1、目录第1章战略与战略管理1.1复习笔记1.2课后习题详解第2章外部环境分析2.1复习笔记2.2课后习题详解第3章内部环境分析3.1复习笔记3.2课后习题详解第4章业务层战略4.1复习笔记4.2课后习题详解第5章动态竞争战略5.1复习笔记5.2课后习题详解第6章国际化战略6.1复习笔记6.2课后习题详解第7章公司层战略7.1复习笔记7.2课后习题详解第8章联盟和并购8.1复习笔记8.2课后习题详解第9章战略实施9.1复习笔记9.2课后习题详解第10章战略领导和战略变革10.1复习笔记10.2课后习题详解第1章战略与战略管理1.1复习笔记一、战略与竞争优势1战略的定义和构成要素（1）战略的目的企业
2、制定战略的目的是建立一种竞争优势，即以最有效的方式努力提高企业相对优于竞争对手的实力，为日常的经营活动建立一种有利的态势，先将自己立于不败之地，然后寻找竞争对手的弱点，取得竞争的最终胜利。（2）前人对企业战略的解释钱德勒认为：“战略可以被定义为企业长期目标的决定以及为实现这些目标所必须采取的一系列行动和资源分配。”安德鲁斯认为：“战略是目标、意图和目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营类型。”安索夫认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或
3、者计划要从事的经营业务的基本性质，且由四个要素构成：a产品与市场范围；b增长向量；c竞争优势；d协调效果。（3）本书对战略的界定战略的定义企业战略是有关企业发展方向和活动范围的决策，以追求可持续的竞争优势。战略的分层根据战略所要完成任务的不同，把企业战略内容划分为三个层次：产品和市场范围、价值链、核心竞争力。战略内容的三个层次具有以下内在的逻辑关系：a产品和市场范围是战略目标，即战略所追求的目标是提供一定的产品和（或）服务以满足目标市场的需要；b价值链是战略手段，即为了在激励竞争的市场环境中实现产品和市场结合的目标，企业的生产经营活动从总体上来说应该如何开展；c核心竞争力是战略延续，即企业现在
4、开展经营活动的基础是过去培养的核心竞争力，将来经营活动的顺利开展需要现在对核心竞争力的培养和更新。2获得竞争优势的两个逻辑关于如何获取竞争优势，在战略理论中有两个主要学派：行为组织学派和资源基础学派。行为组织学派认为，竞争优势的核心在于寻找与众不同的定位；资源基础学派认为，企业竞争优势的来源在于其能够带来可持续竞争优势的资源和能力。（1）获取超额利润的行业组织模型20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获取战略成功的主要决定因素。行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响，它指出一家公司所在行业比管理者做出的公司内部决定对公司的影响更大。行业组织模型具有四个前提条件：外部环境
5、的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择；大多数公司在某一行业或某一领域内相互竞争，因此他们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；战略实施所需的资源可以在公司间自由流动，任何公司间的资源差异都不会持续太久；企业的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。行业组织模型要求公司必须选择最具有吸引力的行业。指出，公司只有在实施了适用于整体环境或行业、竞争环境的战略后才能获得超额利润。超额利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司独特的内部资源或能力。（2）获取超额利润的资源基础模型资源基础模型的观点主要有：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基
6、础，也是利润的主要来源。企业不同时期绩效差异是由他们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致；一家公司可以不断获取不同的资源，开发独特的能力；资源不一定会在企业间流动，资源的差异性带来了不同的竞争优势；在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要；企业无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。3战略的分类（1）按竞争优势的类型划分，可以分为成本领先战略、差异化战略和集中战略；（2）按竞争优势的构建划分，可以分为进攻战略和防御战略；（3）按企业从事的业务构成划分，可以分为专业化战略和多元化战略；（4）按企业的地区构成划分，
