1、三、 具体的工作方案1. 阶段性任务（推广行动方案）2002年10月中旬前为项目的内部认购的前期准备期，2002年10月中旬开始内部认购，2002年3月初为项目正式开盘。具体阶段性工作分布如下：1) 2002年9月初2002年10月中旬（内部认购的准备期）n 此阶段的重点工作： 广告公司的选择； 案名、logo的设计； 确定广告的方向； 临时售楼处的选址、内外部设计、售楼处的布置； 户型单页的设计、印刷； 海报的设计、印刷； 展板的设计、制作； 项目整体模型的制作； 现场的导视系统； 内部认购方案的制定； 内部认购期内的价格制定； 销售控制方案的制定； 销售人员招聘、初步培训； 内部认购期内所
2、需的各种表格的设计、制作。n 此阶段目标： 为正式内部准备必要资料。 完成基本的资料和开盘工作。2) 2002年11月初2003年2月底（项目的内部认购期）进行一定的软性文章以及少量的平面广告投入，主要以引导系统和户外广告的广告效果为主，吸引和积累客户。n 此阶段的重点工作： 正式售楼处位置的选定、设计、施工。 销售人员的进一步礼仪、销售技巧、项目的培训； 广告推广方案的确定； 楼书的设计； 户外广告牌的选址、平面的设计、制作； 一些列平面广告稿的设计、讨论、确定； 户型剖面模型的制作； 样板间及样板通道的设计、制作； 新闻发布会方案的制定、实施 正式开盘方案的制定、实施； 其它相关物品设计制
3、作手提袋、信笺、便笺、名片、纸杯、胸牌等 春季展会的提前预订； 对内部认购客户的分析； 制定下一阶段的销售控制方案。n 此阶段目的 为正式开盘积蓄力量，避免不急于入住的客户流失。 作好各项准备工作，为项目正式开盘打好基础。 验证本案的客户来源和客户定位等是否符合市场。 此阶段所有工作准备完毕。3) 2002年3月初2002年6月底（项目的第一个强销售期）n 此阶段的重点工作： 通过大规模、立体化的强势形象宣传（大众主流媒体的硬广告、软新闻、直投杂志的硬广告、户外广告、开盘活动、广播、网站全面展开、利用各杂志、俱乐部的名单传播信息；目标客户出入的场所直投等。）吸引客户的眼球，营造项目火爆的销售局
4、面，给有意向的客户造成压力，掀起售卖高潮。 在大规模、立体化强势宣传的基础上配以系列广告，诉求产品特质、文化和建筑理念、生活方式。籍工地展示面，样板房开放，在辅助手段上结合DM直投杂志、会员商店、俱乐部，从各方面对项目支持，塑造本案火爆的销售场面，极力拔高本案的销售率，使本案成为望京的明星楼盘。 根据前半个阶段的强销期的销售情况，制定下一步的价格调整计划。 参加春季展会。 举办一到二次的客户联谊活动。n 此阶段目标： 通过立体的广告宣传，大手笔的资金投入，迅速的提高项目的知名度，从而进一步完成项目的一定销售额。 积累大量有意向的客户，为项目能够持续的正常消化打下良好的客户基础。 迅速的回收开发
5、商投入的资金，降低资金压力，提高项目运作的效率以及资金的使用效率。 稳定客户，树立良好的项目口碑，为老客户介绍新客户奠定良好的基础。4) 2003年7月初2003年8月底（稳定期）稳定期内进行一定量的广告投入量，保持热销的态势，保证有一定的客户来访量。n 此阶段的重点工作： 深度的挖掘项目的卖点和推广思路，扩展本案的推广思路。 利用一定的软性文章来渲染本案热销的气势，以强销期火爆成交状况为炒作题材，进行大肆渲染，给目标客户造成紧迫感，促使客户尽快成交。 投入一定量的平面广告，保持项目的销售温度和宣传温度，保证项目的认知度，扩大客户群体，为下一个强销期积蓄力量。 准备参加秋季展会，提前预订展位以
6、及展示展览的设计。 制定下一个强销期的活动计划以及活动方案。n 此阶段目的 保持项目的热销状态，保证有稳定的客户来访。 保证项目的销售额，完成阶段性的销售任务。 为下一个强销期积累客户，作好准备保证强销期的销售额。 稳定销售节奏，有效的控制项目的进程，综合考虑各户型的状况，稳定的控制各户型的销售速度，保证项目的所有户型取得全面进展。5) 2003年9月初2003年12月底（项目的有一个强销期）此阶段作为项目最重要的销售期，对于项目来说至关重要，可以说关系到项目是否成败。因此，此阶段需通过大规模、立体化的强势形象宣传（大众主流媒体的硬广告、软新闻、直投杂志的硬广告、户外广告、开盘活动、广播、网站
