1、目格式提交数据 每家公司以一致的结构格式提交关联公司交易信息 关联公司交易问题是造成 财务信息发布延误的首要原因 实施该项目的成果是可以获取更加及时、准确而透明的财务和管理数据 建立标准流程 在东风有限的平台上将会计科目、会计标准、会计方法和会计政策以及系统标 准化；追求会计方法的一致性和使用的统一性 打造未来 让东风汽车有限公司实施一个“全球管理实践”和世界一流的信息技术标准 建立基础构架来支持23计划所描述的东风汽车有限公司到2007年的业务增长目 标 推广共同的使命 该项目涉及多数子公司和部门 是一个在企业内部建立相互信任和尊重的良好机会；也是东风有限财务人员在一 个更广泛的层面上工作的
2、有效途径 17 第二阶段的主要因素 如何组织? 如何管理? 由谁控制? 激励机制 权力下放 在哪些子公司实施? SAP还是用友? 哪些模块? 流程与政 策 组织 系统 如何能够确保在5天 内完成合并关帐? 需要执行哪些任务? 制订政策 18 1. 会计政策和会计程序小组 项目目标 整体: 基于全球控制流程计划（GCPP）实施标准化的东风有限通 用会计政策和程序手册 步骤： 由来自东风有限及其子公司的主要用户组成核心小组、编写具体的中心会计政 策手册 审核东风有限目前的会计程序和中国本地会计的特别需要 在集团报告会计准侧手册（GRAPH）基础上编写 关于全球控制流程计划（GCPP）的P1和P2政
3、策与流程的详细培训，确保与日 产全球控制流程计划（GCPP）的要求达成一致 益处： 一贯、准确和透明的财务信息 标准化的会计程序和会计流程 对会计科目、政策以及对科目和政策诠释的中央管理 同样的科目代码仅记录同一性质的成本 不再将自己的“诠释”作为会计科目登录的基础 采用全球标准, 对财务活动进行集中的管理控制 19 2. 缩短关帐周期(CCR) 项目目标 - 整体：到2005年11月30日完成日产的缩短关帐周期目标 东风有限能够在5天内完成财务报表合并关帐 这意味着东风有限必须要求子公司在第三天完成数据提交 项目目标 决定公司的范围和优先级 对优先范围内的公司的关帐流程进行现状评估 出列现有
4、的财务系统清单 为东风有限层面设计未来状态下的最佳作业标准 发现关帐流程的瓶颈 为解决瓶颈制订工作计划和日程安排 实施子项目以明确和解决系统改造后仍未解决的瓶颈 执行流程改善 和信息技术人员一起进行系统改造 监督、管理项目的完成情况 20 流程 缩短关帐周期(CCR) 改善流程 现状评价 流程分析 明确瓶颈 确定优先级 问题解决方案 执行流程 现有系统改造 系统清单 系统分析 明确瓶颈 更换还是改造? 缩短关帐周期 为中期目标成立两个缩短关帐周期的子团队：一个注重分析和改善流程；另一个 注重信息技术支持和现有系统改造： 21 项目推进 缩短关帐周期（CCR）项目 未来状况和差距分析 实施 实施
5、 具体计划 具体计划 具体计划 04财年第一季度 04财年第二季度04财年第三季度 05财年第四季度 n单个项目的执行 n监督/管理项目完成情况 n从相关和重叠的角度监督/ 管 理整合(例如：SAP或用友) n检查那些同在缩短关帐周期目 标下的非相关项目带来的影响 整体项目计划 n未来状态下的远景建立 n当前状况评估和未来状况远景的差距分析 n确认具体的项目以引入公司长期发展远景 n对已明确要实施的项目逐一进行高层规划 u预计的项目期间 u预计的资源需求 u和其他项目的依存关系 n高层次的项目初步进度安排与修正 (至04财年第四季度) n确认具体的项目以引入公司长期发展远景 n为缩短关帐周期分
6、析进行公司的范围定义 n高层次的现状评估准备 n初步制订高层的项目进度安排 (至04财年第四季度) 最佳作业将通过一系列由缩短关帐周期团队确认和完成的项目引入，并将利用季 度计划法管理动态需求 n高层次的项目进度安排修改/确定 n进行下一个季度项目的详细计划 n项目计划的制定 n确定资源需求（类型、位置） n责任定义 n解决相互依存关系的方法 n达成季度计划的一致意见/支持 22 缩短关帐周期（CCR）的益处 控制 更快捷的向管理层提供数据，以求更迅速的决策 效率 改进冗余或不产生任何附加值的流程、保证不影响财务信息的生成 业绩 帮助实现在2005年度5天内完成财务合并关帐的要求 23 实施企
