1、* 1 人力资源管理案例分析 华为科技 主讲：人文学院 孙即军 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 2 华为成就 1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥 有6名员工、20000元注册资金。 11年之后，2009年华为全球销售收入1491亿元人 民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业 利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身 全球第三大设备商。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北 京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中 国最具影响力的通信设备制造厂商。 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 3
2、华为成就 企业员工是企业最宝贵的财富 带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管 理上的成功之道 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 4 主要内容 华为招聘之道1 薪酬制度2 激励体系 3 知识型员工管理4 员工培训与发展5 独特的企业员工文化6 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 5 华为招聘 华为招聘 七大原则 招聘公司规划中最需要的人才 Text Text Text 招聘充足的 人才信息储备 用人部门要现身考场 Text Text Text 最合适的，才是最好的 招聘人员的职责 = 对企业 负责 + 对应聘者负责 有针对性的招聘策略 强调“双向选择” 设计科学合理的 应聘
3、登记表 返回 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 6 华为的薪酬制度 薪酬制度薪酬制度 BB E E C C DD AA高工资是第一 推动力 动态分配制 全员持股 高奖金制度体贴的福利待 遇 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 7 华为的薪酬制度 根据企业内外部的人 力价格水平和员工的 职、能、绩效以及长 期发展潜力建立的一 种崭新的薪酬体系。 它不仅关注到企业薪 酬水平的对外竞争力 ，也关注内部薪酬的 合理性和激励性；不 仅注重薪酬对绩效的 牵引，还注重薪酬对 员工能力的牵引 。 人高我高 人低我亦高 员工持股既是 一种薪酬制度 也是一种有效 的激励措施， 容易形成上下 一心
4、的企业风 貌。 高工资动态分配全员持股 返回 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 8 华为的激励体系 正激励 基于对员工的肯定 、承认、赞扬、奖 赏、信任等。 华为的正激励表现 于满足员工对物质 和精神的要求。 华为的激励体系 负激励 当组织成员的行为 不符合组织目标或 社会需要时，组织 将给予惩罚或批评 ，使之减弱和消退 ，从而来抑制这种 行 为。 实现 二者 有机 结合 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 9 华为激励体系负激励 1 分而治之的岗位管 理： 实现岗位工作的有 效划分和默契配合 ，同时又实现岗位 职能的稳定实现。 。 2 推行绩效导向制度 ： 按员工完成工作的
5、 数量、质量、成本 费用以及为企业作 出的其他贡献进行 考评，以结果看成 效 。 3 干部末位淘汰制度 ： 淘汰的在单位名次 排序中末尾的人员 ，可以给工作成绩 不佳的人一个警告 ，促使每个员工认 真工作 。 有效约束，实现内部各个部门的默 契配合，提高执行力。 返回 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 10 知识型员工管理 内部创业 不看职位看贡献 给员工以强烈的归属感 授之以权，委以重任 知识型员工在华为的成长之路 知识型员工管理 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 11 知识型员工管理内部创业 v内部创业详解： v 内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下
6、 承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享 成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望， 同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和 企业双赢的管理制度。 v Eg： 2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题 鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、 文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯 技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强 大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也 成就了企业内部优秀员工的创业梦。 返回 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 12 华为的员工培训
7、和发展 接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，能够使他们能够更好的胜 任工作；对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积 极性。华为有良好的新员工培训制度和员工发展机制，对人力资源管理 有较好的推进作用。 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 13 华为的员工培训和发展方略 全员低重心培训：华为的培训 体系基本涵盖了企业培训的所 有内容，新员工培训系统、技 术培训系统、管理培训系统、 营销培训系统、专业培训系统 、生产培训系统等，这些系统 相互依存。争取每个员工系统 化、个性化的培训。 全员导师制度：华为对调整 到新工作岗位的“老员工”，不 管资历多长、级别多高，在 进入新
8、的岗位后，公司都要 安排导师。所有的员工都需 要导师的具体指导，通过“导 师制”实现“一帮一，一对红” 非核心培训：将企业的非核心 内容的培训外包到赚我们的培 训机构。外包使培训与开发活 动实现了以更低的费用、更好 的管理、更佳的成本效益进行 ，并且责任更清晰。 员工培训 富有挑战性轮岗制度：让职 工轮换担任若干种不同工作 的做法，从而达到考查职工 的适应性和开发职工多种能 力、提高换位思考意识、进 行在职训练、培养员工管理 能力的目的。 返回 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 14 独特的企业员工文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资 源管理上的突破，在华为十几年的发展中
9、逐渐 形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中 越来越重要的一个角色。 1、华为“骂”文化 骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是 一种激励 。也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告， 在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年 ，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万 言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精 神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 15 华为独特的企业员工文化狼性文化 v 华为的狼性同事文化是： 1、敏锐的嗅觉，能发现市场机会（猎物
10、）； 2、集体合作，团体奋斗； 3、坚持不懈，不屈不挠。 狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队 文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性 ”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中 ，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情 地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指 这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼 性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地 对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。 * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 16 华为独特的企业员工文化垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班 起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这 种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神： 艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律 ，华为员工在任何时候都坚守这种文化，任何 时候都不会因为华为的发展壮大而丢掉了他们 的根本艰苦奋斗。 * 17