7、全面展开、利用各杂志、俱乐部的名单传播信息；目标客户出入的场所直投等。）吸引客户的眼球，营造项目火爆的销售局面，给有意向的客户造成压力，掀起售卖高潮。 从各方面对项目支持，塑造本案火爆的销售场面，极力拔高本案的销售率，使本案成为望京的明星楼盘。 n 此阶段的重点工作： 参加秋季展会。 开始新一轮的广告投放，广告投放量较第一次开盘有所减少，但要比稳定器内的广告投放量有一个大幅的增长，此期间内可以从产品角度去宣传项目的卖点，逐个剖析，加之实效楼体的配合，使本案的销售更进一步。 定期举办客户联谊会。n 此阶段目的 完成项目大部分的销售额，为项目能够顺利结案打下良好的基础。 保持很高的客户来访量，提高
8、客户成交率。 为下一阶段客户办理入主工作的打好基础6) 2004年1月初2004年6月（稳定销售期） 举办客户联谊会。 进行一定量的广告投入，抓住现房入住这个最佳优势条件，对项目进行宣传，完成本案的销售工作。 协助开发商完成期房客户入住的工作。 对整个项目营销工作总结。2. 推广步骤n 第一阶段本阶段从内部认购开始至正式开盘前，也就是截止到2003年2月底。此阶段以软性文章为主，配以一定的平面广告。广告的宣传主题为： 宣传项目的整体规划。 宣传客户群体生活形式与本案之间的必然联系。 项目的操作过程，项目的基本介绍。n 第二阶段本阶段从正式内部认购开始至2003年6月底，此阶段的广告宣传至关重要
9、，为项目打下良好的口碑以及提高认知度的关键时期。因此，广告宣传的主题需很明确。本阶段的宣传主题为： 以本案的第一宣传主题为项目的开盘宣传。 在第一宣传主题广告进行到一定量的投放后，第一主题的一系列释解平面广告投入市场。 在以第一主题买点进行宣传的同时，辅以项目的其他卖点支撑本案的均好性。 宣传本案客户的生活方式。 建筑产品理念。n 第三阶段本案阶段从2003年7月份开始至2持续成功企业文化管理实战路径一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不
10、断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这种“牵引”有时候是顺势的，有时候是逆势的，有时候表面的顺势其实是潜伏的逆势（而潜在的逆势有时又是强力的），有时候看似顽固强势的逆势却外强中干，并不成为阻碍。顺势让我们因畅通的变革和收益而感到自信和自豪，逆势让我们因发展障碍和无绩效而感到气馁、焦虑、气愤但却无可奈何。这些都使得我们不得不去关注这个无形的但却是坚实的组织力量企业文化也就是我们说的“势”
11、。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 企业文化能否成势，面对的首要问题是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而这个问题直接的表现是文化的差异和冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。所以文化建设的出发点和落脚点应该定位在解决组织文化的差异和冲突上。很多的企业不愿意面对差异冲突而谈及变革，认为“我们的文化很好，不需要变革”。恰恰正是这些自称“非
12、常健康”的企业，组织文化问题越突出。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。 文化核心的保持和变革是矛盾的统一体。我们要研究的是如何使企业在保持和变革中实现从成功走向持续成功，也就是实战操作的方法论和路径。 总结我们多年的实战经验，借鉴国内外文化实证研究结果，我提出一个清晰的文化建设路径。见图1图1：企业文化建设5P路径（孙兵）一、 梳理绩效轨迹 企业文化产生于“经过验证的能产生绩效的那套管理思想”（科特）。文化的本质和它的最终目的是创造共享的价值，而价值的表现就是经济绩效。没有绩效，企业就无法承担更多的社会责任，企业领导者就会被股东、政府、员工和消费者怀疑，被遗弃、罢免或者被驱逐