7、可以分为本地发展战略和国际化战略；（5）按是否借助外部力量划分，可以分为新建投资、并购和联盟战略；（6）按企业决策层次划分，可以分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。4战略概念的多种用法和陈述方式（1）明茨伯格对战略的不同方式进行了总结，提出了5种用法（简称5P）：计划（plan）、谋略（ploy）、范式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。（2）在具体陈述一个企业的战略时，会用到的词汇有：意图（intent）、使命（mission）、愿景（vision）、目标（objective）、战略（strategy）、策略（tactic）和政策（policy）
8、等。二、战略管理过程1战略管理的要素战略管理与运营管理的区别如表1-1所示。表1-1 战略管理和运营管理的区别战略管理由三个主要环节组成，包括了解企业的战略背景、做出战略选择和把战略付诸行动，如图1-1所示。图1-1 战略管理过程和内容（1）战略分析企业战略分析的主要内容包括：外部环境；企业的资源和能力；利益相关者。（2）战略选择战略选择包括设计和选择公司层战略和业务层战略，并设计总体价值链及构造未来核心竞争力的发展方向。（3）战略实施战略实施就是确保战略转化为行为。战略实施涉及组织结构的调整、资源的重新分配、新的考核机制的建立等。2战略管理的多种视角（1）战略的自发产生在战略管理实践中，有许
9、多战略是经过设计并精心实施而成的，也有许多战略是在战略决策者没有明确、有意识设计的情况下，在企业经营过程中经过一步一步的决策逐步形成的。在前一种情况下，战略管理者完全控制了战略形成过程；在后一种情况下，战略管理者对战略形成过程的控制却是很少的，它往往是在实际行动者的决策过程中逐步实现的。战略既能被精心制定也能被自发形成，一个实现的战略可能是响应环境的变化自发产生的，也可能是经过深思熟虑的战略制定过程的结果。（2）战略制定与实施密不可分战略的学习学派认为，战略的形成乃至战略管理是一个不断学习的过程，战略制定过程和实施过程不能截然分开。在企业的战略实践中，许多战略是决策者经过多次尝试或试验后，才逐
10、渐明确和固定下来的。（3）战略形成中的权力斗争企业是由充满梦想、希望、嫉妒、利益诉求及恐惧感的人构成的。由于人们的认知差异和利益冲突，因此战略的形成过程有可能演变为路线之争；不仅战略管理中存在权力斗争，而且战略还会成为权力斗争的工具。三、不同情况下的战略管理1小企业与跨国公司（1）小企业一般在单一的或有限的几个市场上运作，提供有限的产品或服务。在小型企业里，高层管理者的价值观和期望对企业的发展有极大的影响。（2）跨国公司具有多元化的产品和不同的地域市场，经营着多种不同的业务，业务形式多种多样。公司层次上的结构和控制及业务单位与公司总部之间的关系问题，通常是跨国公司考虑的主要战略问题。2制造型企
11、业与服务型企业（1）服务型企业的竞争优势更多地取决于客户对公司无形价值方面的评估，包括：所提建议的合理程度、企业员工的态度、办公环境和服务的快捷程度等。（2）在制造型企业中，有形产品一直被认为是竞争战略的核心，服务仅仅是对产品的支持。更多各类考试资料 v：344647 公众号：顺通考试资料 3创业企业与成熟企业（1）对于成熟的企业来说，其战略选择会受到企业过去和现在的影响，企业在抓住机会的同时要善于利用过去积累起来的资源和能力。（2）对于创业企业来说，它所面对的环境是复杂多变的。由于创业企业所能够控制的资源十分有限，因此很难改变环境，唯一的选择就是适应环境。1.2课后习题详解一、习题1解释战略
12、和战略管理的区别答：战略是指组织发展的全局方略，是组织实现目标的重大方针与计划，正确的战略是组织走向成功的前提。企业战略是有关企业发展方向和活动范围的决策，以追求可持续的竞争优势。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。两者的区别有如下三点。（1）性质的不同。战略是一系列的静态的方针与计划，战略管理是一个动态的管理过程。战略是战略管理的对象和结果。（2）结构不同。战略的内容可以划分为产品和市场范围、价值链和核心竞争力三个层次；战略管理则由
13、战略分析、战略选择和战略实施三个环节构成。（3）特点的不同。战略是有关企业全局性、长远性和根本性的重大谋划，不是长期的总体计划；它是确立企业未来发展的方向和总体框架，不是面面俱到的对未来行动的详细规定；它是在竞争激烈、变化多端的市场环境中为谋求企业生存和发展的重要手段，不是随机应变的临时性措施。战略管理关注的是在模糊的、非常规的环境中可能影响整个企业而不仅是某个具体运营单位的复杂问题。战略管理具备一定的复杂性，因此需要在对困难问题“概念化”的基础上做出相应决策和判断。2解释三层次战略内容模型答：企业战略是有关企业发展方向和活动范围的决策，以追求可持续的竞争优势。根据战略所要完成任务的不同，企业
