，再改起来就难了。有的企业为了规范业绩考核的行为，干脆开发一套电子化的绩效考核系统，这套系统会定期自动通过电脑向每位员工发出填写目标考核表、评估打分的指令，并自动把评估结果与薪酬待遇等挂钩，强制性的规范了大家的行为。久而久之，也就会形成了习惯，形成了一种文化氛围。许多跨国企业很少谈到他们的绩效考核难于贯彻的问题，原
3、因就是他们早已形成习惯和氛围，并有相应的管理工具，你入了他们公司的门，不得不按照他们的要求来做。困局：相互指责 HR和业务部门角色冲突缺位的要补，越位的要退，错位的要扭，管好该管的事，放开不该管的事 “你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢？”“你们为什么就不能提前将工作计划表做好，按时提交呢？”“你们提交的A+名额又超标了！”“你们总是把难缠的员工交给我们”在企业导入绩效考核的过程中，我们常常能听到人力资源经理这样对业务部门经理抱怨。而业务部门经理当然也不是不甘示弱：“你们做人力资源的一点也不了解我们的情况，管得太死了。”“我们要对外跑客户，还要应付你们布置的作业，哪有时间？”“我们有很多非
4、常出色的员工，为什么不能多几个名额？”相信很多人对这样的场景早已见怪不怪了。企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知道批评人力资源部。其实这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。这主要是因为，一方面由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于日常的管理过程中，只是为部门经理提供了简单管乏味的绩效考核表。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。另一方面
5、，由于可能会成为利益冲突的焦点，部门经理仅仅把绩效考核作为一项任务，本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他们厌烦的情绪。支招：找准定位那么在企业中各级管理者的角色该如何定位？如何解决这种冲突呢？在绩效管理方面做得比较成功的企业，对各级管理者在绩效管理中的角色定位是有明确定义的：人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于绩效方案的拍板推行则与人力资源部无关。企业的高层对绩效管理的推行负有主要责任。因为离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力
6、不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理完全实施。所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。当然，除了明确职责以外，要想真正解决这些冲突，还需要做以下几项工作：第一，加强绩效管理理念的宣贯。首先让全体员工认识到实施绩效管理的惟一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题。其次让各级管理者认识到考核是绩效管理中的一个环节，做好绩效管理工作除考核外，还需要做好计划、指导与执行、结果的应用。第二，高层支持。有一个
7、著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力企求的圣杯。从这个角度来讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，因此，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦和阻力，而是应该积极站到前台，积极参与其中，给予人力资源经理充分的领导与支持。第三，加强对各级管理者的技能培训。在一些企业中，出现部门经理不支持绩效管理工作的原因不是因为他们认识不到这项工作的重要性，而是不知道如何去做好这项工作。因此，企业在导入绩效管理时，除了方案的完善外，很重要的一项工作是提高各级管理者的管理水平，以及处理绩效管理过程各种问题的能力和技巧。第四，加强考核。成功推行绩效管理工作的企业有一项成功经验，即在绩效管理导入的开始阶段