13、。2003年到2007年,国家审计署将加大绩效审计力度,在绩效审计上的投入要占到50%，可以看出无绩效文化已经难以得到企业的认可。 我们把企业绩效看做企业文化建设的认知起点和期望起点，也把绩效看作是文化变革执行的结果，同时也是企业竞争战略成效的验证。 梳理绩效轨迹的要点为： 企业成长历史（成功和失败）； 经营绩效变化； 管理模式与管理思想的沿革。 三条梳理的线路是并行的，必须进行缜密的相关性分析，从中理出一条暗含的（或者断断续续的）但又是很顽强的文化脉络。有一点必须找到，那就是这个组织的创始初衷，很多的管理思想都源于初衷，很多管理导向的混乱也正是根于“初衷”的迷失，初衷是文化的根源。二、 解析
14、核心价值 文化基因是传承性的，但传承性并不是文化解读的全部，我们应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面解读组织的核心价值。 组织竞争最有价值的部分，是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，我们可以直接称之为企业的核心竞争力。核心竞争力是贯穿于组织中的DNA。是否是核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益作出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。 核心竞争力包括硬性的也包括软性的，硬性的包括规模、技术、人才、外部资源获取能力等等，软性的包括使命、愿景和核心价值观等文化
15、部分。硬性的强势往往产生软性的基本认识，软性的认识又反过来融合并影响硬性的强势，硬件的和软件的合体，就是企业的核心竞争力。使命、愿景和核心价值观是企业文化最具魅力的部分，也是企业个性的集中体现。 解析核心价值的要点为： 关键成功要素 核心竞争优势 文化基因序列 成功要素中，总有一个要素或者几个要素的协同整合是你的核心基因。在企业说到“这些年来我们就靠它了”这句话的时候，就已经接近自己的独特优势了；当说到“提高它，我们能吃到更好的更长远的饭”，那基本上可以接近一个组织的核心文化基因了。 有一点必须强调，文化基因序列不仅仅产生于企业的成功经验，还产生于企业的失败教训或者“平庸业绩”的例证。恰恰是失
16、败的教训，产生了企业的“文化雷区”（严禁做什么）。三、 企业文化导向定位： 在充分调研的基础上，运用定性、定量相结合的方法，就可以来定位一个组织的文化导向了。 企业文化的定量分析，在国外，已经有了相对公认的几个企业文化测评模型，中国在这方面还相对欠缺，但已经有机构在做这方面的研究了。同心动力一直在进行定量分析的实践研究。定量分析的好处是它的准确性和客观性，但是这种测评方式也有它无法解读文化所有内涵和文化变量的局限性。因此企业文化的定量分析必须与定性分析相互结合。 文化的定性也是一种科学，沙因、彼得斯、科特、阿斯贝、昆德、麦克利兰等很多学者都对组织文化的定性有过长期的卓有成效的实证研究。企业文化
17、定性分析往往掉入“我认为”之类的想当然或者虚假文化认同（比如理念征集）的陷阱。 因此我们主张本着“洋为中用、古为今用、企为实用”原则，结合中国企业的实情，对所有分析方法论与工具进行整合应用，摸索出一套适用性较强的分析方法。 定位企业文化的要点为： 企业文化要素分析 企业文化定性分析 企业文化定量分析 企业文化类型分析 企业文化模型与绩效标杆次文化类型与次文化要素 企业文化的导向定位 管理问题的深层次界定与对应方案 企业文化必须解决管理问题，不然文化的绩效性难以体现，所以文化定位必须考虑针对和解决企业过去、现在和将来面对的问题。而问题的界定必须建立在问题根源的深入调研上。 问题解析的诀窍：多问为