7、业资源计划系统（ERP*） 对范围的考虑 东风有限符合 “80/20”法则: 91%的总收入来自于22%的公司 (见后页) 在未来发展战略基础上考虑实施范围: 主要战略子公司：东风有限、风神、东风股份(71%)： 日产关注乘用车业务，风神是东风有限的乘用车生产企业 把风神加入东风股份连同东风有限总部一起，这三家企业的收入占总收入的71% 将柳汽和杭汽加入上面三家企业使收入比达到77% 主要子公司(91%)： 总部和8家子公司产生91%的收入 主要子公司和以十堰为基地的单位(95%)： 再加入其他7家以十堰为基地的子公司，其收入占东风有限总收入的4% 这些公司包括：传动轴、专用车公司、变速箱、散
8、热器、悬架板簧、紧固件和泵业 这些公司有大量的关联公司交易，实施SAP将有助于自动调整关联公司交易 其它? 东风新疆汽车有限公司 风神襄樊汽车有限公司 东风汽车电子科技股份有限公司 所有子公司 *ERP, 企业资源计划系统 24 对范围的考虑 主要公司 总收入百分比* 全职 公司 2003年 2002年 会计人员 - 商用车部22% 34% 193 - 乘用车部18%n/a- - 装备部1%1%52 - 零部件部 0% 0%13 - 总部0%0% 198 1. 东风汽车有限公司 41%35% 456 2. 风神汽车有限公司（包括广州） 17%16%22 3. 东风汽车股份有限公司* 13%14
9、% 94 3大总计: 71% 65%572 4. 深圳东风置业有限公司 6%6%99 5. 东风柳州汽车有限公司 5%6%59 6. 车桥公司 4%3%62 7. 客车底盘有限公司 2%4% 18 8. 车轮公司 2%2%31 9. 东风杭州汽车有限公司 1% 2% 26 9大总计: 91%88%867 十堰的7家工厂子公司 4% 6% 183 16家总计： 95%94%1050 其余的27家子公司： 5% 6% 299 总计: 100%100%1,349 *公司间业务抵消前的合并收入 *2003 年东风股份的收入数据根据其全年收入一半计算 公司总部 主要子公司地点 4. 2. 5. 9.3.
10、 1., 6., 7., 8. 25 对范围的考虑 东风有限的部门和工厂 % 收入* 会计 部门 2003 全职人员 300000 总部 311400 北京办事处0.0%4 311500 武汉办事处0.0%7 311600 驻上海办事处0.0%- 311700 广州办事处0.0%2 331300 科技信息所0.0%2 331400 工艺研究所0.0%5 332000 商用车研发中心0.0%17 341200 有限公司材料采购部0.0%18 343000 商用车零部件采购总部0.0%18 362000 财务会计总部0.0% 125 362300 财务会计总部费用资产0.0%- 362300 财务
11、会计总部调节户0.0%- 362300 东风汽车有限公司调节户0.0%- 362600 财务会计总部财务部0.0%- 400000 乘用车部 400000 乘用车公司18.5%- 500000 商用车部 510000 商用车综合核算18.7%- 511000 商用车费用资产0.0%- % 收入* 会计 部门 2003 全职人员 18.512500 东风汽车有限公司QCD0.0%3 19.513000 商用车销售部0.0%50 20.581100 车身厂0.4%20 21.581200 车架厂0.2%17 22.581300 总装厂0.0%14 23.581400 重型车厂0.3%25 24.5