8、，将绩效管理工作作为各级管理者管理能力的一项评价指标，纳入到对管理者的考核之中，用考核的形式推进绩效管理工作。困局：惟利是图 行为短视失远见总是放弃眼前利益是无本之木，一直牺牲长远利益是无源之水“鼠目寸光”，是人们用来形容目光短浅，只顾眼前利益的人时常用的字眼。而在如今追求利益最大化的市场上，这四个字已经成为中国部分企业绩效管理的真实写照。“一切向钱看”，对于那些以单一的财务指标作为考核标准的企业来说，杀鸡取卵也在所不惜。对于企业来说，追求利润当然无可厚非，然而，仅仅把目光盯在眼前的利润上，难免会短视，会使企业失去长远发展的机会。实际上，与其他目标相比，利润只能算短期目标。对于企业而言，形象、
9、信誉、市场占有率等在是生存的根本，也是产生利润的前提。实现这些目标，要比短期实现利润的最大化更有价值。应该说，一个有明确的长远发展目标但可能眼下持续亏损的企业是很有前途的企业。对很多企业来说，利润这个短期目标只能让企业的经营者忙于安于现状而失去对企业未来的长期发展战略的考虑。仔细分析，笔者发现，出现这些短期行为的原因主要有三个。其中，最突出的一个原因就是企业缺乏清晰的战略。战略要解决的是，企业走向何处，如何走到这个地方，和竞争者相比，给顾客提供的独特的价值是什么等问题。大凡战略清晰的企业，在其目标设定中，都会考虑长短期目标的协调一致。如果企业经营者对下一步怎么走不十分清楚，他也不会制定处长期目
10、标来，其短期目标也不会体现出未来性，不能和长期目标协调起来。另一个重要的原因是任期制所带来的负面效应。任期制的目的是克服职务终身制的弊端。但很多企业，尤其是国有企业的经营者频繁调动，即便是在任期内也会被提职的可能。这就使得企业经营者存在为短期业绩而牺牲企业长远利益的行为。北京有家国有企业，在市场竞争开始加剧时，企业效益大幅度下滑。为了止住下滑趋势，该企业连续换了三任领导，但仍不奏效。其原因何在？据笔者的观察，频繁换帅失灵的一个重要原因在于任职者的短期行为。每任领导都急于扭转局面，但都在市场营销上做文章，由于公司资金实力薄弱，几百万的广告投入几乎在竞争者面前那么苍白无力，一点效果都没有。是这些领
11、导没有经营能力吗？恐怕不全是。他们也许都明白，解决问题的途径有两条。一是引入战略投资者，既可以完善公司治理结构，又可以构筑融资渠道；二是改革激励机制，并将富裕人员优化重组。然而，引入民营资本等于引入市场机制，市场机制还会挑选经营这个企业吗？进行人力资源改革，触动了老职工的利益，他们能让你安心做经营者吗？于是不难想象，谁会竭力主张这两项措施呢？错误！链接无效。此外，缺乏平衡长短期目标的工具，也是造成企业短视的重要因素。实践中，很多企业经营者有清晰的战略，主观上也能够从长计议。但是，在实践上不能很好地将长短期目标结合起来，缺乏可操作的管理工具，从而也使得企业不能真正贯彻战略规划，最终沦为短视者。支
12、招：取长补短分析完原因，不难看出，企业要想克服短视行为，最根本的是有个相对来说长期的战略规划。至于多长算长，要看企业所在的行业及竞争态势。战略规划的总趋势是越来越动态灵活，战略周期越来越短。至于任期制的问题，要认识到，从客观上讲，经营者需要时间了解、熟悉这个企业和行业，需要时间来推行他的变革措施。但短期任职制是不允许他这样做的。据历史记载，西汉宣帝选用官员时说过：“各府太守，最是亲民之官，第一要紧。若是到任不久，就转迁出去，百姓便不得蒙其恩惠，且迎新送旧，徒见劳扰。”当时，凡是做太守县令的基层官员，食二千石俸的，都要久任。从这一点上看，我们目前的做法还比不上西汉时期的实践。“企而优则仕”，仍然
13、是导致经营者短期行为的主观动力。此外，为了解决长短期目标结合的问题，不妨采用平衡计分卡。平衡计分卡不仅仅重视短期的目标；还重视非财务目标。后者是驱动财务目才的方法，那么注意竞争对手的招聘动态，是直接抵挡对手挖人才的方法。据报道，去年2004年5月通讯巨头华为公司到惠州举办现场招聘会，招聘手机、制造与物流类专业人才。而就在那两天，TCL移动组织了驻守惠州本部的主要骨干和全体研发人员前往山清水秀的南昆山旅游，据说TCL移动下了一道“任何人不得以任何理由请假”的死命令如此巧合不得不叫人相信这是华为与TCL之间“挖角”与“反挖角”的一场斗争。 直接抵挡挖角的方法之二是挽留面谈，当员工提交辞呈时，用这个