14、战略内容可划分为三个层次：产品和市场范围、价值链、核心竞争力。（1）产品和市场范围。一个企业存在的目的是为了满足社会的需要，而满足社会需要的过程是通过向目标客户提供所需要的产品和服务来实现的。产品和市场范围决定了企业与客户的关系，决定了企业规模的大小，决定了企业与客户之间的讨价还价能力以及市场竞争的激烈程度，从而决定了企业利润率的高低。（2）价值链。一个企业在产品-市场定位上表现得好坏，在于企业内部完成的各项活动。对价值链进行科学有效的设计和运作是企业竞争优势的来源。一个企业的价值链要支持企业的产品和市场组合。当企业的产品和市场组合变化的时候，企业也应该改变其价值链。有时，随着企业外部环境的变
15、化或者企业内部资源和能力的变化，企业也应该改变其价值链，只有这样才能提高竞争优势。（3）核心竞争力。指企业内部能够带来可持续竞争优势的资源和能力。核心竞争力的选择、培养和更新本身也应该是战略设计的一个重要方面。在企业战略设计时，要从追求可持续竞争优势的角度出发培植企业当前和未来发展所需要的核心竞争力。战略内容的三个层次具有内在的逻辑关系。产品和市场范围是战略目标，即战略所追求的目标是提供一定的产品和服务以满足目标市场的需要。价值链是战略手段，即为了在激烈竞争的市场环境中实现产品和市场结合的目标，企业的生产经营活动从总体上来说应该如何开展。核心竞争力是战略延续，即企业现在开展经营活动的基础是过去
16、培养起来的核心竞争力，将来经营活动的顺利开展又需要现在对核心竞争力的培养和更新。3解释获得超额利润两个模型之间的差异答：关于如何获取竞争优势，在战略管理中主要有两个学派：行为组织学派和资源基础学派。这两个学派对超额利润来源的解释是不同的。获得超额利润的行业组织模型和资源基础模型之间的差异主要有：（1）获取超额利润的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响，认为公司业绩主要取决于所在行业的特性，包括规模经济、市场进入壁垒、产品差异化以及行业集中度等；而资源基础模型认为，任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。企业不同时期绩效的差异是由
17、他们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。（2）行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业，只有当公司找到潜在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利用这些资源实施其战略时，公司才会获得竞争力；而资源基础模型认为并非公司的所有资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的时候，才可能成为可持续竞争优势的来源。（3）在决定战略行动时，行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境或行业、竞争环境的战略或才能获得超额利润，超额利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司独特的内部资源或能力。而资源基础学派认为，在决定战略行动
18、时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要，企业无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。4解释意图、使命、愿景和目标答：意图、使命、远景和目标是在具体陈述一个企业的战略时所用到的一些词汇。（1）意图是指希望达到某种目的的打算。战略意图在战略之外，或者说隐藏在战略背后，是战略决策者或企业的真正目的。（2）使命是指派遣人去办事的命令，比喻重大的责任。从企业外部来看，战略使命是企业或业务区别于其他企业或业务而存在的原因。（3）愿景是指企业成员渴望的企业的未来状态。愿景不是预测未来，而是创造未来。在描述企业的愿景时，不同企业可能有很大的差异。（4）目标
19、是指完成任务的程度。战略目标是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。5解释预谋的战略与自发产生的战略的差别答：预谋的战略和自发产生的战略的差别有：（1）预谋的战略是经过设计并精心实施而成的；自发产生的战略是在战略决策者没有明确、有意识设计的情况下，在企业经营过程中经过一步一步的决策逐步形成的。（2）对于预谋的战略，战略管理者完全控制了战略形成过程；而对于自发产生的战略战略，管理者对战略形成过程的控制却是很少的，它往往是在实际行动者的决策过程中逐步实现的。已经实现的战略有些是预谋的战略，有些是自发产生的战略，但是预谋的战略有些并没有实现。因此，战略既能被
