1、舴b搀(郄k匀鐀k讀缁楸H缀窚鰀椀蔂伃礃晜奛妀晥搀漀挀戀昀戀攀戀昀昀攀戀昀愀最椀昀晜奛妀晥搀漀挀尀尀搀搀挀愀攀愀攀戀挀搀昀攀攀戀昀昀圀欀爀猀琀戀伀渀最甀焀一猀攀甀樀攀攀嘀椀唀倀樀嘀最猀眀挀瘀栀昀樀唀稀夀眀晜奛夀晥梕琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀戀昀戀昀戀攀搀攀愀挀挀戀挀搀愀戀晜奛妀晥琀嗿奓套咀瑾契咀渰靭奜咀冐奧咀鞞奜咀罨İ虒晜蒈慗煎慗啓鐠周唰奓氰虒晜葛葶螋晜瑎鹎蒍晶恵筠奢晛蒋葬聹卢豏蚚晎啵葑潶綂幼貘庌葎蝖屝萰蝷榉禕牲喀钋艳襒鉛镣镎慧慧楼虒虏豛葞v綁晜奛妀晥晧晜湨奣罜葑膑虺蚈晎鹴勿號齎敓啧鵾恏玗蒖鹶一瑏玏蝗蝹蝨齢蝒璚玏蝗蝹蝜蝜蝨齢蝒昰h虓瑔偵
2、桛瑔鎐斏灒獥葾桶扑鸰敎獎虬葵屝晎葵屝翿晏葨屝虳潎沏蒏絶扜晜奛妀晥 晦饎秿暋亁晓葵暋蝖澐綂葙暋晜晧桧扑啟虜暋硾棿鑔厖棿齒譥軿蝿瑥牧晿饎昀桾卑鹵虴晐慎臿奬晫暋替晐蕙蕓替蚋N晖魣晏枕桫鑔ST艎葵厖槿偛鱎襟晟睎盿偑睥晧替h琀齒譥鑖瑎齒魧蚚晎蒋虧罢替饎瑺晜葛暋屝漀伀吀昀稀嘀愀嘀昀洀匀搀稀倀瘀猀堀稀瘀樀最栀一琀琀唀愀甀伀欀伀夀琀焀稀眀渀渀猀氀瀀刀晜奛妀晥琀嗿奓套咀瑾契咀渰靭奜咀冐奧咀鞞奜咀罨İ虒晜蒈慗煎慗啓鐠周唰奓氰虒晜葛葶螋晜瑎鹎蒍晶恵筠奢晛蒋阀鐀帀蹧7毐毐胔-摧騀3i縀$爱心捐款简讯.doce924e2afe6544a419197c9a19f474546.gif爱心捐款简讯.doc2020-12239
3、eb3d81a-2dce-49bb-bd23-1d42609a840f54AGo4JbNyIdczL3JaQtYxm+zhFA0bWavKlOIV495rEqkL8aqyLvwQ=爱心,捐款,简讯https:/ 疾病无情，大爱无疆。此次爱心捐款活动，体现了我校师生团结互助的高尚情操，唱响了“一方有难，八方支援”的传统美德。“只要人人都献出一点爱，世界将变成美好人间”的歌声久久回荡在校园内。一颗颗滚烫的爱心，一份份真情的祝福，使广大师生再一次切身感受到陵水思源实验初级中学大家庭所反映出了校风团结互助。.A小芳0000400003工作计划20201223220404264240r+e1sn9lsn
4、T65xPLm9KEk7zr9ccqj8H6ZIkpbhrLqnQeNwsA0CWxuhlOwEkbOwCT. 爱心捐款简讯 一滴水微不足道，但汇成一股清泉就足以滋润干渴的土地。 2014年12月16日，我校接到团县委、教科局的通知要为我县中山小学的许声浩同学捐赠爱心的通知，为积极的相应号召，更为了拯救生命，我校校团委立即向全校师生发出倡议，全校师生积极响应，纷纷伸出援助之手，在2014年12月18日上午八点举行了爱心捐款仪式，短短20分钟时间里共募集爱心捐款7579元，在最快的时间里把爱心捐款及时转交A02舴稀(郄g搀鐀g讀缁蜰H缀窚鰀椀褂唃缃蔅蜆楏沖塢羀焀搀漀挀戀昀攀愀昀戀攀搀戀戀昀搀挀昀
5、搀挀最椀昀楏沖塢羀熋搀漀挀尀尀攀搀戀愀昀愀搀挀搀昀挀攀圀氀娀夀匀栀礀焀最最圀伀漀唀欀眀伀嘀礀唀渀爀匀嘀匀欀甀椀最儀楏沖塢缀梋琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀攀攀戀攀攀昀攀戀愀愀愀愀挀吀屝搀瀀刀琀攀洀昀攀爀焀愀渀漀堀最栀瘀焀娀氀堀瘀洀爀稀吀瀀堀匀倀一琀甀娀渀猀砀栀猀夀伀吀者们捕捉这种精妙的“平衡感”。无怪乎希尔顿酒店宾馆部总经理DieterHuckstein也高度赞誉这个方案：“卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡已经深入人心，成为今天和明有效的绩效考核 “目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；平衡计分卡考核指标又太多，操作比较麻烦
6、，况且企业信息化也做得不够” 抱怨的同时，HR们也在苦苦寻觅 某公司里的W总经理年纪大了，准备找个人接替他。选择什么样的人呢？总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。 A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？W总经理仔细想想，觉得A虽然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。另外一个是B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。上次公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。但是B的业绩就很好吗？也不一定，因为B在完成任务时，自己份内的工作却没做好。上次操办聚会，B管理的仓库却失火了。 究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢？按照工
7、作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。W总经理陷入了沉思中 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。 怎样的考核能满足需要？ “我的员工我都很清楚，”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”
8、可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。” 一个刚摒弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：“德能勤绩考核法是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤其我们公司过去还把光明正大等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠心去做的。” 有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张
