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10、洀氀鴲騀5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=3087352111.206.221.1100/%椀瀀栀琀洀氀鴲騀蠀5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=3219088111.206.222.510/最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀鴲騀5Sqwap前台访问/p-3047777.html220.181.108.1670勈H0噡愀缀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀鴲騀/c前台访问/tag/huansongxuechang.html220.181.108.1830H0%最瀀栀琀洀氀鴲怄琉、騀5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=3047777111.206
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14、html117.95.182.200 25 怎样进行角色扮演? 通常采用一对一的方式,就销售活动中经常遭遇的情形,请两位 学员一个扮演客户的角色,一个扮演业务员的的角色; 讲师事先确定演练内容,过程中只要不偏离训练的主题就可以, 避免中途打断,多做鼓励,让学员越自然越逼真越好; 讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍,主要是为了 更好地达到训练目的,让业务员过关; 演练一次后两人应将角色对换,这样双方都可得到训练的机会; 每次角色演练完,讲师首先要赞美参与学员,并请他们谈谈体会, 也可以请其他学员作评论: 1你发现他们刚才的演练中做得比 较好的有2可以改进的地方是3换作你的话会怎样做? 讲
15、师应在学员演练过程中做些笔记，便于最后总结点评,如有 必要的话可亲自上阵演示一番,令学员印象更深刻. 26 拓展训练 情景式心理训练、人格训练、管 理训练 分类： 场地拓展训练 野外拓展训练 特点： 有限空间、无限可能 有形游戏、无限思维 简便、易于实施 作用： 沟通与默契 心态和士气 共同愿景 27 无敌风火轮 一、项目类型：团队协作竞技型 二、道具要求：报纸、胶带 三、场地要求：一片空旷的大场地 四、游戏时间：10分钟左右 五、详细游戏玩法：12-15人一组利用报纸和胶带制作一个可以容纳全体团队成员的 封闭式大圆环，将圆环立起来全队成员站在圆环上边走边滚动大圆环。 六、活动目的：本游戏主要
16、为培养学员团结一致，密切合作，客服困难的团队精神 ；培养服从指挥、一丝不苟的工作态度，增强队员间的相互信任和理解 28 任务三 培训与开 发的实施 一、培训需求分析 二、培训计划的制定与 实施 三、培训效果评价 29 引导案例 某公司经理曾经要求 培训公司对其员工进 行拓展训练，原因是 因为其部门人员流动 率过高。他认为，通 过团队拓展训练能增 强其部门的凝聚力， 减少流动。拓展训练 进行得很成功， 但 是并没有解决人员流 动的问题。 为什么？ 原来流动过高的原因并不在于团 队凝聚力不强，而是在于其部门 领导缺乏领导能力。 深入调查之后发现： 31 一、培训需求分析 确定培训需求的过程就是培训
17、需求分析。 培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容， 是 进行有效培训的前提条件。 32 (一)认识培训需求 什么是培训需求？ 社会、企业和个人从不同方面认定的员工的“现实状态 ”， 与社会、企业或个人要求员工达到的“理想状态”之间的 差距就是培训需求 33 培训需求差距 34 培训需求公式： 培训需求理想状态现实状态 现有绩效水平和应有绩效水平的差距 35 木桶理论 该理论认为 在每一个企业机构中，决定改企业整 体效益水平的， 不是其中最优秀的 部门， 而是最薄弱的部门。 每个企业都存在着相对的短板， 只 有从改善最薄弱的环节做起， 及时 修补最短的木板， 才会达到短板变 长， 长坂更
