1、分类号密级UDC编号 工商管理硕士（MBA）学位论文开题报告 论文题名 传统银行网点如何转型突围 -以绍兴国有A银行为例 申请学位级别 MBA专 业 名 称 工商管理硕士 研究生姓名 导师姓名、职称 二一四年六月1.1选题背景和意义: 什么是银行网点:按照中国银监会在2006年2月份施行的中国银行监督管理委员会外资金融机构行政许可事项实施办法中的规定，银行营业网点是指商业银行设立的分行以下（不含分行）提供金融服务的营业性支行、自助银行设放。从这个定义比较以前，增加了自助银行的规定，说明在网络发达的今天，银行网点已不是单一功能性，而是朝多功能性转变。而银行为了增加客户体验度，提高效率，也纷纷淘汰
2、了以前全部靠人力维持的分理处、储蓄所及代办处。而随着互联网金融的兴起，更是极大的打击传统金融的经营格局。而随之而来国家大力推行的金融改革，更使得新成立的金融机构依托网络采用方便、快捷的经营模式，分快的蚕食了银行网点的业务份额。而传统银行也纷纷实行不同程度的网点转型，加快了新业务的发展。如贷款一项，截止2014年3月未，开办不到4个月的工行网点发起的网络贷已突破金额134.3亿元，发放2596户企业，突显网点转型的巨大潜力。 而近两年来的P2P平台、阿里小额贷及京东的信用贷款及各类宝宝们，更是对传统银行网点存贷业务的强烈冲击，使人们意识到银行网点如再不进行改革，即使不拥有传统物理网点，就凭借依托
3、网络金融产品和平台，也能提升金融效益。在金融行业传统产品的借贷中，也会逐渐委缩，失去存在的意义。而现今网络金融各类服务方式的转变，特别是客户体验度的大大提升，也是传统网点需要接受的挑战。而如何改变传统网点的定位及提升客户的体验度，已经是放在银行营销管理的突出位置。1.2 学术价值及现实意义网络经济大潮的到来，使金融机构特别是银行,急需转变经营思路。而做为银行的基层触角，同时也是业务一线，创利尖兵的网点管理转型升级则显的尤为重要。而银行管理者也看到，只有拥有较好的基础设施环境、可多维度提升客户服务能力、建立前后台分离的业务模式、有良好的风险管理体系、拥有良好的员工考核激励机制、通过财富管理，提高
4、客户的忠诚度的新型网点，才能更好的适合市场竞争的环境。目前国内银行界对网点转型的研究处于初级阶段，且不同的银行拥有不同的经营网点转型思路，转型各有成败得失，但却未能系统的解决转型中遇到的相关问题。这主要是由于各银行发展历程不同,越迟成立的银行往往越注重设备的投入，而成立时间较长的银行则希望通过加强人力资源配置来加强对网点竞争力的提升。而眼下互联网金融的兴起，甚至连是否要存在物理网点都有不同理论支持，但多种理论均对转型的研究缺乏系统性。同时银行自身也认识到网点再不进行转型，将直接影响到银行自身的发展问题。故在06年以后，各大银行对网点改革都有不同程度的尝试。 本文以网点转型方向理论,员工考核激励
5、理论,投入产出理论和金融风险理论等为基础,结合国内外对网点整体建设需求,方法,意义及存在的问题的各种探讨和实践,通过绍兴国有A银行过去5年之中的网点转型成败案例研究,按照网点转型从构建到实现并为网点提升效能这个逻辑顺序来展开具体研究,在调查研究和文献资料分析的基础上,综述国内外关于银行网点的有关研究,深入分析我国银行网点转型的迫切性、重要性及各种转型模式的优劣性结合。目前处于起步阶段的网点转型中面临的困境及将来发展的方向,为银行网点的发展提供一种可能的思路,具有一定的参考价值,从而为银行网点的管理研究作出一定的贡献。 2文献综述 就我国银行网点而言，由于数量众多，曾经是我国银行业引以为豪的事情
