1、1 平衡计分卡与战略地图 XXXX 2004年7月 2 平衡计分卡发展历程 21种语言 18种语言 5种语言版本 进行中 2003年12月 (1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance (1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (2000年9月) Having Trouble with your strategy
2、? Then Map It (2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets Robert S Kaplan 3 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 4 一. 平衡计分卡与战略地图 5 平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改革 n平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” n传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果 ， 这种严格控制方法对工业化时代大
3、公司组织的成功至关重 要 n平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 6 平衡计分卡的出现找到衡量无形资产的方法 n现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” n对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流 程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形 资产应该如何衡量（评估）？ n缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡 量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并 管理这个价值创造流程。 7 建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）指标体系的过程 n传统的财务的衡量是一种滞后指标（
4、lag indicators） 衡量 ，显示的是因过去的行动获致的结果 n平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键 性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于 财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators） n它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 8 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1.对企业的使命和战略给以阐明和实施 2.传播战略目标和衡量（评估）方法 3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4.把战略方向与制定计划、确定
5、目标联系起来 5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 9 平衡计分卡的内在价值 n兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 n兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 n兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略 反馈检讨和改进 n兼顾严格考核和激发创造性 n兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 10 平衡计分卡系统之一 绩效管理工具 财务 在财务业绩方面我们向 股东展示什么 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 内部流程 为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么 使命与战略目标 11 案例:
6、某高科技公司的平衡计分卡 数据来源 54321 财务类有效工作时间率Te 年 度 30 排名前10% 排名前20%排名前 40% 排名前 60% 排名前81- 100% 工作 纪录 流程类 工作流程及质量 改进Wid 半 年 度 20 针对现存 问题，提 出5条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 针对现存 问题，提 出3条改 进措施并 付诸实施 ,效果良 好. 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 安全性 15 感觉十 分安全 感觉安全 基本感 觉安全 感觉不 够安全 感觉不 安全 员工调查 正点率 15 9
7、5%提前3 分钟左右 到达现场 90%提前3 分钟左右 到达现场 90%按时 到达现 场 正点抵 达率 90% 正点抵达 率80% 部门工作 纪录 服务态度 10 友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不够友好、 亲切 态度不友好 员工调查 学习与 发展类 个人培训计划的 设计与实施Tdp 年 度 10 计划周全 ，100%参 加 计划周全 ，90%以 上参加 有计划， 75%以上 参加 无计划、 或计划实 施75%以下 人力资源 委员会依 据计划检 查结果 评分标准 客户类Csd=3分 客户满意度Csd 半 年 度 评估 频率 评估指标 Te=3分 Tdp=3分 Wid=
8、3分 权重 系数 年度目标 针对现存 问题，提 出2条改 进措施并 付诸实施 ,效果良 好. 计划周全 ，85%以 上参加 Te=value added hour/working hour Wid-接待流程及工作品质改进情况 12 平衡计分卡系统之二四项主要工作 1. 确定目标2. 基准标杆3. 绩效评价4. 行动计划 财务 层面 内部流程 层面 学习与成 长 层 面 顾客 层面 13 平衡计分卡系统之三 战略执行工具 1）阐明使命、澄清战略 目标 2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 平衡计分卡 14 战略地图
9、 与平衡计分卡配合的工具 一个自上而下的分解过程： 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 企 业 总 战 略 15 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 16 描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图 战略地图模板 提高股东价值 营收成长战略生产力提升战略 开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 产品优势 顾客关系 顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特
10、性 关 系 形 象 时间品质 价格服务关系品牌 “开创经销优势 ” （创新流程） “建立顾客价 值” （顾客管理 流程） “建立作业优 势” （作业流程） “成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产信息资产组织资产 财务层面 顾客层面 内部流 程层面 学习与 成长层面 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 17 二. 美孚案例 18 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战
11、略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。 19 美孚石油的公司战略 n降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） n增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） n由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12% 20 美孚NAM&R的战略地图 财务层面 顾客层面 内
12、部流程 层面 学习与成长 层面 提升资本运用报酬率（ROCE）至12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收 及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金 支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系” 基本要求 干净、安全 、高品质的 产品、可信 赖的品牌 神秘课客防查评估 特定顾客群的占有率 经销商获利成长 经销商满意度 “建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”
13、 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候员工核心能力与技术科技 工作目标工作目标工作目标 考核指标考核指标考核指标 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 差异化竞争因素 案例总结 21 美孚战略图：财务层面 22 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为 ，从7
14、%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target)。 23 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项 重要的策略性主题： n 提高生产力（productivity)（节流） n 提高经营收益（revenue growth ）（开源） 财务层面 24 “提 高 生 产 力”的战略性目标 1.降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cen
15、ts per gallon)。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。 25 “提 高 经 营 收 益”的战略性目标 1.增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例 2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大
16、经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到 ： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin） 26 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同 时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销 范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助 他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要 性和可能的权衡取
17、舍，并可以有效管理。 27 美孚战略图：顾客层面 28 顾 客 层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“世 代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终 顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 29 美孚在顾客层面的战略目标是： 1.以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差 异化战略 2.创造性地建立与经销商的双赢关系 顾客层面的战略目标 30 顾 客 层 面是否需要细分市场 90年代初，美孚曾企图尽可能提供
18、完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 31 顾 客 层 面差异化竞争方法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为 他们提供产品和服务，要作到： （1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 32 使顾
19、客产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 33 顾客层面快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响 ，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访 查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一
20、加油站每月得到一个访查 结果的评量等级。 34 顾 客 层 面与经销商的关系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长. 35 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1.针对目标顾客销售高价位商品； 2.依靠品牌提高目标市场占有率； 3.提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经
21、销关系”时，要做到： 1）更多地提高总销售额 2）协助经销商提高企业经营管理能力 36 顾 客 层 面 测 量 指 标 （1）三个细分目标市场的占有率 （2）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （3） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （4）经销商满意度 37 美孚NAM&R的战略地图：顾客层面 神秘客访查评估 特定顾客群的市场占有率 经销商获利增长 经销商满意度 “让顾客有愉悦的消费经验 ” “与经销商的双赢关系 ” 基本要求 干净 安全 高品质的 产品 可信赖的 品牌 差异化的竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖
22、励忠诚 的顾客 协助经销商 提升企业经 营能力 返回战略图 38 美孚战略图：内部流程层面 39 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1.建立经销优势 2.增加顾客价值 3.建立营运作业优势 4.做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 40 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾 客层面的目标相衔接： 、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 （为顾客提供优良的购买体验） 、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利 润 （降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形 成双赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服 务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 41 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1.非油类新产品的投资回报率 2.非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 42 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配 送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1、降低作业成本，保持领先优势 2、保持设备质量，提升设备功能 3、维持产品品质良好统一，及时供货 4、改善库存管理 5、环境保护、安全和健康保护。 43 内部流