14、方法去了解员工有什么需求公司没有满足，尽量把他留下来。即使不能把这个员工留下来，也可以知道他为什么离开公司，为以后留住其他人才做参考。 著名人力资源管理咨询公司美世咨询(深圳)公司的专家认为，人才保留是一个精巧而复杂的系统性工作，对公司要挽留的人来讲，个人的情况千差万别，但是还是有些基本理念和有效的做法可以供企业借鉴。 美世近期就人才关注的因素做了一次抽样调查，结果显示人才关注的前五大因素分别为：一、薪酬和福利；二、个人的发展前景；三，公司的发展前景；四、工作环境与氛围(主要包括对主管领导的信心和认同，和同事的关系和团队氛围)；五、工作内容本身。企业在挽留人才时可以参考这些数据，但就具体的个人
15、来讲，要充分考虑他的价值取向和成就动机，将以上因素针对性的考虑和应用。 在切实了解了人才真正关注的因素后，对于人才竞争的问题，企业可以采取的最好办法就是防患于未然。专家建议说：“企业首先要对关键战略人才进行定义和盘点，做到心中有数，提前做一些工作。等到人要走的时候，再去做这些工作就来不及了。” 在企业要提前做的工作中，薪酬福利是“常规项目”，不做好不行，薪酬福利整体水平内部的公正性和外部的竞争性是基本的衡量标准。除此之外最重要的是要为中高层员工提供职业发展机会和个人发展资源支持，从制度上来避免或降低员工流失。 一个重视人才的企业对员工的能力、行为和业绩表现都会提出明确要求或期望；反过来，员工也
16、希望企业对自己的工作回报做出承诺，职业发展阶梯就是一种承诺的方式。它回答了员工他能在这个企业走多远，走多久的问题。如果员工能得到满意答案，自然会留下来。此外，企业还要将公司的人才战略与个人要求有效结合。对于同一个公司的高层管理人员，公司的人才战略对他们来说是一样的，但他们的个体需求是不一样的。比如有的人重视私人或家庭生活，需要工作时间有弹性；有的人重视工作地的气候和氛围，如喜欢在业余时间与同事小聚等等。公司的人力资源管理人员，要有对每位员工的现有工作和发展量身定做的意识，在公司的统一政策下充分考虑到个人的需求。 人力资源管理人员还要有人力资源经营的意识，考虑人力资源的投入产出、投资回报，将对关
17、键人员的需求灵活处理，体现公司对员工的人文关怀，如果人才能产生一种被高度认同和被特别关注的心理感受，在工作中发挥最大的潜能机率将大大提升。另外人力资源管理人员还要对公司政策的变化可能会对人才造成的影响或冲击事先做充分的评估。公司的政策变化后，可能会影响到核心人才所关注领域的变化，如果这些新的变化不被他们认同或引以为荣，就极易发生人才流失的现象。 如何减少和避免人才损失 实际上，人才的流动是正常的，这样也有利于企业的吐故纳新。但是一些核心人员的离开，毕竟会给企业带来损失。怎样将这个损失降低到最小？以下几个方面企业要注意做到。 第一、培养后备人才队伍，做好继任计划。这是避免员工离职带来损失的最有效
18、的办法。对于关键岗位和关键职位，企业一定要有继任计划，有人走了，还有储备的人才可以顶上去。世界500强的上榜公司几乎都是这么做的，这样的企业是欢迎人员流动的，有进有出，能提高组织的活力。现在有些公司，要求某个层级以上的人员（尤其是中层管理者和技术性较强的岗位），必须培养一到两个能够替代他的人。如果自己想发展必须培养合格的继任者。这样，公司能从制度和方法上，降低了员工离职所来的损失。 员工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。第一印象是永恒的。如果你能充分发挥入职培训的作用，那么当你的员工在不可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时，