18、长的效果 36 寻找培训需求， 通常是从找自 身素质差距的“短板”开始。 培训管理者应该具备在诸多木 板中，精确寻找“短板” 的能力 ， 从而及时开展“补短”培训。 37 培训需求产生的原因 培训需求 绩效低下问题产生工作变化人员变化 38 产生培训需求的因素 新员工的加入 员工职位的调整 顾客投诉 发生生产事故 产品质量下降 产品销售量下降 员工思想波动、士气低落 39 案例分析 某公司电焊工小王所处的岗位每班定额为200件，因为小王 进入公司后没有参加过系统的职业培训， 对焊接基础知识 了解甚少，导致焊接动作不规范， 每班只能完成190件。 因完不成生产定额， 小王屡屡受班长批评， 并扣发
19、奖金。 小王很委屈， 不服气，从此脱岗现象更加频繁。 请用对小王存在的差距进行分析。 40 知识差距：焊接基础知识了解不多 技能差距：焊接动作不规范 态度差距：脱岗现象频繁 绩效差距：200-190=10 41 （二）培训需求分析 指在规划与设计培训活动之前收集组织及成员现有绩效的有关信息， 确 定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 ， 从而进一步找出组织和成员 在知识，技术和能力等方面的差距， 为培训活动提供依据。 注意：培训不是万能的，有些问题可以通过培训解决，有些则不能（如 员工迟到，早走的问题） 培训需求分析第一要素是明确培训是否是解决问题的手段。 42 培训不可解决的问题： 人员配置的
20、问题 工作步骤或程序问题 运营，机制，机构组织或企业管理模式和风格的问题 因资源、设备、人员、器材或时间不足 无法控制的外在因素 43 培训需求分析的层次 需求 分析 组织分析 人员分析 任务分析 44 （一）组织层面培训需求分析 组织分析 组织环境 分析 组织目标 分析 组织资源 分析 45 组织层面培训需求分析 组织层面的需求分析需要结合组织的目标和环境准确找出 组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是 解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门、 哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。 46 组织层面的培训需求分析需要的信息 组织目标 企业的资源状况；人力资源储备 技
21、能储备 组织氛围 管理层的指示 工作报告 . 47 (二)任务层面的培训需求分析 在特定工作岗位层次上进行。 从员工所从事的实际工作出发，通过查阅工作说明书或具 体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该 项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训内容，弥补 不足。 。 48 工作层面培训需求分析需要的信息 完成现状指标标准差距 任务数量 任务时间 任务质量 顾客满意度 利润指标 工作说明书 考核数据 考核类别 （三）个人层面的培训需求分析 个人分析是从培训对象的角度来分析培训的需求， 将员工 目前的实际绩效与企业员工绩效标准要求对照比较， 找出 员工现状与标准之间的差距，确定“谁应该需
22、要培训”及“需 要什么培训”。 培训需求=理想的工作绩效-实际工作绩效 50 个人需求分析的重点在于了解员 工的工作绩效和存在的问题 51 通常以下几种类型的员工存在个人培训需求 新员工 面临工作任务变化的员工 晋升的员工 绩效低下的员工 52 （三）培训需求分析的方法与技术（三）培训需求分析的方法与技术 方法优点缺点 观察法 1.可以得到有关工作环境的信息 ； 2.将分析活动对工作的干扰降至最 低。 1.需要高水平的观察者； 2.员工的行为方式可能因 为被观察而容易受到影 响。 问卷 调查法 1.调查面广，资料来源广泛； 2.可以从大量人员中收集信息； 3.费用低； 3.易于对信息进行归纳总
23、结。 1.耗费时间； 2.回收率可能很低，有些 信息可能不符合要求（虚 假或隐瞒）； 3.不够具体。 资料 查阅法 1.有关工作程序的理想信息来源 ； 2.目的性强。 1.材料可能过时； 2.需要具备专业知识。 关键人物 访谈法 有利于发现培训需求的具体问题 及产生的原因和解决办法。 1.耗费时间； 2.分析难度大； 3.需要高水平的专家。 53 案例讨论： 赵先生是某酒店的行政主管， 本来做得不错。 但是因 为来了一位颇有能力的副手， 所以他感到很有压力。 他开始 考虑充电， 参加各种培训学习，以图增强个人竞争优势。他 学习各种电脑知识包括编程，还学习法语。结果当他成为初级 程序员， 法语也
