1、1研发项目管理研发项目管理主讲：温庆暖主讲：温庆暖课程要求课程要求 Open开放的心态，积极参与、勇于发问 Close封闭的环境，不要受外界干扰，请把手机调至静音状态研发项目管理纲要1、项目管理背景与发展2、项目管理知识体系3、范围管理4、时间管理5、成本管理6、沟通管理7、人力资源管理8、质量管理9、风险管理10、采购管理11、综合管理项目管理背景与发展项目管理背景与发展前前言言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术
2、，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。为什么项目管理当代成为为什么项目管理当代成为一种关键的管理技能一种关键的管理技能快速涌现的新产品和服务，产品生命周期日趋缩短；项目大型化和复杂化，需要整合各种资源和技术；企业规模小型化，外部寻找资源，增强了管理外部供应商和服务提供者的责任；消费者对精确定制化产品和服务的需求；2企业开展快速变化战略和运营，以迅速适应快速变化的市场；许多新管理方法，如企业再造、同步工程、标杆管理和IS
3、O9000/14000等，需要项目小组加以推动和实施。组织具有多功能的项目小组，通过有效和高效率的项目管理，能应对上述各种需要。变化是永恒的！变化是永恒的！ 20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品；当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。项目的定义项目的定义什么是项目？通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。例如：研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；建造大楼或设施
4、；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程源：PMBOK2000项目的特点一次性，有始有终；可交付成果（Deliverable）具有独特性；实现某个具体的目标；项目受到一些约束；项目是由人执行；分阶段、滚动式的管理方法；经常跨越组织边界；通过计划和控制来防止失败。项目的三个约束条件质量成本时间牵一发而动全身范围风险项目（项目（S.M.A.R.T.原则）原则）明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevan
5、t）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？讨讨论论1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的项目（联欢晚会）；2、写下项目的名称；3、确定项目经理；4、选代表向其他小组介绍你们的项目；5、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。3做项目的误区做项目的误区做项目的误区（一）做项目的误区（一）“三边行动三边行动”边计划边实施边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏
6、了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没
7、有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！”做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项
8、目，工资奖金都别想了！”项目组成员：“！”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。4做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候
9、，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此，当初就应该，”项目管理的定义项目管理的定义什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。源：PMBOK2000项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。项目管理所需的技能项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）计划、跟踪、控制报告软技巧（人员管理）领导团队建设、
10、冲突解决激励、训练协商、沟通、倾听项目干系人（项目干系人（Stakeholder）参与项目或受项目影响的个人或组织主要的项目干系人项目经理客户项目执行组织项目团队及相关人项目赞助者、发起人项目竞争对手公众、社团、政府等等。项目经理需要：了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。项目干系人管理。职能型组织职能型组织公司公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门稳定的稳定的过程过程稳定的稳定的过程过程稳定的稳定的过程过程稳定的产品稳定的产品稳定的中间产物稳定的中间产物稳定的稳定的输入输入5项目型组织项目型组织公司职能部门职能部门职能部门新颖的过程新颖的过程新颖的过程定制的产品定制
11、的中间产物定制的输入项目组织的形式项目组织的形式 3类项目组织形式职能型；项目型；矩阵型。职能型组织结构职能型组织结构项目实施在公司部门之间传递。总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员项目合作职员职员职员适用范围优点：a，人员选配较为灵活；b，确保职能部门的专业支持；c，确保项目完成后技术延续性；d，为专业人员提供正常晋升途径。缺点a，客户不是活动关注的焦点；b，职能部门往往优先处理本部门的事；c，职能经理分担项目经理的角色，角色冲突；d，合作努力的缺乏，导致反应迟缓；e，可能弱化了对项目参与者的激励。（小型的不复杂的项目）项目型组织结构公司组织构架以项目形式为基础。总经理项目