6、，并在相当长的一段时间内，有理论认为是可以对抗外资金融机构的一项制胜法宝。但银行网点发展到今天，一方面，“排队问题”备受争议，客户体验度低，效率不高等问题也频频在媒体中爆光，也反映了现有的网点已不能适应市场业务开拓的需求。另一方面，电子化的沟通和支付手段使物理网点的优势荡然无存，基层网点只能成为觖决就业、维护社会维定的一座水泥建筑物。但从2006年开始，基于对网点价值的再认识，网点功能的再开发，“网点再造工程”不约而同地在世界各大银行中蔓延开来。国内外对于网点转型的研究主要集中以下几个方面：2.1 银行网点转型的重要性2.2 现有银行网点经营中的困境及原因2.3 银行网点转型的需求及特点分析2
7、.4 银行网点转型的模式及其优缺点2.5 银行网点转型中存在的误区及对策2.6 银行网点转型中的风险及其防范2.7 银行网点转型的作用和意义2.8 银行网点转型模式的建立 2.1 银行网点转型的迫切性及重要性 数量庞大的基层网点是各家银行的基石，位于经营的最前沿，总行的经营业绩是由每个基层网点的业绩汇集而成的，每一个基层网点经营管理的好坏将从根本上决定一家银行整体业绩及最终经营成果。在互联网金融崛起的今天，银行网点业务首当其冲遇到分割，业绩下滑明显。而基层网点作为银行的核心竞争平台，则集中体现了商业银行的技术、人才、客户资料等。网点兴，则银行兴。网点弱，则银行弱。主要分析：2.1.1银行网点转
8、型迫切性分析: 自从马云将余额宝推出以来，就使网络金融的话题的争论在全国范围内热烈起来，一时间风起云涌，各大银行及各类网络平台为于之抗衡，纷纷推出高回报理财产品、投资产品。市场争线空间前激烈，而作为传统银行业务基础的网点却无力还击。一时间各大银行谈宝色变，最终演变为联合抵制各类宝宝，才使这场资金争夺战告一段落。而同时近年来的企业倒闭潮的到来，也使整个金融市场环境变的复杂难测。但这其中原本为银行根本的网点，在这场经济发展模式大变革中毫无还手之力，业绩一落千丈，已经到了生死存亡的地步，如不加快转型，只能接受关闭的命运。2.1.2银行网点转型重要性分析: 如果把商业银行比作一个生物体，那么商业银行网
9、点好比就是生物体的细胞，是银行最基本的销售渠道和最基本的经营单位。众所周知，如果细胞没有发生变化，生物体整体是不可能发生本质性的变化。只有良好的细胞组织，才能形成健康的生物体。因此，商业银行网点转型是商业银行最深刻、最重要的转型，是银行提升竞争力的重要手段之一。 2.2 现有网点经营中的困境,原因2.2.1 现有网点经营中的困境市场竞争加剧，但传统网点自身则由于未拥有良好的管理方法，使自身的缺点放大，而传统的优点又无法发挥。其中网点经营困境以下几点有为突出：人员紧张，对口部门较多，容易形成疲于应付的。网点设备老化，员工思路仍未跟上金融发展的思路。权责不明，网点只承担责任，不拥有任何权力（主要为
10、人、财、物的支配）考核管理条款繁多，主营业务不突出，网点营销人员无所适从。网点管理者无法对下属人员进行全面考核，上级管理者越级管理现象严重。2.2.2 导致困境的原因分析传统大银行仍在经营思路上停留在央企及国企层层，往往患有的大企业病，为加强对基层的控制力度，权限全部上收。这虽然加强了集权，但同时也形成了机构人员中非营销人员的臃肿，越级管理现象严重。虽在一定程度上控制了基层网点的道德风险，但实际上是丧失了市场的主动性，使网点在市场波动及变革较大的情况下，无法通过自身的调整来适应市场的变化，往往形成利润下降。而在目前国内经济整体下滑，传统制造业面临大面积淘汰的情况下，借贷风险又全部暴露无疑，而“
11、学院派”式的上层风险管理和所谓“三位一体”审批中的也变成审批人员与人业人员的博弈。效率低下，一笔贷款审批往往需要几个月的时间，甚至一个季度也批不下来。而实际业务中由于风险控制端远离业务端，从而形成书面管理，停留在形式主义。而红头文件式的至上而下的转型方案与实际相背离较大，加剧了网点转型的经营困难。2.3 网点转型中需求及特点分析2.3.1网点转型的需求 网点转型中的需求，也是现在网点所不具备的，简单来说为“人、财、物”的准备。现在由于网点不是一级法人机构，所急需的人材、费用、物品等方面往往无权要求，只能被动接受上级行的安排，上级行指定人员、指定基础设放、并按零业务费用要求等。使网点经营者无所适