24、有感觉的时候， 那位副手却己经取代了他的 位置。 请你谈谈你对这个案例的体会。 如果你是赵先生， 你会怎 要做？ 54 案例启示 从培训需求分析来看，赵先生最大的失败就在于没有能 够对组织、工作和自我进行深刻的调查分析，没有能够正 确地选择培训的内容，而导致了他虽付出了努力，但仍被 对手击倒的悲惨结局。 55 从组织层面的需求分析来看 赵先生进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作 的需要，他是在为一个酒店工作，而不是一个关于计算机的企 业；酒店需要的是一个优秀的行政主管，而不是一个优秀的计 算机程序员。从组织的视角来看，赵先生作为该酒店的行政主 管，应该从酒店的需要出发，为酒店解决实
25、际的问题。 56 从工作层面的需求分析来看 赵先生选择学习更高深的计算机和曾修过的法语并没有考 虑自己的工作性质和工作实际的需要，即使自己能够精通 这方面的知识，但这些知识在实际工作也用不太上。赵先 生作为该酒店的行政主管，他应该加强管理知识理论方面 的学习，而不是与自己工作没多大关联性的知识。 57 从员工个人的需求分析来看 赵先生决定进行自我的充电，是从自我的实际出发的，但 是他选择的学习内容却与他的工作绩效没有大关联性，选 择的培训课程不恰当。如果赵先生希望获得职业上的发展 和获得竞争优势，他应该选择能够解决工作中实际问题， 提供绩效水平的课程。 58 二、培训计划的制定二、培训计划的制
26、定 培训规划内容 培训项目确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段选择 培训资源筹备 培训成本预算 明确培训目标群体及培训目标 满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、 考虑长远、提升素质 培训环节，教学方式，培训环境 如何考核培训成败，中间效果，学习效果，运 用情况 人、财、物、时间、空间、信息等 成本效益分析 中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步 和规划预期的差距并采取补救措施 59 （一）确定培训目标 培训目标就是培训活动的目的和预期成果，指在培训活动 结束之后应掌握什么内容或应达到什么水平。 对培训目标的陈述方式主要有三种： 知识目标：培训后学
27、员将知道什么？ 行为目标：他们将在工作中做什么？ 结果目标：通过培训组织要获得什么样的最终结果？ 60 （二）培训方案的确定 （P103） 1、培训项目 2、培训对象 3、培训项目小组 4、培训内容、形式和方法 5、培训场地、环境、多媒体设备 6、培训的经费预算 7、培训课程的设置、教材、教师等 8、培训时间及进度安排 61 WHAT 培训课程 WHOM 培训对象 WHO 授课教师 WHEN 什么时间 WHERE 什么地点 HOW MUCH 费用预算 HOW TO DU 怎样实施 培训计 划 5W2H 课程名称、课程目标、课程内容介 绍、单个课时时间 公司内部讲师、资深教授、专家、 外聘咨询机
28、构；外训专家 中高层员工、基层员工、新进员工 ；生产/技术/营销各系统员工 培训的频率、培训的时间 培训地点、课堂摆设、培训设施 年度培训预算、每次培训预算、个 人培训预算 培训形式、培训前调研、培训讲义资 料准备、行政事务安排、培训评估 62 二、培训实施 （一）培训准备阶段 1、确认并通知参加培训的学员 2、培训后勤准备 3、确认培训时间 4、相关资料的准备 5、确认理想的培训师 6、学员分组 63 （二）培训实施阶段 1、课前工作 播放音乐、准备茶水、学员报到并要求在签到表上签 名、引导学员入座、课程及讲师介绍、学员心态引导、宣布 课堂纪律。 2、培训开始的介绍工作 培训主题介绍、培训者
29、的自我介绍、培训课程的简要 介绍、培训目标和日程安排的介绍、学员自我介绍 3、培训器材的维护、保管 64 4、培训课程过程中的服务与协调工作 （1）注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师 沟通、协调 （2）协助上课、休息时间的控制 （3）做好上课记录（录音）、摄影、录像工作 5、对学习情况进行总结和评价 65 （三）培训结束阶段 致谢 问卷调查 颁发结业证书 清理、检查设备 培训效果评估 66 三、培训效果的评价 从哪些方面进行培训效果 评估 培训及时性 培训目的设定合理性 培训内容设置合理性 教材选用与编辑适用性 教师水平 培训时间合理性 培训场地合理性 受训群体适宜性 培训形式有效