20、精心制定也能被自发形成，一个实现的战略可能是响应环境的变化自发产生的，也可能是经过深思熟虑的战略制定过程的结果。6选择一个企业，并说明企业战略的演变答：以海尔集团的发展过程为例。（1）海尔集团在发展之初，市场和消费者并不认可其产品，因为海尔当时的产品并没有较高的质量，也没有树立起品牌形象，因此当时的海尔采取了集中资源提高产品质量，并积极树立品牌形象，因此当时海尔的发展战略按企业从事的业务构成划分是专业化战略，按竞争优势的类型划分属于集中战略。（2）在海尔拥有一定市场份额后，其企业战略转变为差异化战略和多元化战略，这时的海尔集团已经不满足于冰箱这单一的业务，面对客户的不同需求，海尔研制开发了土豆
21、洗衣机、变频空调等新产品，来满足不同的细分市场。（3）当海尔的各个事业部已经进入顶峰后，海尔采用了防御战略和低成本战略，根据产品生命周期理论，当一项业务进入顶峰时，它也即将面临衰落，为了延缓和扭转这种趋势，海尔采用了降低各项成本，使其各项业务长期维持在现金牛的业务状态。二、案例联想集团的战略演变【问题】1联想集团自成立以来战略发生了哪些变化？答：联想自成立以来战略发生了很大的变化，主要表现在：（1）19841989年，实施计算机进口代理的战略；（2）19901999年，从计算机代理到自主品牌电脑的制造和销售；（3）20002003年，进行业务多元化的探索；（4）2004年至今，并购IBM的PC
22、业务，迈向国际化发展之路；2联想集团历次战略变化的动因是什么？答：联想集团历次战略变化的原因有四点。（1）19841989年，实施计算机进口代理的战略。主要是因为公司刚成立，没有具体的规划，做过各种各样的探索。但是倪光南的科研团队的加盟彻底改变了公司的航向，对联想PC贡献巨大，使公司的战略发生转移。（2）19901999年，从计算机代理到自主品牌电脑的制造和销售。主要是由于全球IT业大发展的整体行业背景。技术创新加快和成本价格稳步下降，IT市场的规模在高速增长，PC普及率的提高使市场的总体规模不断扩大。（3）20002003年，进行业务多元化的探索。因为联想电脑认为公司在PC市场占有率已经比较
23、高，企业的盈利增长在放缓，联想希望可以通过走多元化道路实现公司新的成长。在这个判断下，联想决定在系统集成软件和互联网两个领域进行发展。（4）2004年至今，并购IBM的PC业务，实现国际化。面对激烈的全球PC市场竞争，联想希望提升自己PC的“实力”，在国际市场上大展身手，拓展全球市场。IBM PC具有全球规模，电脑业务过硬，而且此时向联想伸出了橄榄枝。另外，联想与IBM的PC，在中小客户市场和大客户市场上的互补性。联想经过多方面的分析，决定实施这一战略。第2章外部环境分析2.1复习笔记一、环境构成与分析技术1战略分析与SWOT战略分析最为核心的问题是如何将企业的能力（资源能力、人才与技术能力等
24、）与所处的环境相匹配。（1）概念SWOT分析是分析企业和产业环境的一个最基本方法。SWOT代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（Opportunity）和威胁（threat）。优势与劣势分析是针对内部的能力的分析，而机会与威胁分析是针对外部环境的分析。（2）SWOT分析目的了解企业当前的优势和劣势在多大程度上与商业环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这种变化；可用于评估是否有机会进一步利用组织已有的独特资源和核心竞争力；在对外部环境和内部因素进行分析之后，通过SWOT分析总结商业环境和企业战略能力方面的最有可能影响战略制定的问题，能够为企业战略选择提供一个很好的基础，
25、用以帮助企业判断将来会采取的行动。2外部环境的分析技术外部环境分析是一个连续的过程，包括搜索、监测、预测和评估。（1）搜索。找出环境变化和趋势的早期信号。（2）监测。持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义。（3）预测。根据所跟踪到的环境变化和趋势，预测结果。（4）评估。依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。3外部环境的分类外部环境是指存在于企业之外、不被企业控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。企业的外部环境一般分为三个主要层次：（1）总体环境总体环境包括在广阔的环境中影响到一个行业和企业的各种因素。这些因素细分为：人口、社会文化、经济、政治法律、技术和区位