12、81500 发动机厂0.7%19 25.581600 铸造一厂0.2%14 26.581700 铸造二厂0.4%14 27.581800 锻造厂 0.8%17 600000 装备部 28.611000 装备公司机关0.0%10 29.611300 装备公司采购部0.0%- 30.611700 装备公司结算中心0.0%- 31.681100 通用铸锻厂0.2%9 32.681200 设备制造厂0.5%13 33.681300 刃量具厂0.1%20 700000 零部件部 34.781100 粉末冶金厂0.1%13 东风有限部门 总计41.1%456 * 公司间业务抵消前的合并收入 26 对范围的
13、考虑 其它公司 % 收入* 全职 公司 2003 会计人员 东风传动轴有限公司1.0%46 东风散热器有限公司.6%38 东风汽车变速箱有限公司.6%23 东风汽车悬架板簧有限公司.5%20 东风汽车紧固件有限公司.4%26 东风专用汽车有限公司.4%15 东风汽车泵业有限公司 .4% 15 总计 7家十堰为基地的工厂3.9% 183 东风汽车电子科技股份有限公司1.1%80 老河口创普专用汽车厂.8%5 湖北进出口公司.4%5 襄樊风神汽车有限公司.3%- 襄樊电气有限责任公司.3%18 东风活塞轴瓦有限公司.2%11 深圳东风汽车公司.2%8 东风新疆汽车有限公司.2%40 模具厂.2%8
14、 武汉东风冲压件有限公司.2%8 % 收入* 全职 公司 2003会计人员 11.东风精密铸造有限公司.2%13 12.湖南销售服务有限公司.2%2 13.湖北神力锻造有限公司.1%7 14.东风汽车（惠州）有限公司.1%8 15.东风客车（湖北）公司.1%5 16.上海东科汽车零部件有限公司.1%3 17.东风裕隆旧车置换有限公司0%4 18.东风汽车财务有限公司0%4 19.武汉东浦信息技术有限公司0%3 20.苏州东风精冲工程有限公司0%3 21.东裕保险代理有限公司0%3 22.东风襄樊专用汽车公司0%4 23.东风襄樊旅行车有限公司0%9 24.东风裕隆汽车销售有限公司0%2 25.
15、青海汽车零部件公司0%19 26.杭州日产柴有限公司0%14 27.上海科泰投资有限公司 0% - 其它13 总计 27家其他子公司4.7%299 * 公司间业务抵消前的合并收入 27 执行选择程序后的潜在结果 在所有子公司中实施SAP系统 利：100% 的标准化和控制；方便获取企业全面信息 弊：实施投入量相对较大，一段期间内使投资收益率递减；要求规模小的公司 直接采用该系统而不进行输入与配置 在80%的子公司中实施 SAP系统而其余20%实施现有系统 利：通过对“首要”公司实施获取最大的成效，日产自动车和日产北美都采取此 方法 弊：需要在缩短关帐周期问题上对非SAP用户公司予以极大投入以实现
16、5天内 关帐的需要 在80%的子公司中实施 SAP系统而其余20%实施用友的现有系统 利：100% 的标准化和控制；用友系统便于小型公司 弊：最大的实施投入和几乎最高的成本 在所有子公司中实施用友系统 利：100% 的标准化和控制；易于配置和实施 弊：用友尚不被认为是“全球”标准，其功能不尽强大 28 比目SAP用友 1.品特性SAP是企 源划系的全球 品，有强大的功能、高度集成 的模、定的品和完善的流程 ，些特点已 全球多不同 模的大、中、小型企所可。 用友是中低端的品：缺乏模 的整合。 用友的企 源划系“NC”是 高端的品， 理念是件式 开，但其用数少，品成熟度 差，目施程中需大量开 。