18、什么 问“为什么会是这样？” 再问一次“为什么？” 多次问“为什么？” 继续问“为什么？”，直到揭开问题的根源。 同心动力反复强调的“象孩子一样去追问问题，问题就会越来越清晰越简单”的观点，竟然与阿斯贝20多年的文化变革咨询经验不谋而合。记住管理顾问和作家Peter Drucker的警句：给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误的解决方法的管理者更危险。四形成体系或纲领，确立变革点和规划 关于文化的体系核心，我们可以从文化的三个最重要的方面使命、愿景和价值观（即生存意义、生存目标和生存准则）来分析： 使命（生存意义） 使命明晰了企业的存在意义，是“为谁活着、为什么活着、先为谁干
19、活”等终极目的的界定，它是企业进行所有活动的根本原因，是企业经营宗旨的重大责任性反映。是员工重要还是客户重要？是挣钱重要还是社会责任重要？是股东利益在前还是员工利益在前？这些看上去“都很重要”的使命要素，必须进行清晰的界定。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳，就肇始于对组织使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对终极使命更加清晰、统一和坚定，那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行动力。 愿景（生存目标） 愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象。愿景有三个基本要素：大家愿意看到的
20、（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。 价值观（生存准则） 组织文化的核心是组织的价值观，所以企业文化的导向定位多半是围绕组织的整体价值导向来展开的。 价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为取向、评价标准、评价原则和评价尺度的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。 某种解决问题的“有价值的认识”可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的认识就会成为组织的共识，继而共享为理所当然的道理，认为“只有这样去做才是最有价值的”，这样企业的核心价值便提升为企业的核心价值观。 核心价值观很难改变，但也不是不能改变，问题是为什么改变
21、，从哪里改变，改变多少，改变的力量应该是多大。 形成纲领和规划的要点： 企业文化体系或者纲领； 企业文化个性发展模型； 文化提升或者变革方向确立； 确定文化变革目标； 确定变革意味； 确定变革动力与阻力； 确定文化实施战略规划； 确定文化变革的目标是非常重要的，目标不能空泛（一些人喜欢把目标“文化”起来，其实这等同于没有目标），而应该把短期的“好处”（阿斯贝，1999）与长期的成效承诺结合起来。我们可以遵循目标制定的SMART原则（Specific-清晰具体的；Measurable-可衡量的；Achievable-有挑战的；Realistic-可实现的；Timed-有时限的）。同心动力提出一周
22、、一月、一季度、一年、三年的“1113”文化变革执行规划，就是给文化工作增加了一个可衡量的时限。五、提升与审视，变革与执行 企业文化的成效一切在于管理变革的执行。围绕文化执行，常常有一种很“文化”的提法，就是叫“文而化之”，即用感化的活动来塑造和提升文化；或者强调文化的贯彻与培训一个现代企业的成功，一般都需要具有合理的、实用的绩效管理体系和相应的薪酬激励机制。4. 平等通畅的沟通渠道和协调机制现代企业需要具有一个平等、通畅、360度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级之间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间的有效沟通和协调的机制，使得企业的沟通成本和协调成本能够降低。5.