26、环境。（2）行业环境行业环境包括新进入者的威胁、供应商、买方、替代品以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度，它们直接影响一个企业及其竞争行为。（3）竞争对手企业收集并分析有关竞争对手信息的过程称为竞争对手分析。企业了解竞争对手是对总体环境和行业环境分析的必要补充。对总体环境、行业环境、竞争对手三种外部环境的分析，共同影响企业的战略意图、战略使命和战略行动的制定。对总体环境的分析着眼于未来的机会和威胁，对行业环境的分析重点在于了解影响企业盈利能力的条件和要素，对竞争对手的分析主要是为了跟踪预测竞争对手的行动、反应和目的。二、总体环境分析总体环境包括人口、社会文化、经济、政治法律、技术和区位环境。1人
27、口环境人口环境包括人口总数、年龄结构、地理分布、民族构成以及收入分布等，企业应在全球的基础上分析人口因素，不应仅局限于国内。2经济环境经济环境指的是一个企业所属的或可能会参与竞争的经济体的经济特征和发展方向，主要包括通胀率、个人储蓄率、利率、商业储蓄率、贸易赤字或盈余、国内生产总值、财政赤字或盈余等。3社会文化环境社会文化环境与一个社会的态度和价值观有关。各国和民族都有其各不相同的传统，但人们为适应环境的变换所进行的种种努力，使传统发生了变化。这种变化对企业经营也产生影响。4技术环境技术环境包括与企业所处行业的活动直接相关的技术手段的发展变化、国家对科技开发的投资和支持重点、该行业技术发展动态
28、和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度和专利及其保护情况等。5政治法律环境政治法律环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。6区位环境区位环境也称为全球环境，包括新的全球市场、正在变化中的重要的国际政治事件以及全球市场重要的文化和制度特征。波特的钻石模型（如图2-1所示），试图解释在某一区域的某一特定领域中影响生产率和生产率增长的各因素。一个国家、地区或集群的竞争优势，都是由四个要素共同决定的。这些因素可能会加强企业创造竞争优势的速度，也可能造成企业的停滞不前。图2-1 波特的钻石模型（1）生产要素。一个国家在特定产业竞争中的有关生产方面的表现，如生产资源的丰裕
29、程度、员工的素质等。（2）需求条件。本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求如何。（3）相关产业和支持产业的表现。这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力。（4）企业战略、结构和同行竞争。如何创立企业和管理公司以及竞争对手的条件如何等。三、行业环境分析1行业的总体态势行业是指由一群生产相近替代产品的公司组成，这些公司在行业中共同生存、共同竞争。对行业的关注主要包括行业的集中度、行业的成熟度、行业在国民经济中的地位以及行业的国际化程度等。其中，行业的结构决定了一个行业的利润率。2五种基本竞争力量分析按照波特的观点，一个行业中的竞争，存在着五种基本竞争力量，如图2-2所示。图2-2 波特的5
30、种竞争力量模型（1）潜在进入者的威胁产生威胁的原因a新进入者进入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下降；b新进入者要获得资源进行生产，从而可能使行业生产成本升高。进入壁垒潜在进入者威胁的状况取决于进入壁垒和原有企业的反击程度。如果进入壁垒高，原有企业激烈反击，潜在的进入者难以进入该行业，潜在进入者的威胁就小。决定进入壁垒的主要因素有以下几个方面：a规模经济大规模的经济性表现在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。b产品差异产品差异意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由
31、于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势。c资本需求竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。d转换成本转换成本的存在构成了一种壁垒，即买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。e分销渠道新的进入者需要确保其产品的分销，这要求也构成进入壁垒。在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、共同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些措施的采用均降低了利润。f与规模无关的成本劣势在位企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，无论它们大小如何以及是否已获规模经济优势。关键的优势包括：专
