1、商学院院长：商学院院长：CEOCEO 还是教授还是教授 -明阳天下拓展培训 归根到底，商学院是属于教授的，对一家成熟的有历史的商学 院而言，如果一名院长不能得到教授们的信任、推崇，无法凝聚教 授团队向同一个目标前进的时候，他注定要离开。 前些日子有消息说，上任两年的 IMD（洛桑国际管理发展学院） 院长 John Wells 辞职了，Robin Buchanan 在伦敦商学院呆了一年半 也不干了，Frank Brown，INSEAD 的院长也将于首个 5 年任期后不再 继续任职。 “非学术背景”院长，是这三家商学院的共性。毫无疑问，这 三所位于欧洲的独立商学院都相当成功，它们拥有世界级别的企业
2、 赞助伙伴、每年数千万欧元的高层经理培训项目收入，一流的教授 团队，令人羡慕的硬件、软件，客户口碑；良好的现金流。作为独 立的不依附于大学的商学院，人们寄希望于这些商学院能够在管理 上有所突破。 事实也证明，显然一个“职业化的”院长会给商学院带来不一 样的领导力变革：比如，伦敦商学院主管高层管理教育的副院长被 炒，IMD 甚至有教授被炒，INSEAD 的全球化策略和双校园的管理变 革等等。 与这三家学院任用纯职业化的院长不同的是，哈佛商学院最近 也是前任院长任职期满，新院长上任，但这家全球最知名的商学院 可能会坚守一个底线，那就是永远不会请非学术出身的人做哈佛商 学院的院长。 在基本上类似 C
3、EO 的职业化院长与学术背景过硬的院长之间， 商学院要作何选择？ 教授面前“不吃香的 CEO” 刚上任时，John Wells 曾经踌躇满志，作为 Peter Laurange 的继 任者，这个角色显然不容易，他面对的是教授团队和客户很高的期 望值，毕竟 Laurange 做了 15 年院长，所有的体系、文化已然形成。 基于笔者对 IMD 的了解，John 极有可能在以下方面没有做好： 他本来打算至少做满五年的任期，这样离开肯定是出于无奈，最重 要的问题可能就是，他低估了教授们渴望被倾听的欲望，渴望被尊 重，渴望参与决策的心理。 John 很有可能认为他是来到 IMD 继续他的“CEO 生涯”
4、，2008 年底他上任半年不到时笔者在他的办公室和他见面，谈到日本市场， 他在一分钟之内从电脑中调出了关于日本的数据，从上世纪 80 年代 开始有几家日本公司成为 IMD 的客户，对 IMD 的财务贡献金额分别 是多少，哪位教授上的课，课程日期，历年分别有几位来自日本的 MBA 学生等等等等，如数家珍！ 这些的确让我感受到他和其他商学院院长的不一样，职业背景 决定了他关注与客户关系和销售结果。但是他肯定忽略了管理一家 以做企业内训课程为主的商学院在本质上和一家公司是不同的，最 大的不同是他不仅要面对客户，更要面对直接创造价值的教授团队， 关注教授们的需求，他的准备是不足的；变化对教授来得过快会
5、使 教授的“自我”被伤害，教授最不愿意见到的就是一个“外来者” 不虚心听取他们的意见，在教授看来这是最大的不尊重。 而这样的问题很有可能也会发生在其他把自己角色定位于 “CEO”的院长身上。毫无疑问，教授们可以把“神”请进来，当 然可以在不满意的时候把“神”送走，想当初这一院长发表就职演 说，教职员工拥抱全新的、非学术出身的院长，并渴望新的变化， 到后来从期待到失望，我很难想象他们离开校园的背影，到底做好 院长需要做些什么？ 对上述三位“职业院长而言”，他们曾经给商学院带来了不同 的价值，不管属于被迫辞职或被炒，表面上看来和很多职业经理人 的际遇何其相似： 在老板、同僚很高的期望下来到公司，却
6、无法融 入公司文化，于是就力图改变现有文化； 大刀阔斧的变革带来的负 面影响逐渐累积； 建立自己的变革同盟的同时和“保守派”、“怀 旧派”、“老臣子”日益对立；到最终失去老板的信任。 IMD 目前 已经任命了 Domique Turpin 教授作为继任者，不知道这是众望所归 还是命运的安排， 据我了解 Peter Lourange 刚离开时，Turpin 就曾 经是热门的人选， 他是一位服务于 IMD 二十多年的教授，对 IMD 的了解和忠诚度非同寻常。 称职的院长是啥样的？ 商学院院长，应该是 CEO 还是教授？可能要回答一下下述问题： 商学院属于大学？属于校友？属于社会？属于政府？属于出资
7、 人？院长对谁负责？ 若这些问题是在大学体系下则很简单，我们都知道答案。但上 面的三所欧洲独立商学院则不然，有董事会或理事会或基金会，往 往在选择院长时先征询意见，然后有专门的 search committee（搜寻 委员会）来完成任命。 如果没有一个清晰的、具备问责机制的治理结构，根本无法保 证院长所作的一切决策都正确、正常，无法保证决策都对学院发展 有利而没有一点私心杂念（院长也是人）。 在笔者看来，归根到底，商学院是属于教授的，对一家成熟的 有历史的商学院而言如果一名院长不能得到教授们的信任、推崇， 无法凝聚教授团队向同一个目标前进的时候，他注定要离开。否则 后果是相当严重的：教授会私下