19、当你同样不可避免地遇到竞争对手的进攻，要把这些人从你的公司挖走时，你才能感受到入职培训的意义有多么重大。对新员工的培训，不仅能培训他们的工作技能，也为新员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。 第二，平时要做好知识和技术的传承与分享。企业如果能重视知识与信息管理，让信息的传递、分享与转移有流程和制度保证，将个人掌握的资源和知识变为企业的资源储备，就能够降低企业作对个人知识和技能的依赖。 第三是充满人情味的处理离职问题，可以使离职人才成为公司发展的延伸力量。而刁难离去的人员只能是树立敌人、损坏公司形象。留人关键在于留住他的心，强扭的瓜不甜，即使人才离开了，以后还有很多可能合作的机会。
20、比如企业有新的机会或是他感兴趣的平台，或者他对新的雇主新的工作不适应、不满意，都欢迎他回来。研究表明，员工若是和上班同事成为好朋友，一般情况下对工作都比较满意，而且工作效率会更高。根据盖洛普公司有关工作满意度的调查，在最重要的12个满意条件中，有一项就是员工说“我同事中有我最好的朋友”。 在中国，这个因素更具有意义，原因是因为中国的传统文化和中国人的工作时间越来越长。根据NOP World的调查，中国员工每周的工作时间为409小时，高于406小时的世界平均水平。所以不难理解，员工若是和同事建立了深厚的友谊，工作起来就会更加舒心愉快。为了营造这种友好协作的气氛，经理们需要开展各种活动，比如说在节
21、假日的郊游活动、一些娱乐形式的比赛等等，增进员工之间的友谊。有些公司还擅长鼓励员工推荐自己的朋友来填补公司的职位空缺。 世界各地的经理人不光把留住人才作为个人的事认真对待，而且还在想方设法通过新颖和赋有创意的形式把此事做好。有些公司制订的计划，要求经理人到他们员工的岗位上做一段时间，即以换位工作达到换位思考，这样能使经理们能够了解和体会不同工作职位的日常工作情况和员工平日遇到的各种问题。 即便他已不是本公司的员工，还可能是我们的客户，或者是我们的供应商、经销商，或与公司有业务上的合作，作为一个成熟企业要从长计议，目光放的长远一些。在人力资源管理体系中，人才的保留只是其中的一个环节，要将人才的保
22、留放在企业的人力资源管理体系中综合考虑，分别在人才吸引和选拔、绩效管理、培训和发展以及整体回报中进行相应的安排，重视人才潜能的开发和认可，真正体现对人才的尊重，才能赢得人才争夺战的胜利。唶唶十五条 公司持續健康的經營發展，取決於每一位員工的綜合素質、工作態度和行為。全體員工都應身體力行公司的基本守則。（1） 恪盡職守，勤奮工作，高質量地完成工作任務。（2） 奉行“質量第一，信譽第一”與“創一流產品，一流效益，服務於海內外用戶”的宗旨。（3） 聽從上級的工作批示和指導。對工作職務報告遵循逐級向上報告的原則，不宜越級呈報。但緊要或特殊情況不在此限；上下之間誠意相待，彼此尊重。（4） 正確、有效、及
23、時地與同事、與其他部門溝通意見看法。遇到問題不推卸責任，共同建立互肋的團隊合作關係。（5） 嚴格遵守公司的制度規定、辦事程序、絕不洩露公司的機密。不打聽同事的考績結果和薪酬收入。（6） 鑽研業務知識和技能，天發自身的潛力，表現出主動參與、積極進取的精神。（7） 愛惜並節約使用公司的一切財產物品。（8） 注意保護自身和周圍人的安全與健康，維持良好的作業、辦公等區域的清潔和秩序。（9） 掌握規範正確的職業禮儀，體現文明禮貌的形象舉止。（10） 在工作時間之內，不兼任本公司以下的職務。（11） 牢記自己代表公司，在任何時間、地點都注意維護公司形象和聲譽。在公司是名好員工，在社會上是守法文明的好公民，
24、在家庭裏是負起責任的好成員。第16章 附則第五十六条 本手冊未盡事宜，均按政府有關法規和本公司的規定處理。第五十七条 國務院、地方政府或本公司如有新頒佈的政策規定與本手冊則相桲時，以前者為准。第五十八条 本手冊從年月日起執行，解釋、修訂和發行由公司人事行政部負責。方面加强国内的人才培养，另一方面到世界各地特别是发展中国家去“抢人”。据有关资料反映，日本计划在本世纪初使外籍研究人员达到三分之一，美国新经济的兴起是注重人才开发也是美国大肆掠夺全球人才的结果。近来，美国在移民方面大大放宽了对高技术人才的限制，从1998年开始，美国每年向115万具有数学和电脑技术才能的外国人发放居住证，2000年5月