32、有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线、政府政策。（2）现有竞争者之间的竞争程度现有的竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。现有企业之间的竞争激烈的情况包括：有众多势均力敌的竞争者；行业增长缓慢；高固定成本或高库存成本；产品差异或转换成本欠缺；行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；退出壁垒高。退出壁垒的主要因素包括：专用性资产、退出的固定成本、内部战略联系、感情障碍、政府及社会约束。（3）替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处
33、在较低的水平，这就限制了本行业的利益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。（4）购买者的议价能力购买者可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业内的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。购买者们有较强的议价能力的情况有：购买者们相对集中并且大量购买；购买的产品占购买者全部费用或全部购买量的比重很大，购买者愿意花费必要的资金购买，购买者议价的能力就大；从该行业购买的产品属于标准化或无差别的产品；购买者的行业转换成本低；购买者的利润很低；
34、购买者们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，宁愿自己生产而不去购买；销售者的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要；购买者掌握供应商的充分信息。（5）供应商的议价能力供应商的威胁手段表现为：一是提高供应产品的价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。供应商有较强的议价能力的情况有：供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买者行业的集中程度；供应商无需与替代产品进行竞争；对供应商们来说，所供应的行业无关紧要；对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素；供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本；供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。3内部的战略
35、群组（1）战略群组战略群组是指一个产业中采用相同或相似战略的各公司组成的群体。（2）战略群组间的竞争一个产业中如果出现两个或两个以上的战略群组，则可能出现战略群组之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其他变量的竞争。下列四个因素决定着一个产业中战略群组之间的竞争激烈程度：战略群组间的市场相互牵连程度；战略群组的数量以及它们的相对规模；战略群组之间的产品差别化；各个群组的战略差异。四、竞争对手分析1识别竞争对手（1）不在本产业但不费力气便可克服进入壁垒的公司；（2）进入本产业可产生明显协同效应的公司；（3）战略的延伸必将导致进入本行业竞争的公司；（4）可能前向整合的供应商或后向整合的客户。2
36、竞争对手分析要素对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的未来目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。如图2-3所示。图2-3 竞争对手分析的内容（1）未来目标对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而可以预测这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件或其他公司的战略举动做出反应的魄力。（2）竞争对手的假设竞争对手的假设有两类：一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。（3）竞争对手的现行战略为了把握竞争对手的情况，有必要列出每个竞争对手现行战略的清单。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针
