1、业发展。 3.企业成熟期。发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发 展。 4.企业衰退期。业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。 5.企业更生期。通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个 新的创新发展期。 41 三、人力资源管理 绩效考核的内容绩效考核的内容 员 工 绩 效 考 核 工 作 成 绩 工 作 能 力 工 作 态 度 42 三、人力资源管理 CPICPI与与KPIKPI KPI与CPI的区别与应用在建立绩效考核体系之前，我们应该把KPI与
2、CPI区分开来，用CPI指标来支撑KPI。 KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator） 关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求， 也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。 CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Performance Indicator) 一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以 实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 43 三、人力资源管理 CPIC
3、PI与与KPIKPI KPI的来源是公司的发展战略 CPI的来源是公司制度/流程和部门职能 KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容 CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西； 衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否 完成了公司目标分解得来的KPI。 44 三、人力资源管理 CPICPI与与KPIKPI举例举例 人力资源部： 一般KPI都是一个后置的指标，也就是考核的结果。CPI是用来控制过程的。 一般公司的中层以上领导往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多是决策和管理，需要
4、灵活性，对于其在达成结果 的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也以KPI指标为主。 而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重，也就是CPI。 KPI指标： 绩效管理体系建立完成时间 、结果管理完成时间。 CPI指标：人事档案的管理、职称评定材料上报的及时性、薪酬核算与发放、员工月度福利结算的及时性和准确性等。 45 三、人力资源管理 薪酬管理薪酬管理 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而 获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳 动报酬图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括 经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬 分为直接经济性薪
5、酬和间接经济性薪酬。 46 三、人力资源管理 薪酬管理薪酬管理 （1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖 品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬 包括有薪假期、休假日、病事假等。 （2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉 ；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。 47 三、人力资源管理 薪酬管理薪酬管理 （1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间
6、接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖 品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬 包括有薪假期、休假日、病事假等。 （2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉 ；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。 48 三、人力资源管理 薪酬管理薪酬管理 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪 酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整 的动态管理过程。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设 计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循 环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、 薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应 切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 49