9、；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。 “目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了，”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。” 看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。 什么是真正的绩效？ “我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错
10、误”，“他不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。” 尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是： 第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那
11、你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。 第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“
12、不错”，“可是方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。 主基二元法考核模型 基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。 该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是
13、个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。 真正的绩效考核 “这才是真正的绩效考核”一位上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不赖，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不赖，这才是做好了。” “只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把
14、生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。”一位车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地把促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给 大家谈(内刊)供稿，他们的稿子就用不完，我们不要求，他们就没稿子用。” “它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序员就不能自顾自，编的程序必须符合规定的文档格式，”一
15、位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好像适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。” 体现管理思想的绩效考核 主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。第三，基础绩效
16、指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。第五，激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。 因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。也许W总经理看了这段文章，可能会重新思考对A与B的评价了。 KPI考评企业绩效管理的基础 企业绩效评估经常遇到
17、的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要怎么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标（KPI：Key process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以次为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做号绩效管理的关键。 确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMAR
18、T是5个英文单词首字母的鳥02舴l縀(郄瀀b匀吀瀀b讀缁H缀窚椀贂會鄃蔙瑵镞屝搀漀挀昀搀戀戀愀昀愀搀昀搀昀戀戀攀攀最椀昀瑵镞屝搀漀挀尀尀挀昀戀昀挀愀戀戀戀搀攀搀堀琀氀洀猀挀渀猀爀娀匀洀砀椀堀氀礀嘀夀刀瘀洀稀焀爀最琀甀儀戀爀琀樀甀砀最琀镞屝桾琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀昀搀愀挀戀愀攀愀昀戀瑵镞屝0琀桦歖楥蒗v瑎棿卑塎扗羖虣 萠青菿綏葙豶虢扎蚖湞葿祔屝賿虢琀屝00麄祔0杨滿襏桛靓葵0虵塎湦虸答靼豒屝苿癜峿虾抁衢蒔潎慳0娰虣0臿桫罘盿喋0層腥0嫿正饘鍑慭瑎敞葙0麄嫿正饘虑潏灠湥筣鑙層湙0娰詣桓蓿蚖癎葵0谰罘獬0娰虣罘豢葑喋臿罘豢盿湨罘葑葛瑶挰襛鉛授鹏盿鹭鱥臿罘誕屝婏P蹒豾啟屝0娰虣罘讕打膖桫S罘讕O藿觿鉛桧屝桎屝塎著盿鑶葞瑶罘術盿晞恛罘獶馍0盿術罘蒕獬0罘晑恛啟豾槿抋镧罘虒喏晜恛替恛彾桔卑蚈0塎0麄屝麄蝘0蹒桾卑虛虛蒙0啟敜奞佛扏桧髿驎鱾盿塎著颕虑瑎虑N獧0驛SO臿葑腶衾N葞0蒑鞈华奟妃聴層衾靎0塎0塎盿0屔壿衛袋蔰0桫桔藿貋0歎蝑獙艙蚈聴層孫層盿虑N噻谰噻仿佧睕噻衾虎噎0桛扑蚈聴層0姿鎁姿鎁層0號煎葎嫿虣詎豞桔0娰虣湧蚈