37、的总和，了解它是如何寻求各职能部门的相互联系。（4）竞争对手的能力要重点考察竞争对手的以下能力：核心能力；增长能力；快速反击能力；适应变化的能力；持久力。3判断竞争对手的类型判断竞争对手的类型，需要特别关注两个问题：一是竞争对手是否也是一个合作者；二是竞争对手是一个好的竞争者，还是一个坏的竞争者。（1）竞争和合作可以把竞争者分为四类，如表2-1所示。表2-1 竞争者之间的关系竞争关系 合作关系有竞争关系 无竞争关系有合作行为竞争、合作 合作者无合作行为竞争对手无关者（2）好的竞争者和坏的竞争者好的竞争者的特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符
38、；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额。坏的竞争者的特征：它们企图花钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；它们打破了行业的均衡。2.2课后习题详解一、习题1解释外部环境分析的逻辑关系答：企业的外部环境由总体环境、行业环境、竞争对手三个层次构成。每个层次下又包括诸多因素。外部环境分析就是要搜索、监测、预测和评估这些外部环境因素。以此发现外部环境变化的趋势和方向，识别这种变化对企业发展带来的机会和威胁。（1）分析环境的构成外部环境是指存在于企业之外、不被企业控制
39、但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。企业的外部环境一般分为三个主要层次：总体环境。包括在广阔的环境中影响到一个行业和企业的各种因素。这些因素细分为：人口、社会文化、经济、政治法律、技术和区位环境。行业环境。包括新进入者的威胁、供应商、买方、替代品以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度，它们直接影响一个企业及其竞争行为。竞争对手。企业收集并分析有关竞争对手信息的过程称为竞争对手分析。企业了解竞争对手是对总体环境和行业环境分析的必要补充。（2）进行总体环境的分析总环境分析主要包括以下几个方面：人口环境。包括人口总数、年龄结构、地理分布、民族构成以及收入分布等企业应在全球的基础上分析人口因素
40、，不应仅局限于国内。经济环境。指的是一个企业所属的或可能会参与竞争的经济体的经济特征和发展方向，主要包括通胀率、个人储蓄率、利率、商业储蓄率、贸易赤字或盈余、国内生产总值、财政赤字或盈余等。社会文化环境。这与一个社会的态度和价值观有关。各国和民族都有其各不相同的传统，但人们为适应环境的变换所进行的种种努力，使传统发生了变化。这种变化对企业经营也产生影响。技术环境。包括与企业所处行业的活动直接相关的技术手段的发展变化、国家对科技开发的投资和支持重点、该行业技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度和专利及其保护情况等。政治法律环境。包括一个国家的社会制度、执政党性质、政府的方针、政
41、策、法令等。区位环境。也称为全球环境，包括新的全球市场、正在变化中的重要的国际政治事件以及全球市场重要的文化和制度特征。（3）进行行业环境的分析，分析所在行业的总体态势和五种基本竞争力量以及行业内部的战略群组。在战略研究中，对行业的关注主要包括行业的集中度、行业的成熟度、行业在国民经济中的地位以及行业的国际化程度等。其中，行业的结构决定了一个行业的利润率。按照波特的观点，一个行业中的竞争，存在着五种基本竞争力量：潜在进入者的威胁；现有竞争者之间的竞争程度；替代产品的威胁；购买者的议价能力；供应商的议价能力。战略群组是指一个产业中采用相同或相似战略的各公司组成的群体。决定着一个产业中战略群组之间
42、的竞争激烈程度的因素有：a战略群组间的市场相互牵连程度；b战略群组的数量以及它们的相对规模；c战略群组之间的产品差别化；d各个群组的战略的差异。（4）最后，进行竞争对手的分析，选择竞争对手分析的要素，判断竞争对手的类型。识别竞争对手a不在本产业但不费力气便可克服进入壁垒的公司；b进入本产业可产生明显协同效应的公司；c战略的延伸必将导致进入本行业竞争的公司；d可能前向整合的供应商或后向整合的客户。竞争对手分析要素a未来目标b竞争对手的假设c竞争对手的现行战略d竞争对手的能力判断竞争对手的类型需要特别关注两个问题：一是竞争对手是否也是一个合作者；二是竞争对手是一个好的竞争者，还是一个坏的竞争者。2