23、 清晰健康的愿景使命及企业文化现代化的企业需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的企业文化。以上几点的内涵都凝聚在四个字上化繁为简。世界、环境、市场、人、企业都很复杂，怎么样才能做好呢？要化繁为简。对于企业责任，企业有战略；对于如何运营，企业有流程和组织；对于人才管理，企业有绩效管理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟通，企业有沟通的渠道和协调机制；对于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化的内涵。因此，一切都变得简单了。家族式企业问题总结根据以上分析，将家族式企业的问题总结如下：家长决策，独断专行；皇亲国戚，有恃无恐；人口众多，矛盾重重；内外有别，人才难聘；特权特例，管理
24、混乱；子承父业，难当大任。由此可以看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化企业管理的要求化繁为简。家族式企业使很多的问题复杂化，这就是问题的根源。中国家族式企业变革之两难中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：一方面，传统陈旧的家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以持续发展。另一方面，如果盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后可以走、应该走、能走的路呢？家族式企业成长的环境要素家族式企业的经营模式在创建初期构成了企业的核心优势，但是在创业的后期，往往会全部转化为劣势，成
25、为企业发展的主要障碍，甚至置企业于死地。怎么样才能够扬长避短，使家族式企业能够符合现代企业可持续发展的需要，是全世界家族式企业无法回避的重要课题。因此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真思考的问题。【心得体会】_家族式企业内伤之一（上）家族式企业的“蚂蚁现象”【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闯荡商海，1992年因生产一种矿泉壶一炮走红，成了亿万富翁，1993年登上福布斯榜，成为中国富豪之一。他的哥哥老二生活非常清贫，弟弟富裕了，也希望哥哥摆脱贫困。1992年老四找到二哥，请他到某旅游区去开发一个送游人上山的天梯项目，哥哥义不容辞地答
26、应了。经过近8年的努力，天梯项目即将建成，兄弟俩对赢利充满信心。预测果然没错，天梯一年总收入可达6000元万！最高兴的是哥哥，因为他可以彻底摆脱贫困，可没想到这一切都化作了泡影。就在工程马上要完工时，弟弟突然找到哥哥：“我给你300万元，前提条件是你不能当总经理。”弟弟之所以不聘请哥哥当总经理是有原因的。他曾写过一本名叫总裁的检讨的书，1999年非常畅销，他在书中做了深刻检讨：靠亲情或是友情起家的民营公司，在后期的发展中会陷入一种尴尬的境地。因为创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成为企业的害群之马，不除去难以往前走。于是，哥哥不得已担任了没有实权的执行董事。但他开始刁难弟弟
27、聘请的新经理：每天都要求经理向做口头汇报，而且事无巨细；一直从早晨汇报到下午，还要写书面报告。于是弟弟在会上宣布了一项让哥哥意想不到的决定：“从明天开始你被强制退休。”哥哥愣了：“我8年把所有的精力、血汗甚至生命都耗费在这个天梯上，难道我不能占有股份吗？” 弟弟给他举了一个例子：“我养了一头牛，让你帮我看着，每天我都给你发工钱。你确实把这头牛当作自己的牛好生服侍，最后还生了牛犊，但你能说这头牛是你的吗？不是。第一，这头牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工资是我发的，你只是一个雇员。”于是，哥哥就向工商局举报弟弟走私，但他并不知道他的举报将使弟弟面临着10年以上的牢狱之灾。由于哥哥的举报，天梯
28、的经营变得举步维艰。 2002年11月 21日深夜，哥哥被几个便衣警察带到了公安机关，原因是公安局接到公司举报，反映他在公司工作期间有严重的经济问题。哥哥知道后愤怒到了极点。80多岁的老母亲坐不住了，匆忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥300万元，哥哥正式退休，每月领取3000元退休金。 哥哥怀疑弟弟安排人利用交通事故来谋害他，所以他在弟弟的办公室里装了四个窃听器，整天在屋子里窃听。无奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院审理认为：哥哥退休得到公司正式批准，而且在批准文件中明确约定了哥哥退休的安置及各项费用标准，这种约定不违反国家法律法规的禁止性规定，应该合法有效！但原告要求退休金每月3000元
29、的发放标准，是在家庭会议上做出的决定，不能代表董事会的行为，所以无效。 兄弟之间的官司虽然有了结果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，让人扼腕痛惜。像这样的案例在中国有很多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式企业的内伤之一“蚂蚁现象”。1. 蚂蚁现象的主要表现家族成员总是“全力以赴”地关心企业；七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；他们总是利用亲情特权辈分行使权力；他们往往排斥外人而自己则不守规矩；他们总是要求自己的意见必须被采纳；他们总是希望自己的利益要充分体现；他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。第三讲 家族企业的内伤（上
30、）家族式企业内伤之一家族式企业内伤之二家族式企业内伤之三家族式企业内伤之四家族式企业决策模式选择家族式企业内伤之一（下）2.蚂蚁现象解析人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？图2-1 一般人的想法【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。这是人们一般的认识。但动物学家经过仔细地实地研究发现，实际情况并非如此。图2-2 实际
31、情况【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发现，前面的蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而会更快一些。由此可见，蚂蚁并不是一个很好的团队，而是一个乱七八糟的团队。“蚂蚁现象”的后果虽然每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在很多家族式企业里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件事情不应该这样做，应该如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信虽然本意很好，但实际上做的是反向功或无用功。解决“蚂
32、蚁现象”之道1. 充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式企业里的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，所以很难去分辨。2. 时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是可以肯定的，所以，作为一个家族式的企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。3. 定期召开不同形式的家庭会议建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害性。家庭会议非常重要，应定期召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈述明年的想法及大家要