12、从，只能被动应付。而网点实际的需求，上级行也往往会以先做大业务为借口，给予拒绝。这就形成了下级与上级在资源配置形成冲突，而这种争执就如同“先有鸡，还是先蛋”的争执一样，无休无止。所以，网点转型如要成功，首先，需要下放权力，加大自主权，加强网点的资源配置。其次，银行里的中后台人员必需转变思想，从管理者过渡到服务者角度，切实树立服务一线的思想，而不仅仅停留在口号上。最后，需要建立良好的员工激励机制与惩罚、淘汰机制，充分发掘每个人员的潜力，从都为网点发展努力，团结一致，提高效率以应付现在复杂多变的金融环境。2.3.2网点转型的特点 网点在转型中主要的特点就是围绕“适应金融市场变革”这一属性展开。而在
13、网点转型中必需有业务品种多样化，员工操作简单化，服务客户人性化，用户体验舒适化，风险控制合理化，用以上五个化来展开，缺少任何一个都不行。在转型中银行不能再纯粹以自身的需求来向客户要求。而应该将客户的需求来作为银行网点服务的要求，才能加强客户的忠诚度，加深产品的粘合度，提升网点中收率，实现网点的彻底转型。2.4 网点转型的模式及其优缺点现在网点转型的方式多样化，但最典型的是以建行和兴业银行为代表的转型。建行内部的网点转型思路是做大单体网点，加强网点营销人员，减少网点数量来发展。而兴业银行则以三、四个人的小微网点布局，形成密集服务点，加强客户的方便度及体验度。而这两种模式下的网点转型也代表了两种不
14、同思路的转型。建行模式，实际是建立金融大型超市的模式，来适应多维度的复杂业务，提供客户全方位的服务，增加人员的专业性和分工，做细服务，深度挖掘客户资源，有利于客户的集中管理，提高效率，减少成本，加强盈利能力。而兴业银行的的转型模式，则转为村镇银行，提供金融管家式的服务模式，为广大中小客户提供便利服务，做大客户面，建立较为广阔的基础客户，从小做起，积累利润。但同时两种转型中均有互补的空间，也正是两种模式中存在的不足。如何用一种较为通用的转型模式，以更好的适应金融市场的变化，是十分必要的。2.5 银行网点转型中存在的误区及对策2.5.1银行网点转型中存在的误区传统银行需要网点转型，但其中银行网点中
15、克服种种困难做好转型工作,但同时转型中存在的误区也很多,如忽视对全行上下级前、中、后台关于网点转型的培训，往往感觉转型只是网点的事，而忽视对广大中后台人员的宣讲,或只重网点设施的投入而忽视”软技能”如对人员素质的提升，特别客户沟通技巧等的培训。往往银行在设施投入及文件学习后，就以为转型到位了。接下来就希望网点在短期内有较大的提升，尤其在即期业绩衡量的背景下,上级管理部门倾向于回避未来产生的网点效能，而特别注重“短、频、快”的业务增长。由于现今缺乏网点经营战略指引下的合理发展模式,宣导所谓考核激励后,或将各类管理模式在原有基础上的略为改动，就认为已经是转型成功了。更有思想认为金融市场变化太快,转
16、型网点太浪费资源,不如将资源投入到短期业务增长中去。这样虽然短期见效比较快，但从根本上是做空了银行的基础，而这样思想的存在已在局部成为了妨碍网点转型的拦路虎。 且银行现有高级管理者对网点转型的认识不到位,不重视,不考虑不同地区网点发展的要，忽视基础客户体验度提升等。而现在的金融客户又对银行的要求一般具有较高的期望，他们购买一般产品，更重视银行对其的服务价值体现，特别是产品的安全性和收益性。当客户觉得银行不能够帮助他们实现资产的有效增长及体验度的提升的情况下，就会选择离开，加剧网点经营的困难。 或是只注重网点硬件提升，而不重视对软件提升，特别是网点员工的自我价值实现，不去用良好银行文化熏陶员工和培养忠诚度,在加上缺乏有效地长期的激励机制,导致网点人员的