43、选择一个行业进行总体环境分析。在该行业中，哪些是影响行业的关键环境因素？推动变化的主要力量有哪些？答：（1）以我国刀具制造业为例分析总体环境社会、文化环境分析。我国社会环境良好，人口较大，新办厂比较多，所以对一些生产设备的需求量也比较大。经济环境分析。中国制造业的劳动生产率，仅是美国、日本的1/31/5。中国很多机械产品价虽廉，但质量也低。近期，由于人民币升值和国内劳动成本迅速升高，再加上经济寒潮和危机，严重影响了中低档产品的出口，更迫使我们要尽快提高机械工业技术水平，变危机为机遇，向制造强国奋进。政治、法律环境分析。我国对刀具行业的扶持，出台了一系列刀具行业的支持政策。对刀具行业的出口创业给
44、予出口退税补贴。技术环境分析。现在我国刀具生产供销情况是，高端先进刀具产品主要依靠从国外进口，而低档刀具产品恶性膨胀（大部出口），这种情况必须尽快改变。 我国机械制造业生产中大量使用标准刀具，而发达国家则大量使用高效先进刀具，致使我国加工效率远低于国外。我国工具厂仍大量生产传统标准刀具，一些小工具厂还大量生产低档刀具，据统计，我国消耗全世界40%的工具材料，销售收入却只占全世界工具业的12%15%。国外工具企业的毛利率都在40%左右，而我国工具厂的利润很低，部分工具厂还亏损。区位环境分析。由于我国人工成本增加，中低档的标准刀具出口的价格优势将逐渐丧失，出口量必将随之减少。如工具企业仍以生产传统
45、标准刀具为主，则销售量必将逐渐萎缩（一些民营的小工具厂大量生产传统标准刀具，大工具厂因成本较高，无法竞争而逐渐失去这部分市场），将没有发展前途。因此，我国的工具工业必须改变理念，大力发展高效先进刀具的生产。（2）在刀具行业中影响该行业的关键环境因素有：经济环境。刀具行业既可以作为生活资料，也可以作为生产资料，但产品的价格需求弹性比较大，受宏观经济环境的影响比较大。经济形势好的情况下刀具行业的销量会比较大，近两年受全球金融危机的影响，刀具出口下降。技术环境。瑞士军刀之所以能世界闻名，并且价格不菲在于其精湛的技术，生产用钢都是精钢，刀具模型非常精致，刀具还很具有实用性和收藏价值。我国刀具行业技术水
46、平很低。区位环境。军刀生产也需要区位的支持，如钢等上游原料供应商，下游的渠道销售商，较好的需求条件，劳动力条件较好等。3用波特的钻石模型分析一个区域的竞争力答：波特的钻石模型如图2-4所示。图2-4 波特的钻石模型用波特的钻石模型分析日本的照相机产业的竞争力：（1）生产要素。一个国家在特定产业竞争中的有关生产方面的表现，如生产资源的丰裕程度、员工的素质等。作为一个严重缺乏可耕地和自然矿产资源的国家，日本通过国民教育投资，创造了丰富的高级才能要素。事实上，日本拥有的庞大的工程师队伍（工程系毕业生占人口百分比大大超过美国，同德国等排世界前列），是日本在许多制造行业取得成功的关键所在。（2）需求条件
47、。本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求如何。日本国内成熟复杂和高知识水平的照相机购买者就刺激了日本照相机工业不断改进照相机质量和不断推出革新型号。（3）相关产业和支持产业的表现。日本的镜头色彩还原真实。长焦和广角技术都很成熟，SD储存卡产业也比较成熟，其产量世界领先。（4）企业战略、结构和同行竞争。日本企业中，工程师背景的人在最高管理层占据重要的支配地位。日本企业以强调市场份额为目标，日本企业处于不断地超越竞争对手的拼搏中。煞费苦心设计的名次评比指标测量着哪些公司目前最受大学毕业生的青睐。新产品的推出和工艺发展的速度达到令人瞠目的程度。4用波特的“五力”模型对一个行业进行分析，对行业的吸引
48、力进行评估答：迈克尔波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。（1）潜在竞争者威胁。这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。（2）供应商的议价能力。供应商议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，
49、特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。（3）消费者的议价能力。运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。（4）替代品的威胁。因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。（5）现有竞争状况。美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢
50、占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。5进入和退出壁垒如何影响行业内部的竞争？答：（1）进入壁垒决定潜在进入者威胁的状况，如果进入壁垒高，原有企业激烈反击，潜在的进入者难以进入该行业，潜在进入者的威胁就小。决定进入壁垒的主要因素有以下几个方面：规模经济。大规模的经济性表现在一定时期内产品的单位成