30、性 培训组织与管理有效性 67 由谁对培训效果进行评估 生产管理或计划部门培训组织实施的时机选择、培训的目的 确定、培训内容的设计 受训人员教学方法、授课水平、授课效果 主管领导受训人员综合素质的提升 培训师受训人员参与程度、知识技能掌握程度 68 培训效果评估指标 认知成果学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度 技能成果掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换 情感成果感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识 绩效成果收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升 、工作效率改进 投资回报率培训的收益与培训成本的比较 69 美国柯克帕特里克模式关于培训评估四个层次的论点 第一阶段 学员
31、反应 第二阶段 学习的效果 第三阶段 行为改变 第四阶段 产生的效果 参加者学到 东西了吗？ 人们在工作中使用 了他们所学到的知 识、技能和态度了 吗？ 培训为企业带 来了什么影响 ？ 培训评估指标(P104) 学员对培 训的直接 反应如何 投资回报率投资回报率是是 最终评价指标最终评价指标 70 培训效果的跟踪与监控 培训前 培训中 培训后 受训者训前状况摸底 1、受训者和培训内容的相关性 2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与 意识 3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、 不标准 4、培训的进度和中间效果 5、培训环境 6、培训机构和培训人员的表现 1、培训效果评估 2、培
32、训效率评估 71 二、评价培训效果的方法 （一）测试比较评价法 （二）工作态度调查评价法 （三）工作绩效对照评价法 （四）成本收益评价法 72 案例分析 RB公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400名员工。针对公司生产线频频 出现质量事故，质量检查员疏忽大意、管理部门质量意识淡薄等一系列问 题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上7：009：00时进行，为期 10周。员工可以自愿听课，公司不给员工支额外的工资。但是公司主管表 示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记入个人档案 ，作为公司以后提职或加薪的重要依据。 培训课程有质量
33、监控部门的李工程师主讲。培训形式包括讲座，放映 有关质量管理的录像片及一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影 响质量的客观条件、质量检验标准、检察的程序和方法、质量统计法、抽 样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此又感兴趣的员工和管理人员 都可以去听课。 73 案例分析（续） 课程刚开始时，听课人数平均在60人左右。在课程快要结束时，听 课人数下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听 课的人员都显得心不在焉，有一部份离家远的人员听课到一半就提前回 家了。 在总结这次培训的时候，人力资源不总经理总结说：“李工程师的课 讲得不错，内容充实，知识系统，而且幽默风趣，引人入胜。
34、至于听课 人数的减少并不是他的过错。” 问题： (1)您认为这次培训在组织和管理由哪些地方不合理的地方？ (2)如果你是RB公司人力资源部总经理，你会怎样安排这个培训项目？ 74 答：RB公司的这项培训不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作针对性不强，也 不了解员工对培训项目的认知情况 没有详细的培训计划，对受训员工没有具体要求，没有管理制度，不 利于提高受训员工的学习积极性 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员心不在焉，影响培 训效果 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题； 对培训工作的总结不全面，没有对培训效果（结果）进行评估。 75 （2）如果你是RB公司人力资源部总经理，你会怎样安排这个培训项目？ 答：作为RB公司人力资源部总经理，在此培训工作中应做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量管理培训的意见和要求； 制定培训计划，做出培训经费预算，