25、，克林顿总统将这一数字增加到20万人。而与日本和美国相反的是俄罗斯和中国，据俄罗斯内务部统计，每年俄罗斯大约有6000名科学家移居外国，近十年内人才流失给俄罗斯造成的巨大经济损失如果用美元来计算，数额将高达500亿。改革开放以来，我国到国外留学的数以十万计，学成归国的约三分之一。防止人才流失，防止经济全球化中占据主要地位的发达国家利用高工资和良好的科研条件大量网罗人才，这就要正视新世纪人才争夺，引入新的激励机制，调动企业现有人员积极因素。一要重视激励人，运用物质手段与精神手段相结合等方式，激发人的积极性、创造性。公司员工是企业创新的主体，如何采取适当的激励机制，激发员工的创新意识是企业发展过程
26、中面临的重要课题。企业管理者应不遗余力地为企业员工创造一种高度和谐、亲善、融洽的企业环境，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性。在重视对员工的精神鼓励和尊重雇员方面，日本的企业家表现得非常出色。日本著名企业家松下幸之助说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进时，不禁感动万分”。他提出并倡导社长替员工端上一杯茶、送去一份生日礼物。他认为，如果企业能把员工的冷暖疾苦放在心上，尊重他们、关怀他们，就可以激发员工的爱岗敬业精神，把公司当成自己的家一样珍惜，从而就可以最大限度地激发员工的创造力。同时，改进分配模式、工资制度等物质奖励机制，使员工的智力资源得以充分发挥。如报酬的分配不再根据工
27、作责任的大小，而是根据个人对增值影响力的大小来进，实行以能力为基础的工资管理制度。因为在知识经济时代，知识资本在知识企业中具有举足轻重的作用，根据知识付酬的技能工资取代传统的薪酬制度是一种必然趋势。依赖于员工的能力而不是职位的薪水制度，可以调动职工的工作热情。美国l994年的一项调查显示，30的企业给雇员发放技能工资。在日本，因人而异的技能工资早已成为许多大公司薪酬制度的一个特点。同时，购股、奖股等新的奖励措施也已成为适应知识经济形态的新举措，正逐步取代传统的计时、计件之类的奖励办法。二要重视使用人，要给广大员工提供发展的机会、创新的舞台，使个人的才华得到充分施展。企业留得住人的关键是让职工参
28、与管理。鼓励职工对管理和决策提出建议和批评，这既有利于提高企业的管理质量，也有助于调动职工的工作热情。许多发达国家的企业为了激励职工不断发现问题、开动脑筋多提建议，制定了“建议制度”，即奖励员工的思想贡献。每项建议都会给职工带来一笔奖励，你的建议对公司越有价值，奖励的数额就会越大。有些企业还建立了“知识经理”制度，涌现出一批高级经理，冠以“知识主管”、“知识总监”等头衔，其职责是创造、使用、保存并转让知识，从事知识经营，将公司的知识变成公司的资本。这就是所谓的“经理革命”，其目的也是尊重知识、尊重人才，最大限度地将知识转化为生产力。三要注意改进领导方法，做到真正尊重知识、尊重人才。在物质经济时
29、代，企业领导者的力量处于绝对的、突出的地位。知识经济条件下，这种力量趋于弱化和分散。因为，企业真正的生产力在于接受挑战，一个企业能否形成一种蓬勃向上的热情和力量，主要取决于每个成员能否参与企业行为并创造性地发表意见。企业领导者的主要责任就是领导和组织学习，营造一种让全体员工扩充知识和能力的氛围；而未来企业的领导是集体领导，即通过网络让所有的企业成员都能互相交换意见，拓展集体思考，形成电脑网络上的“虚拟领导”。传统的领导者已不再是最聪明的总裁。企业更广泛使用人才应转变传统领导观念。就我国目前企业的发展状况来看，大多数企业仍处于向工业化迈进的文化氛围中，这也是我国生产力总体水平较低的表现。但是，知
30、识经济扑面而来，迎接这一挑战不容我们选择。而如何立足于我国国情并与知识经济接轨，搞好企业的人才战略，是每个企业不能回避的重要课题。导的管理原则超越愚昧，超越激情（奖励不能随便说，不兑现伤害很大，一顿饭也是如此），超越善良（六亲不认，开除了，是给了他机会）职业化的领导记住皮格梅隆效应你如何看待别人，就会如何对待别人你如何对待别人，别人就会如何对待你寻找问题下属的特长与能力不要理会攻击性问题尝试用文字方式对多次不改者坚决开除与职业化塑造相违背的观念观摩者（人在心不在，在一边看戏的立场）批评者（总爱在后面发表议论）无所不知者（以自我为中心）难以接触者（面具）表里不一者（人前一个样，人后一个样）6企业
