1、技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。 另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。 企业资源规划（Enterprise Resource Planning） 在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。 何谓ERP？这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向
2、整合与共利的原则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。 顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management） 顾客关系管理（CRM, Customer
3、Relationship Management）是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。 CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括行销管理、销售管理、顾客管理等三大功能。 CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。 CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划
4、市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。 电子商务（Electronic Commerce） 在网路新经济时代，电子商务（Electronic Commerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。 所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电
5、脑技术的应用。一般而言，电子商务的內容包括：资讯流、资金流、商流与物流。 俗称企业化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（Electronic Commerce）、企业资源规划（ERP, Enterprise Resource Planning）、顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）、供应链管理（SCM, Supply Chain Management）、知识管理（KM, Knowledge Management）。藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。 企业导入电子商务，目的在于符
6、合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。 标竿管理（Benchmarking） 标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（Best Practice）或足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并
7、检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。 企业流程再造（BPR） 企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献
8、，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。 企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工
9、作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。 其特色为： 一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。 高绩效组织（High Performance Organization） 高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通
10、常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。 高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目
11、标与组织的使命策略结合在一起。 财务资讯共享管理（Open-Book Management） 财务资讯共享管理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在春田再制公司（Springfield Remanufacturing） 的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事
12、生产或服务，以便产生更好的资产负债表。 公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施企业与财务教育，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。 经营结果取向管理（RBM） 经营结果取向管理（RBM, Results-Based Management）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩
13、效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以按绩效付给薪酬、按绩效实施管理、按绩效分配预算为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。 经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。 大量客制化 （ Mass Customization ） 大量客制化 （ Mass Customizati
14、on ）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。 戴尔（Dell）电脑是最能夠掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。
15、 大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。 一对一的行销（ One on One Marketing ） 为顾客提供一对一的行销（ One on One Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非市场占有率，而是顾客占有率。市场占有率是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。 一对一行销
16、的特色： 一、可以得知传播者更详细的资料。 二、可以针对所瞄准的对象做行销。 三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。 四、每个人是单独被传播，具有隐私性。 五、每个人被传播的內容可以因人而异。 一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。 Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。 一对一网路行销必须重视下述几个关键点： 一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客
17、逐渐建立长期关系。 二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。 三、提供个人化的服务。 四、顾客资讯的取得与应用。 五、有效管理顾客资源，这是网路上进行一对一行销是否成功的关键。 网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。 加盟连销权 （ Franchising ） 加盟连销权 （ Franchising ），由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的和约中
18、，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。 加盟连销权也经常以特许连锁（Franchise Chain）的形式出现，特许连锁是指授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与接受特许 权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的特定商品或服务，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁（Regular Chain）的不易快速发展，但自愿连锁（Voluntary Chain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不
19、仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。 从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或服务，你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授予特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供应商名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最后，不可以为了赚取权利金盲目的扩充，挑选合适的人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。 风险管理 （ Risk Manage
20、ment ） 风险管理 （ Risk Management ）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。 风险的种类包括： 一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。 二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。 三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。 四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、
21、作业执行发生疏漏、內部控制未落实。 五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。 六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。 七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。 八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 风险管理原则： 一、强调事前管理。 二、数量化佐证以衡量风险程度。 三、预设最坏的情境。 四、模拟评估。 五、弹性化调整。 对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务计划、內控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。 直效行销（ Direct Marketing ） 直效行销（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶
