1、海氏岗位评价体系海氏岗位评价体系 1 主要内容主要内容 海氏岗位评价体系简介 海氏岗位评价体系的操作流程 海氏岗位评价体系的三要素 三要素的设置原理 评估方法 在实际操作中应注意的问题 2 海氏岗位评价体系简介 海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评 估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企 业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。 海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（ Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德 华海（Edward Hay）研究开发出来的。 海氏岗位评价系统实质上是一种评分法。它通过三个 方面对岗位的价值进行评估，并且通过
2、较为正确的分 值计算确定岗位的等级。 有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值 的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 3 海氏岗位评价体系的操作流程 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方 位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而 敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分， 这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则： 1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆 岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 2、好用（岗位可以进行横向比较）； 3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位） 。 注意同一个部门价值最高
3、和价值最低的岗位一定都要 选取 4 海氏岗位评价体系的操作流程 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善 的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有 效性。没有详细的工作说明书做基础，测评 者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其 是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的 时候，测评者的主观性就会增大。 5 第三步：成立专家评估小组 海氏岗位评价体系的操作流程 评估小组的人员由外部与内部两部分组成， 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进 行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法 和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任 职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在
4、不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要 有良好的品德，能客观公正的评价事务。 6 海氏岗位评价体系的操作流程 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到 很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要 经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理 、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解 才能从事测评工作。 7 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏岗位评价体系的操作流程 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏 法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详 细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做 同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止
5、。 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测 评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果 统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测 评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评 结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时 ，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。 8 海氏岗位评价体系的操作流程 第六步：计算岗位的海氏得分并建立岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗 位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差 ，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理 。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉 而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过
6、一 些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆 岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的 需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位 按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 9 海氏岗位评价体系的三要素 海氏岗位评价体系实质上是一种评分 法，根据这个体系，所有职务所包含的最主 要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问 题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因 素又分别由数量不等的子因素构成 。 10 技能水平 是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知 识及相应的实际操作技能。 关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初 等业
7、务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的 、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的 八个等级； 有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分 为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级 ； 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为 基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表12所示，即为 该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异， 遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 11 解决问题能力 是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化 和问题的复杂的能力。 进一步分为两个层面： 环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变 能力，分为
8、高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化 的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的 等八个等级； 问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复 性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个 等级。 12 风险责任 是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及 职位责任大小。 行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、 受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、 广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； 行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和 主要性直接影响作用两大类、四个级别； 风险责任分为微小、少量、中级和大量四个
9、等级，并有相应的 金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价 分数时实际上被归结为两个方面： 技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力 资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人 力资本存量）实际使用后的绩效水平； 而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值， 即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平 。 13 因素因素解释子因素子因素解释 知识技能 工作所需要的 专门知识和实 际应用能力 专业知识技能(T) 有关科学知识、专门技术和实际方法 管理技巧(M) 计划、组织、执行、控制、评估的能力和 技巧 沟通交往能
10、力(H) 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技 能 问题解决(Q) 在工作中发现 问题、分析诊 断问题、提出 对策、权衡与 评估、作出决 策 思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些 抽象的规则 思维难度 指任职者解决问题的难度：对创造新的要 求，是不需要创造性按照老规矩办事，还 是需要解决没有先例可以依据的问题 责任 主要指任职者 的行动对最终 结构可能造成 的影响 行动的自由度(F) 是指任职者自主地做出行动地程度，是完 全需要按照既定地规范行动，还是需要解 决没有先例可以依据地问题 对结果的影响(I) 对工作结果地影响是直接的还是间接的 财务责
11、任(R) 财务上能决定多大数量的金额运用 海氏评估中所使用的薪酬因素解释 14 为什么采用三要素？ 三要素的设置原理 海氏评估法专家认为，一个岗位之所以能够 存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的 产出。 那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即 担任该岗位人员的知识和技能。 那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来 取得产出呢？ 是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“ 知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最 终的产出“应负责任” 15 评估方法 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素 及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估 分。 岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责
12、任得分。 其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都 是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分 值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 16 17 评估方法 海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素： 对知识技能的要 求 对解决问题能力的要求岗位所承担的责任 岗位相对贡献 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平 所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技能总和，这些知识和技能可以是技术性 的、专业性的或行政管理性的。包括以下 三个衡量因素：管理技巧；沟通交往能力 ；专业知识、专业经验与实际方法 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及 解决问题的过程。典型的过程包括考察和 发现
13、问题，分清问题的主次轻重，诊断问 题产生的原因，针对性的拟定出若干备选 对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的 基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 包括以下两个衡量因素：思维环境、思维 难度 职务所承担的责任是指担任职务人员的行 动对工作最终结果可能造成的影响。包括 以下三个衡量因素：职务责任（可能造成 的经济后果）、职务对结果的作用、行动 的自主程度：职务在多大程度上受到指导 与控制 知识技能分 能力分责任分 按岗位要求加权 3：7 5：5 7：3 岗位薪酬分数 计算公式 Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R） 式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值； T-专业理论知识（科学知
14、识、专门技术及操作方法） M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q-解决问题能力 F-行动自由度 I-职务对后果形成的作用（行为后果影响） R-职务责任（风险责任） fi(T，M，H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值； 、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创 新性价值的权重，+=1。 也可直接表示为 Wi（知识技能分解决问题能力分）知识技能解决问题能力权 重职务责任分职务责任权重 解决问题的能力分知识技能分解决问题百分比 18 一般情况
15、下， 、的取值大致有三种情况： 1）=，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山 型）。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平 路型”两组因素的权重分配分别为(40+60)、(70+30) 、(50+50)。 岗位形态构成的权重分配 技能与解 决问题能 力 职务责任 上山型 40+60 平路型 50+50 下山型 70+30 19 管理诀窍 人际技能 起码的相关的多样的广博的全面的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关 键
16、 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 专业 理论 知识 基 本 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初等业 务的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 15
17、2 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中等业 务的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高等业 务的 115 132 1
18、52 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基本专 门技术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 4
19、00 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟练专 门技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精通专 门技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400
20、460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权威专 门技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 140
21、0 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 表1：知识技能评分表 20 思维难度 重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的 思 维 环 境 高度常规性的10%-12%14%-16%19%-22%25%-29%33%-38% 常规性的12%-14%16%-19%22%-25%29%-33%38%-43% 半常规性的14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%43%-50% 标准化的16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%50%-57% 明确规定的19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%57%-66% 广
22、泛规定的22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%66%-76% 一般规定的25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%76%-87% 抽象规定的29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%87%-100% 表2：解决问题能力评分表 21 职务责任大小等级 微小少量中量大量 职务对后果形成的作用 间接直接间接直接间接直接间接直接 后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要 行动的 自由度 有规定的 10141925141925331925334325334357 12162229162229382229385029385066 141
23、92533192533432533435733435776 受控制的 16222938222938502938506638506687 192533432533435733435776435776100 222938502938506638506687506687115 标准化的 25334357334357764357761005776100132 29385066385066875066871156687115152 33435776435776100577610013276100132175 一般性规范 的 38506687506687115668711515287115152200 4
24、35776100577610013276100132175100132175230 506687115668711515287115152200115152200264 有指导的 577610013276100132175100132175230132175230304 668711515287115152200115152200264152200264350 76100132175100132175230132175230304175230304400 方向性指导 的 87115152200115152200264152200264350200264350460 10013217523013
25、2175230304175230304400230304400528 115152200264152200264350200264350460264350460608 广泛性指导 的 132175230304175230304400230304400528304400528700 152200264350200264350460264350460608350460608800 175230304400230304400528304400528700400528700920 战略性指引 的 2002643504602643504606083504606088004606088001056 230
26、3044005283044005287004005287009205287009201216 264350460608350460608800460608800105660880010561400 一般性无指 引的 304400528700400528700920528700920121670092012161600 350460608800460608800105660880010561400800105614001840 400528700920528700920121670092012161600920121616002112 职务承担的责任评分表 22 在实际操作中应注意的问题 1、注
27、意减少内部人操作的弊端 2、降低测评者的主观偏差 (1)精心挑选测评者 (2)详尽的职位说明书 (3)部分标杆LOGO 职位价值评估 1 BACK 1 职位价值评估的主要意义 2 职位价值评估运作流程 3 海氏职位价值评估 4 职位价值评估评委注意事项 5 评估结果在薪酬管理方面的应用 2 第一章 职位价值评估的主要意义 一、帮助企业建立职位价值级别的统一标准 职位价值评估可以系统地衡量各职位间的相对价值，并以分值的形式 表示出来，使每个职位可以清晰的以量化的形式与其它职位相比较，从而 以客观公正的数据为基础建立一套职位价值级别。 二、薪酬分配的客观基础 以职位价值评估衡量出各职位的相对价值为
28、基础，结合员工胜任力测 评结果，设计出不同的薪资结构，在体现职位差别的基础上，体现出各员 工能力和责任的差别，从而建立一套公正、平等的工资结构。 三、为员工职业发展提供指引 职位价值评估使企业内部建立起一系列连续等级，便于员工理解企业 的价值标准，从而使其明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高 目标迈进。 BACK 3 四、识别核心人才 BACK 4 第二章 职位价值评估运作流程 一、选定职位价值评估方法 根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。 二、成立职位价值评估小组 职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源部相 关人员组成。 三、收集并规范职位说明书信息 收集
29、并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手的基 础资料。 四、培训评估人员 由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等相关 问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。 BACK 5 五、职位归并 将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。 六、试评估 各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读各职 位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。 七、正式评估 经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。 八、统计分析 对职位价值评估原始数据进行统计分析，按职位价值评估结果的高低 顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。 九、结
30、果应用 将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职业生 涯规划、核心人才识别等各方面。 BACK 6 第三章 海氏职位价值评估系统简介 BACK 海氏（Hay）职位价值评估系统又叫“指导图表形状构成法”（Guide Chart- profile），是由美国工资设计专家艾德华海（Edward Hay）研究开发出来的。 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也 就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将 之归结为三，即技能水平、解决问题能力和职务责任。 基于此，海氏职位价值评估系统将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三 大因
31、素，即技能水平、解决问题能力和职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不 等的子因素构成，将三种付酬因素的各子因素进行组合，便形成了三张海氏职位价 值评估指导量表。对每一个付酬因素，根据各个工作职位特点，确定其子因素组合 ，对照相应的指导量表，便可得到该付酬因素的得分。然后将三种付酬的得分加权 求和，便得到了各个工作职位的相对价值。 海氏职位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的 相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业 界广泛接受。 7 BACK 1、技能水平 技能水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的 实际操作技能。
32、 技能水平是知识和技能的总称，包含三个子因素：专业理论知识、管理诀窍 、人际技能。 （1）专业理论知识 专业理论知识是指对职位要求从事的行业领域的理论、实际方法与专门知识 的理解。 该子因素分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、 基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的、权威专门技术的。 8 BACK 9 BACK （2）管理诀窍 管理诀窍是指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评 价的能力与技巧。 该子因素分为五个等级：起码的、有关的、多样的、广博的、全面的。 10 BACK （3）人际技能 人际技能是指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理
33、等方面主 动而活跃的活动技巧。 该子因素分为三个等级：基本的、重要的、关键的。 11 2、解决问题的能力 解决问题的能力是指在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对 策，做出决策的能力。 解决问题的能力包含三个子因素：思维环境、思维难度。 （1）思维环境 思维环境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工 作职位承担者紧松程度或应变能力的要求。 该子因素分为八个等级：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明 确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的。 12 BACK 13 （2）思维难度 思维难度是指思维的复杂程度，也就是解决问题所须的创造性。 该子因素分
34、为五个等级：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的。 14 3、职务责任 职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。 职务责任包含三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。 （1）行动的自由度 行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。 该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导 的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。 15 BACK 16 （2）职务对后果形成的作用 职务对后果形成的作用是指工作职位对后果的影响程度。 该子因素分为四个等级：后勤、辅助、分摊、主要。 17 （3）职务
35、责任 职务责任是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 ，主要以可能造成的经济性正负后果为主。 该子因素分为四个等级：微小、小量、中量、大量。 18 BACK 19 BACK 示例： 我们以一个示例说明此表的应用，如对某公司副总经理进行职位价值评估。 副总经理在企业中要协助总经理，参与企业经营管理与决策，制订企业战略规 划，二者都关系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面应是“全面的”；副总经理要领导制定生产、质量管理工作的计划、目标，因此 要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的威信，因此在专 业知识方面应是“精通专门技术的
36、”；在人际技能方面，他需要协调很多部门的很多 人员，需要熟练的人际技能，这是“关键的”。上述三个维度交叉后，重合部门对应 三个值：1056、1216、1400，这三个都是可以选取的值，具体选哪一个，由评委根 据个人理解确定。此例中，选择了中间值，即1216（以红色字体标注）。 20 BACK 21 BACK 示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理是总经理的得力助手，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般 规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，其思维环境属“一般规定的”；为了 完成组织的目标，对一个企业而言，这是非常规的，有自己的特点，一般无内部和 外部的先例可循，其思维难度一般是
37、“无先例的”。因此，副总经理解决问题能力因 素的评估值低值为76%，高值为87%，具体选取哪个，同样由评委根据个人对标准的 把握而定。此例中，选取了低值（以红色字体标注）。 22 BACK 23 BACK 示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指 引的”；全面主管企业的生产、质量工作，所起的作用是第三级“分摊的”；决策有时 直接决定企业的发展，其职务责任是“大量的”。因此，副总经理职务责任因素的评 估值低值为800，高值为1056，此例中选取了低值（以红色字体标注）。 24 BACK 海氏职位价值评估系统包括技能水平、解决问题
38、能力和职务责任三种付酬因素 ，而解决问题能力又是技能水平的一个百分率，我们把技能水平和解决问题能力用“ 能力”来表述，把职务责任用“责任”来表述，这样根据“能力”与“责任”的相对重要程 度，海氏将所有职位划分为三种“职务形态”，即“上山型”、“平路型”和“下山型”。 1、上山型：此类职位的“责任”比“能力”重要。 2、平路型：“能力”在此类职务中与“责任”并重，平分秋色。 3、下山型：此类职位的“责任”不及“能力”重要。 25 BACK 根据经验，我们对某公司职务形态作如下划分，仅为建议，请各位评委以此为 参考，根据自己的理解进行评判。 26 BACK 步骤一：选择权重 根据海氏职位价值评估系
39、统权重确定方法确定“能力”和“责任”的权重。 示例： 副总经理属于“上山型”工作职位，可以将其两组因素的权重分配初步确定为（ 40%+60%）。 步骤二：技能水平评估 由职位价值评估小组对技能水平的三个子因素分别进行评估，评定职位的专业 理论知识等级、管理诀窍等级、人际技能等级。根据三个子因素的等级组合，查找 海氏职位评估指导图表一，得出技能水平评估值。 示例： 副总经理专业理论知识等级为“精通专门技术的”；管理诀窍等级为“全面的”； 人际技能等级为“关键的”；技能水平评估值为1216。 标、海床基海洋环境自动观测系统， 自定位水下潮流测量仪、坐底式海冰监测技术等；水声通 讯技术，水声调查与数
40、据处理分析技术。 70 海洋监测技术汇总 海洋生态环境监测技术 内容：海洋生态环境、污染、水质监测分析（具备了pH、 DO、温盐深、ORP、NH3-N、S2-、浊度、叶绿素、BOD、COD 、五大营养盐、赤潮藻类、悬浮沙粒径、海水透射等20种 水质及生态环境参数），研制赤潮的监测、监视仪器系统 ； 技术：多参数水质仪、微型水质浮标、多要素水质自动监 测系统等系统集成技术，以及包括直升多种海水样品采集 技术。 71 海洋监测技术汇总 监测系统集成技术 内容：海洋水文气象监测、观测技术 技术：海洋监测系统高新技术及仪器设备研制，如：“CZY1 -1型海洋站自动监测系统”、“SCZ5-1型船舶自动测报系统” ， 浮标工程技术 浮标、潜标、漂流浮标及仪器设备研发 技术：浮标网建设技术，新型浮标及系统集成技术，制定 技术规范和技术标准 72 海洋监测技术汇总 海洋信息技术 立体监测和信息服务系统设计，计算机网 络系统集成，开发信息管理系统