31、全员的职业化塑造a.下属与主管之间没有哪个主管希望自己的部门落后及时沟通感恩的心学会尊重与推荐你怎么对领导，你当了领导别人怎么对你（宇宙一定是圆的）b.主管与下属之间你拥有钱并不拥有人教育正确的观念和技巧尊重要靠你自己赢得（人格魅力尚方宝剑）注意权利的使用注意管理的弹性（拿捏）比如天智公司规定不能谈恋爱，但总监可以部队里团长以上可以）小心自我膨胀c.下属与下属之间，主管与主管之间一荣俱荣，一损俱损不倒苦水和垃圾，不做抱怨的母鸡（抱怨者是问题的制造者）流言止于智者（有消极的思想向上走，有积极的思想向下走）好的职业经理人是问题的终结者决不允许搞小团队主义（鼻子尖尖是小人）d.整个团队之间众人拾柴火
32、焰高创造团队氛围（负担若以斤两计，破坏则以吨计）开诚布公的沟通发生冲突时，公平的你来我往管理上对事不对人（杨开慧被蒋杀了，但两个人还是握手言和）学习力决定核心竞争力改善心志的模式： 我们离破产只有18个月 -Bill Gates自我超越，团队学习，建立共同愿景，系统思考每天进步交流互动沟通学习学习型组织的个步骤改变心智模式自我超越团队学习（观念不一致，领导太高会脱节）建立共同愿景系统思考乔吉拉德，退休时开了个大会，公布他的成功秘诀美金一张票，人听开始，个大汉抬上来一个大球，把球用链子栓起来并挂在一个铁架上，一个更大的彪形大汉，用一个大铁锤一敲，铁球纹丝没有动乔不断的用一个小铁锤敲，分钟，两千人
33、退场，又分钟，两千人退场，分钟，两千人骂人，扔东西最后人留了下来，看到刚才的铁球在剧烈的摆动成功简单的事重复的做超强的学习力行动！行动！再行动！安东尼 罗宾成功需要改变，改变就在一瞬间！成功需要把自己调整到一流的状态成功需要坚定的信念！是你的决定决定了你人生的命运！真正的成功是不断的付出，付出，再付出！不求回报的付出！布施财，得财，布施法，得法安之看张志诚付出很多，不得不站出来说句话，说他是全世界最好的人！成功和失败最重要的明确你想要的结果成功有他的周期性（春夏秋冬）3成功是快半步4用证明有效的方法（安东尼年来没有创造模式，他复制信念，策略，肢体动作我没有创造国学，但我可以站在孔子的肩膀上讲国
34、学）5复制信念，复制策略，复制动作战略是企业的第一关键人才是企业成功的核心核心产品是公司成长的关键系统建设公司的企业文化商业模式，赖兹的理论，商业系统要简单单一精准，产品力 = 产品要单一精准盈利简单聚焦专注+重复Dell是联想的倍以上，联想不应出手机TCL什么都做，所以赔了管理没有定式，有效比有道理更重要选人要，用对了，选准了，再谈股份的事情一般总经理营销总监给不给股份，领导者拿捏象大老板，比是大老板重要改薪金要参照同行，低底薪，高提成，突出战略和愿景人因为有梦想而伟大，只要你有梦想，世界因你而不同的精力要放在本行上，的精力用做避险分析趋势，提升观念与眼光，加强营销，提高学习力 http:/
35、 MSN: 战略规划战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战
36、略、核心竞争力营造。职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7一、结构学派8二、能力学派9三、资源学派11第二节战略的概念与体系12一、战略12二、战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17一、战略管理的概念18二、战略管理的特点18三、战略
37、管理的原则19四、战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一节外部战略环境的内容和分析技术24一、外部战略环境的内容24二、外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28一、一般战略环境的内容28二、宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30一、产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析33二、产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39三、产业生命周期分析40四、产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动因素44第四节企业战略环境分析45一、特定市场竞争结构45二、产业内特定战略集团分析50三、市场占有率分析52第五节外部战略环境评价54一、战
38、略环境预测54二、外部机会和威胁的归纳54举例：麻黄素外部机会和威胁55三、外部战略环境评价技术56第五章内部战略环境分析60第一节企业内部战略环境的内容和分析技术60一、内部战略环境的内容60二、内部战略环境分析技术62第二节资源和能力分析64一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点64二、财务分析67三、人力资源分析73四、企业能力分析75第三节管理分析81一、战略管理分析81二、营销管理分析86三、生产管理分析95四、组织管理分析98五、企业文化分析100第四节利益相关者分析103一、利益相关者的重要性103二、利益相关者分析方法103第五节内部战略环境评价106一、内部优势和劣势归纳1
39、06二、内部战略环境要素评价107第六章公司战略109第一节公司愿景和目标109一、公司愿景109二、公司目标112第二节产业范围组合：成长战略选择113一、一体化战略113二、多样化战略119第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择124一、公司产业发展潜力分析方法124二、战略态势的概念及基本类型129三、稳定型战略130四、发展型战略135五、紧缩型战略140六、混合型战略144第四节产业时间组合：公司可持续发展战略145第七章业务单元战略149第一节业务单元整体战略149一、SWOT分析150二、业务单元整体战略152第二节业务单元基本竞争战略154一、业务单元基本竞争战略的类型15
40、4二、业务单元基本竞争战略的风险分析157第三节不同产业阶段的竞争战略161一、分散产业的竞争战略161二、新兴产业的竞争战略162三、成长产业阶段的竞争163四、成熟产业的竞争战略166五、衰退阶段的竞争战略170第四节不同产业地位的竞争战略171一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略171二、市场领导者的竞争战略173三、市场挑战者的竞争战略177四、市场追随者的竞争战略180五、小公司的竞争战略181第五节核心竞争力营造183一、企业核心能力的概念和特性183二、培育核心能力的重要性185三、企业能力构成186四、核心能力的产生始于企业创新190五、核心能力的培育方法与途径194第八章
41、职能战略200第一节职能战略概述201一、职能战略的概念和作用201二、职能战略的内容201第二节企业文化战略202一、企业文化战略的概念202二、企业文化战略目标205三、企业视觉文化及其政策205第二节企业文化战略218六、企业理念文化及其政策218第三节营销战略231一、营销战略的概念和目标231二、营销核心业务及其政策232第四节品牌战略239一、品牌战略的概念和作用239二、品牌基础及其政策241三、品牌营销及其政策243第五节产品战略247一、产品战略的概念和目标247二、产品核心业务及其政策247第六节技术发展战略255一、企业技术发展战略的概念和目标255二、企业技术发展核心业务及其政策256第七节物流战略260一、物流战略的概念和目标260二、企业现代物流核心业务及其政策267第八节人力资源战略272一、人力资源战略目标272二、人力资源核心业务及其政策272第九节财务战略275一、财务战略的概念275二、筹