8、里做很多不利学校的事情，他们完 全可以做到而且丝毫没有内疚和负罪感。比如除了规定的工作量和 研究任务以外去别的公司上课赚钱，当一个追求知识创造和教书育 人为己任的教授变得非常需要用钱来衡量身价的时候，他其实对组 织已没有任何归属感和使命感了，这正是院长离职的前兆。从过去 的经验看，一名称职的院长必须具备以下素质和经验：使命感、责 任感；成熟、正直、坚韧、宽容；必须是教授（海外名校博士毕业） 出身而且应该是被学术界相当认可的教授，属于“圈内人士”；最 好是出身营销、战略、组织行为学、金融财务等学科（因为这些学 科研究的是管理问题，必须和公司企业打交道）， 而这是很多经济 学出身的院长不具备的素质
9、；丰富的经验、广受同事和学生的尊重、 爱戴；筹资的能力（善于与校友、企业界朋友打交道）；卓越的领 导能力（不能像奥巴马那样光靠嘴，但演说能力要好）；广泛的学 术网络，熟悉国际范围内商学院的圈子。 这肯定是非常理想化的标准。 如果我们拿上述标准看一下国内 现在各大商学院的院长们，到底有多少院长符合这些标准？当然我 们办商学院的历史实在太短，哪里来的师资呢？多数国内学校靠的 是东拼西凑半路出家的老师，或者靠国外聘请“飞机教授”和一些 “走穴教授”（在各家商学院都上同样的课程）苦苦支撑着教学， 研究根本谈不上，我们具备培养管理类博士的条件和财力吗，他们 毕业有人招聘吗？博士生导师合格吗？那些招聘回来
10、的“海龟教授” 留得住吗？我们到底招回来多少个在国外拿了终身教职的教授？以 中国商学院对教授的需求量，把目前美国前 50 名的商学院华人教授 汇总一下，就算他们全部回国可能都不够用的，可是为什么没有合 格的教授我们却催生了世界上最大的 EMBA 市场呢？谁从高昂的学 费中获益了？ 上述这些问题，对中国的商学院院长不能不说是一张难以得到高分的 考卷。不管是纯 CEO 背景的商学院院长，还是纯学术背景的商学院 院长，若能够答好这张考卷，那么我们离建成全球最好的商学院可能 就不会太远了。 1 一 月二 月三 月 产品名称数量 金额利润产品名称数量 金额 利润产品名称数量金额利润 合 计合 计合 计
11、四 月五 月六 月 产品名称 数 量 金 额 利 润 产品名称 数 量 金 额 利 润 产品名称 数 量 金 额 利 润 合 计合 计合 计 下午 13：0017：00 B实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。 312 打卡制度 3.1.2.1 公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。 3.1.2.2 打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。 3.1.2.3 打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间； 3.1.2.4 因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写外
12、勤登记表,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、 审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写未打卡补签申请表，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经 理、人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。 3.1.2.5 手工考勤制度 3.1.2.6 手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。 3.1.2.7 参与手
13、工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月 26 日前向人力资源部递交考勤报表。 3.1.2.8 参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。 3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录; 3.2 加班管理 3.2.1 定义 加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。 A现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣 减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。 B因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要