33、注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。4. 进行必要的劝导和重视法律法规对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。5. 坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，企业才能走上良性循环的道路。家族式企业内伤之二家族式企业的“弱智现象”1. 家族式企业往往是“近亲繁殖” 近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式企业却存在着“近亲繁殖”的问题。2. 企业用人往往优先考虑亲属“近亲繁殖”的
34、原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。3. 企业用人往往采取双重标准在优先考虑亲属的情况下，家族式企业就会产生一种非常严重的问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是这个财务部经理必须具有财务的专业知识和能力。但是在家族式企业里还有第考研最全最宝贵的试题北大光华管理学笔记第一章 绪 论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 管理的作用在于它的有效性，追求效率与
35、效果的统一。 效率：是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果：指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 例 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且
36、在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 -答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 中层 基层 共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以实现既定目标。 4管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：
37、 计划、组织、指挥、协调、控制 孔 茨： 计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 组织的类型（如企业、政府部门、学校） 组织的规模（如小公司与大公司） 组织中的层次 跨区域的可转移性 计划 组织 领导 控制 基层管理者 15% 24% 51% 10% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 高层管理者 28% 36% 22% 14% 7、管理与经营 管理 经营 条件： 社会化劳动的产物 商品经济的产物 背景： 原始社会 奴隶社会末期 目的： 提高效率 提高效益 角度： 内向性（资源的组织利用） 外向性（环境） 适
38、用： 一切组织 企业 三、管理的性质 1管理的二重性： 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社会文化） 学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一 （2）大胆地引进吸收 （3）批判地吸收 （4）因地制宜，因时制宜 2管理的科学性和艺术性 科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动 相结合。 到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得
39、到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。 四、管理学 研究管理活动的规律和一般方法。 1特点： 一般性、综合性、历史性、实践性 2学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等） （2）系统方法 （3）理论联系实际 * 为什么要学习管理？ 当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。 对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。 对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应
40、组织的需要。 思考题： 1如何理解管理和管理者这二个概念？ 2如何理解管理的科学性和艺术性？ 例1-1 管理工作的特性 A是某建筑公司安装部经理，b是安装部下属的管道安装队队长。上个月，a吩咐b带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为a应该对此负责，哪怕管道安装时a正出差在外。同样，a会认为b必须对此负责，哪怕b已不拿扳头干活。 请问：a和b为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？第二章 管理学的形成与发展 管理实践活动 管理思想 管理理论 古代中国：“得民心者得天下”， 秦始皇：“车同轨，字同文” 希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例
41、外原则 一、管理学理论的萌芽 （18、19世纪，工厂制度早期） 1776年，亚当斯密的国富论：劳动分工理论。 200 48000 Specialization：专业化 提高劳动熟练程度 Simplification：简单化 3S 优点 减少工作转换时间 Standardization：标准化 利于发明专用工具、设备 1800年，Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂 实行： 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度 1810年，罗伯特欧文： - “人事管理之父” 缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。 1832年，查尔斯巴贝奇：分工可减少工资支付 提倡利润分享制度 二、古典
42、管理理论（19世纪末20世纪30年代） （一）科学管理 背景：美国的“管理运动” 生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾 劳资矛盾 效率低，生产能力利用率不到 60% 代表人物：泰罗（Frederick WTaylor，18561915） （1911年发表科学管理原理，1915年去世） 科学管理的中心问题：如何提高效率 泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。 科学管理的主要内容： 1) 标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人） 2) 工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额） 3) 挑选、培训“第一流工人” 4) 差别计件工资制 5) 改进管理方法： 计划与执行职能分开 实行职能工长制 例外原则 科学管理的其他代表人物：亨利甘特