17、2.是否在汽行得普遍用 践？ 包括在中国，大量汽行的大型 跨国企都采用SAP作整个企 唯一的企 源划用系。 只局限在国内，且用少，以小公 司主。 SAP 与用友的比较 29 SAP 与用友的比较 比目SAP用友 3.是否具有足多种GAAP目和 多种本位 理功能？ 功能强大，完全足多种GAAP 目开和多种 理的要求 没有此功能，不能足多种GAAP 的多套目和多种 理需求 4.是否能同 足多套会科目表 ？ 能不能，只有一套 5.是否有与生完全集成的真正意 上的 成本自核算功能 ？ 功能强大，高度集成，真正意上 的 成本自核算，各差异精 确落到物料， 价格化 的史 没有，生与生成本核算不集成 6.是
18、否有集成的多地域生，集中 采控制与批的功能？ 有，功能强大，特是工作流，将 子件批与SAP高度自化集 成 没有 30 SAP 与用友的比较 比目SAP用友 7.是否有集中售管理与多重信用 控制的功能？ 有，功能强大，特是信用控制的 工作流,将子件批与SAP售 信用控制高度自化集成 功能很弱 8.除法定合并以外，是否有灵活的 管理合并？ 有，功能强大与完善,全球有大量客 用 没有。于复合并功能（例，多 次，交互控股等）属新开 品 ，有待更多践 。 9.是否有全面的信用控制管理？有，功能强大与完善有，但功能性能无法与SAP比 10.是否有功能强大的用化表开 工具？ 有，功能强，易学，操作便有，但功
19、能弱，不易理解 31 推荐选择-SAP SAP是我们为东风有限推荐的解决方案 在2005年1月1日前开始东风有限（占全部收入的41%）的测试阶段 在2005年4月1日前推广到风神汽车有限公司和东风汽车股份有限公司（占全部收入的30% ） 出于对会计科目和合并时间的考虑，将东风股份也列入此范围 在2005年7月1日前推广到其余“9大”公司和以十堰为基地的7家工厂（占全部收入的24%） 随着以上三项实施的完成，SAP系统将服务于占全部收入95%的业务 推荐的SAP模块包括：财务会计/成本控制、销售分销和物料管理 固定资产模块作为新的固定资产管理系统，只有一个折旧表 优势 + SAP系统是得到普遍公
20、认的为实现标准化而设计开发的一体化系 统 + 在以下中国公司得到应用：东风雪铁龙、郑州日产、一汽大众、 上海大众、上海通用、通用金杯、金杯汽车、宝马华晨、亚星戴姆勒、海南马自达和吉利汽车等 + SAP作为日产的全球标准应用于日产日本、欧洲和北美等地 + 省略选择过程而直接进入蓝图设计阶段 + 注重东风有限核心和战略的商务需求 - 在东风有限、风神和东风股份明确各自需求之后，其它公司仍然可以加入 使用SAP系统 + 快速的系统实施环境满足东风有限在2005年1月1日使用标准交易 代码需求 + 与日产的标准保持一致有助于日后在此平台上为日产全球其他的 企业提供会计服务作业 32 选择 SAP后建议
21、考虑的若干版本 IS-Auto* 日产的配置 日产北美的配置 日产南非的配置（完整的物料管理模块和销售与分销模块） 无论选择以上何种解决方案，均应视之为东风有限进行本地化的基础。 * IS-Auto 是标准的SAP系统的配置前方案，可用于 “简易”型 (非客户化的)解决 方案 33 企业资源计划系统的益处 控制能力和一致性 整合的系统保证财务数据的一致，准确和透明，且允许辅助帐层面的逐层(Drill -down)记录详细内容 通过适当设计可分析产品/赢利性数据 支持标准预算报表 支持跨公司和跨地点的比较/分析 连同中央化的会计作业一起将成为在主要的子公司实现全面标准化的利器 标准的财务系统：硬
22、件、软件和主数据 效率 共同的信息系统和主数据 以一次更新或更改取代多次修改 业绩 更好利用标准的公司范围数据实现决策优化 能够给子合并工具提供财务数据并支持满足Magnitude对财务数据的要求 支持达到5天合并关帐目标 34 未来状况SAP解决方案 业务管理系统 信息收集计划和模拟业务整合企业业绩监控股东关系管理 SAP企业战略管理 日常经营活动 高层战略决策 ERP mySAP R/3 mySAP 供应链管理 mySAP 客户关系管理 其他现有系统 数据仓库 子合并工具和流程 Magnitude 35 项目手段 概览 建立在SAP系统全球快速实施（ASAP）方法论上的五个逐步展开的阶段