12、经理项目经理项目经理职员项目合作职员职员职员职员职员职员职员职员适用范围优点a，项目经理对于项目负有全责；b，有利于快速决策和短距离沟通；c，项目小组具有特定的特征和功能；d，结构简单，从项目看，应变能力强。缺点a，当多个项目同时展开，存在重复性工作；b，上级组织的关键技术技能，锁定在项目小组之中；c，项目小组的决策，可能与公司政策和程序不一致；d，影响项目成员与公司部门职员之间的关系。（项目型生产企业，如建筑公司）6矩阵型组织结构职能与项目双重交叉型的组织结构部门1部门2部门3项目1项目2项目3总裁适用范围优点a，项目是工作的焦点；b，项目可以分享各个部门的基础人才储备；c，减少项目组成员对
13、项目结束后的忧虑；d，对客户需求应变能力强；e，与上级组织在政策、流程方面保持一致；f，有利于组织的整体资源的平衡。（基于项目展开经营活动的企业）缺点a，当不同项目争夺同一资源时，会出现冲突；b，矩阵式组织违反了命令统一的原则c，项目经理和职能经理责任和权利不清。弱式weak矩阵型总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目合作平衡balance矩阵型总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目合作强式强式strong矩阵型矩阵型总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员大项目经理项目经理项目经理项目经理项目合作7
14、强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点项目组织结构对项目的影响项目组织结构对项目的影响项目管理知识体系项目管理知识体系项目流程群（项目流程群（Process Group）1，启动。恰当的启动项目（形成项目小组，项目建议书，可行性研究等）2，计划。制定
15、和管理各种相关计划，以实现项目目标（如产品和技术设计，技术方案评价）3，执行。通过资源配置和活动协调，执行已制定的计划。4，控制。监控和测评项目的进程，采取正确的矫正措施，以保证目标的实现。5，结束。按序结束项目，并移交。项目管理基本过程（示例）项目管理基本过程（示例）定义项目范围y陈述问题/机会；y建立项目目标；y识别成功标准；y列出假设、风险和障碍。项目收尾y获得客户的接受认可y安装项目的可交付成果（Deliverable）y完成项目文档y完成项目后评价y发布最终项目报告。监控项目y确立项目监控、汇报系统y项目变更管理y问题上报过程y基于计划监控项目进展y修订项目计划执行项目y根据计划执行
16、项目y招募、组织和建设团队y平衡项目资源y文档管理制定详细计划y确定工作范围、进度、成本、质量目标；y分析项目风险；y确定项目资源；y编制项目计划。项目管理过程运作、维护和配置运作、维护和配置项目定义和筛选项目定义和筛选交接文档化交接文档化通盘考虑，“瞻前顾后”并行工程在项目中的应用并行工程在项目中的应用产品准备DFM设计电路板设计评审制定规格概念导入元器件优化DFT电路设计DFT设计电路板原型机文档化发布开发工厂8并行工程项目模型（新产品开发）并行工程项目模型（新产品开发）并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求有效的组织有效的沟通市场t设计客户销售和服务生产计划并行开发周期节
17、省的时间协调资源人力资源管理采购管理沟通管理基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理目标一致综合管理防患于未然风险管理项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域一、范围管理一、范围管理定义：确保项目成功包含所有需要的工作，且不包含与项目无关的活动。思考：忘了一些工作有什么后果？多加了一些工作有什么后果?范围管理范围管理定义定义范围管理过程范围管理过程范围管理启动范围计划范围定义范围变更控制范围核实项目章程项目经理产品描述战略计划范围说明范围管理计划接受变更纠正措施WBS启启动动工具& 技术1项目选择方法2专家判断输出1.项目章程2.项目经理委派3.限制条件4.假设输入1.产品描述2.策略3.
18、项目选择标准4.历史信息9输输出出项目章程应包括项目所要解决的商业需要预算范围，资源，项目经理责任与授权被资深管理层或投资方批准产品描述项目经理应尽快指定各种限制要充分考虑并备档任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果符合S.M.A.R.T原则项目可交付成果项目可交付成果定义项目的过程定义项目的过程确定真实需求定义最终产品确定优先级制定项目目标制定变更控制过程制定项目基础设施准备项目定义文档提问，调研文档记录计划计划工具& 技术1产品分析2性价比分析3替代分析4专家判断输出1.范围陈述2.支持的
19、细节3.范围管理计划输入1.产品描述2.项目任务书3.限制条件4.假设输输出出范围陈述应包括项目理由产品描述项目目标范围管理计划成为以后的管理基线要包含变更管理项目范围说明项目范围说明项目名称：项目经理：日期：项目发起人：编号：项目论证（商业需求、需解决的商业问题）：项目产品和可交付成果：目标（符合S.M.A.R.T原则）：时间：费用：资源：不包括的工作：约束条件：假设条件：主要风险：10为什么需要需求管理为什么需要需求管理?越早在需求管理中解决错误，项目就越节约成本。准备应对变化强于幻想需求一成不变。如果发生变化怎么办?定定义义工具& 技术1. 工作分解结构模板2. 分解输出1.工作分解结构
20、2.范围陈述更新输入1.范围陈述2.限制条件3.假设4.其他计划的输出5.历史信息工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）AA.1 A.2A.1.1 A.1.2 A.2.1 A.2.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）示例示例面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。工作分解结构工作分解结构(WBS)没有在WBS中的工作不属于项目的范围。WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。编写编写WBS的指导的指导1第一层分解很关键，通常根据项目如何管理进行分解，可以考虑按照：可交付成果，产品分解结构，组织结构，地域分布，项目阶段划分，等等。第一层的分解原则要一致统一。成熟的企业会对类似项目形成WBS的模板，这也是一种经验的积累。 WBS中最好能够体现项目阶段划分。 WBS制定：仁者见仁、智者见智，但要符合基本原则。