23、对项目领域内的主要公司进行单一业务蓝图阶段 发挥日产在其他项目中所使用的SAP解决方案在流程、技术手段上的优势，并 结合中国顾问的经验来加速流程的设计与实施 项目准备项目准备 业务蓝图业务蓝图 实现实现 最终准备最终准备 上线与支持上线与支持 继续优化继续优化 36 项目手段 SAP项目 业务蓝图 实现 04年度第一季 04年度第二季 04年度第三季 04年度第四季 05年度第一季 05年度第二季 最后准备 执行最终用户培训 执行东风SAP方案的用户接受程度测 试 确定切换(Cut-Over)方案 和公司交换关于切换(Cut-over)日程和 工作的意见 准备工作 使用日产SAP系统平台为东风
24、提供SAP环境 借鉴现有日产SAP的配置来设定东风SAP解决方 案 开发一套必要的报告、接口、转换和加强(RICE) 技术目标来支持东风的SAP解决方案 将借鉴日 产现有的SAP系统RICE目标 与东风信息技术部门共同计划并指导开发和全部 现有系统的接口界面. 对现有系统的改造项目将作 业凯捷安永项目领导小组管理的另一独立工作事 项。 提供必要的技术支持(BASIS),包括系统框架规划、 安全和数据库管理 举行机房测试(又称，会议室模拟)已确定用户的接 受程度 根据RICE目标综合测试东风SAP方案 准备培训资料 为小组选择基地 设置小组的技术构成 启动项目小组 设立项目章程 项目范围和时限生
25、效 启动项目 确立东风方面代表 与东风代表沟通SAP系统设置 通过中心研讨会掌握当地需求 为东风建立SAP设置 和东风代表一起将SAP的东风设置生效 为实现阶段确定方案 上线支持 执行切换(Cut-over)方案并 启动东风的SAP解决方案 系统 实施上线和上线后支持结 果 完成最终用户培训 实现 最后准备 上线 实现 最后准备 上线 37 项目手段 发挥日产SAP解决方案优势 流程文件 SAP 系统设置 GCE 要求 组织结构 本地 流程 需求 本地 法律 要求 全球标准 本地 技术 目标 日产SAP 经验 (多币种、语言) 东风有限的本地需求 示例： 国际会计报告准则 交易代码 共同的内部
26、公司交易流程 数据库的界面 关帐流程 待定：共同会计科目设置 示例： 税 本地普遍接受会计准则 法律要求 和现有系统的界面 数据转换 技术 目标 和文 件 38 3. 组织机构校准(OA)、再设计和实施 既有先进的国际管理经验，又满足全球控制流程计划(GCPP)的要求，并得到东 风有限高层认可的、本部财务总部确认的组织机构模式 财务管理组织体系的目标规划 层级与汇报关系设计 对持续管理和控制的要求，政策和程序 设计主要作业指标（KPI ） 设计管理者指南 明确新组织及新功能对人力资源的要求与对现有人力资源的影响 提出对人力资源改善与建议规划 推广新的组织、职能和责任、汇报关系 调整新的组织、职
27、能和责任等，与SAP推广阶段保持一致 39 组织机构变革管理的关键任务 进行技能评估 发掘 “变革推动者（change agents，又称变革催化剂） 完成差异分析 制定培训战略和方案 推广和监督培训战略和方案 基于试验结果修改培训方案 支持“内部培训师培养(train the trainer)”方案 制定沟通战略和方案 在变革的各个方面进行沟通（推广/执行/衡量） 制定知识转移（Knowledge Transfer）战略和方案 监控知识转移活动 40 企业组织校准和企业组织变革管理的益处 帮助财务部门了解未来的组织模式与运作状况 更好地规划变革速度与平衡变革风险 促进财务与业务、财务与信息化
28、相结合的复合型人才的形成 设计适宜的管理者授权指南 在推广/实施阶段前调整组织结构、流程和程序 及早重新校准财务作业的组织架构以提高控制和可见度 与人力资源的协同 及早明确培训需求、帮助财务部门人员获取新的技能以支持新的政策、程序和 工具等。 及早发现变革推动者 设计激励体系以支持对人员职能的调整和成功采纳调整政策 在撤出或重新安排项目人员之前评估知识转移的成功/完成 41 企业组织校准和企业组织变革管理的益处（续） 让财务人员跳出会计的圈子并关注到核心业务上来，进行战略规划和分析，以 支持总经理 日产北美维持300个财务人员支持180亿美元的销售额。 建立基础架构，以支持东风有限23计划中描
29、述的2007年销售增长 提高经济规模和效率 销售额翻倍但毋需增加财务工作人员 支持业务规模的扩张带来的业务量与复杂度带来的变化，实现财务人员“横向发 展”，将财务与业务技能进行结合，实现财务人员的成功转型 决策支持 往来处理 报告和 控制 20042004 2006 2006 通过将一些常规流程自动 化，将更多资源从往来处 理转移到决策支持中去 报告和控制 决策支持 往来处理 42 企业组织校准和企业组织变革管理的益处 （续） 控制 统一的公司全范围控制架构和最优作业程序可带来一致、精确和透明的财务数 据 共同的流程合组织机构设置 通过中央财务实施简单、可控的管理 支持集团战略的单一财务部门
30、一致性 将标准化的会计方法和会计政策置于同一平台上从而实现会计方法的一致性和 统一性。 效率 在共同的流程、政策、职能和预期中加深标准化程度，可增大规模效益并提高 效率 即使业务收入翻一番也不会要求扩充财务人员配置 以足够大的规模提供完整的功能服务、创建专家环境，通过录用、培训来保留 优势资源 作业 有效的分配和使用资源，更有力的支持23 计划 通过部门间专业技能的流动来缓解作业高峰并提高整体生产率 例如，培训应收帐款和应付帐款员工在紧张的关帐期间执行财务合并工作内容 43 企业组织校准的例子 纳入推荐的范围内 财务 + 应付帐款 + 应收帐款 + 固定资产 + 总帐 + 财务和管理报告 +
31、合并* 排除在推荐的范围外 - 薪资/人力资源：不在范围内是因为每个城市各自的复杂 性 - 对于采购/存货管理和销售进行集中的会计作业设计 * 此处SAP系统建议价格不包括合并模块价格 44 企业组织校准的例子 十堰 应付帐款 应收帐款 固定资产 总帐 报告 2004 年12月31日 测试实施阶段: 襄樊十堰花都 应付帐款 应收帐款 固定资产 总帐 报告 2005年3月31日 第一期实施阶段: 襄樊十堰花都柳州深圳杭州 2005年6月30日 第二期实施阶段: 襄樊十堰花都 2005年12月31日 或 ?. . . 团队在现有地点工作 (例如：十堰的急中，其他的在各自所在地) 工作小组设置由流程
32、决定 会计总监 经理 会计总监 会计总监 会计总监 方案1: 在每一范围内公司的 ERP系统上线后继续添 加服务中心。考虑将所 有以十堰为基地的子公 司和部门都合并到十堰 的统一地点，或是保持 在各自的地点 方案2: 与方案1相同，但日后将把深圳并入花都，把柳州和杭州并入襄 樊或十堰 45 企业组织校准的例子 为东风有限建议的组织结构是统一主要子公司的 会计业务 随着SAP的实施进行阶段性地推广 2004年12月底前完成东风有限、2005年3月 完成风神和东风汽车股份有限公司(DFAC)（占71%的 总收入），到2005年6月底前完成余下的“16大”（ 95%的总收入） 在东风有限总部（十堰或武汉）设立中心办 公室，并考虑2005年3月底前在花都和襄樊，2005 年6月在柳州、杭州和深圳设立卫星办公室 在十堰的公司在2005年6月纳入十堰共享服务 中心 在2005年12月把柳州和杭州并入襄樊，同时 把深圳并入风神 会计中心总监直接向东风有限财务财务副总 裁报告 最终的组织模式应该在评估结果出炉后确定 共享服务中心总监 ABC 襄樊花都 经理 团队 十堰 46 企业组织校准的例子 优势 + 支持标准化系统、流程和程序、提高资源质量的目标 + 在花都（风神）欠缺说服性。 我们注重外在美 更注重内在美 美丽离得很近 却藏的很深 我们用心去挖掘肌肤的秘密 终于找到
