1、28二月2021成本控制知识讲座第 2 页讲座提纲q 产品成本的基本概念q 与生产经营决策相关的成本q 成本控制的误区、概念、原则及方法q 天野公司的成本主要控制点第 3 页成本的概念作业链作业链设计采购生产销售产品完全成本产品制造成本第 4 页产品制造成本产品完全成本管理费用营业费用财务费用直接材料制造费用直接人工间接人工间接材料其他制造费用三项期间费用成本框架图产成品的存货成本，即销售成本第 5 页讲座提纲q 产品成本的基本概念q 与生产经营决策相关的成本q 成本控制的误区、概念、原则及方法q 天野公司的成本主要控制点第 6 页成本形态分析固定成本成本按其与产量之间依存关系的分类A变动成本
2、半变动成本CB在一定时期和产量范围内，不受产量变动的影响保持固定不变的成本。如厂房机器设备的折旧、广告费、职工培训费等。在特定的产量范围内，其总额会随着产量的变动而变动的成本。如直接材料、直接人工等。介于固定成本与变动成本之间的各项成本。第 7 页固定成本的分类u 约束性固定成本：它主要属于“经营能力成本”，是一种提供和维持生产经营必须的支出。比如厂房机器设备的折旧费、取暖费、照明费等。其支出额的大小取决于生产经营能力的规模和质量，管理层的决策无法改变它。u 酌量性固定成本：是为完成特定活动而支出的成本，主要包括研究开发费、广告宣传费、职工培训费等。其支出额的大小取决于管理层根据企业经营方针而
3、做出的决定，即这种成本的数额可由管理层的决策而改变。但是这种成本并非可有可无，它关系到企业的竞争力，所以就短期看是固定不变的。第 8 页固定成本的“相关范围”固定成本的“固定性”并不是绝对的，而是有条件限制的。q 1、它是指特定的时间。从较长时期看，所有成本都是可变的，因为随着时间的推移，企业生产经营能力的规模和质量都将发生变化。由此必然引起厂房的扩建、设备的更新，从而改变折旧费等固定成本。q 2、它是指特定的产量水平，一般指企业的现有生产能力水平。一旦产量超过这一水平后，势必要增添设备、加大广告宣传力度等，固定成本也将发生变化。第 9 页变动成本是在特定的产量范围内，其总额会随着产量的变动而
4、变动的成本。如直接材料、直接人工等。若产量增长一倍，其成本总额也会相应增长一倍，总成本与产量之间存在着一个稳定的比例关系。变动成本成本（元）销售量（吨）0第 10 页成本形态分析的意义（一）为进行成本产量利润之间相互依存关系的分析，提供了方便。在企业的生产经营决策中往往需要关注成本产量利润之间的关系，成本产量利润分析需要对过去的数据进行分析、研究，并在此基础上相对准确地分解为固定成本和变动成本两大类，成本性态分析为此提供了基础。（二）成本形态分析，是正确制定经营决策的基础。短期经营决策为了分清相关成本和非相关成本，首先需要将成本按其性态花分为固定成本与变动成本。固定成本既然不随产量的变动而变动
5、，在短期经营决策中大多是属于非相关成本；而变动成本在大多数情况下是相关成本。理解这一概念，是正确进行短期经营决策的关键。第 11 页盈亏平衡点当利润=0时，企业经营达到不盈不亏的状态，此时的销售量即为盈亏平衡点。销售收入变动成本固定成本利润销售量固定成本销售单价单位变动成本第 12 页边际贡献 这可以从两个方面来说： 1、每增加一单位产出所获得的利润； 2、每增加一单位投入所增加的利润。 总体而言，当投入或产出较少时，总利润会随着其投入或产出的增加而增加，当其超过一定数值时，这一趋势将停止甚至一负方向增长，边际利润总是减少的。 单位边际利润=销售单价产品变动成本 边际利润=（销售单价产品变动成
6、本）销售数量 利润=边际利润固定成本边际贡献也就是边际利润第 13 页盈亏平衡图销售额与成本（元）固定成本线销售总成本线变动成本固定成本利润盈利区盈利区亏损区亏损区盈亏平衡点销售量（吨）0QY销售总收入线第 14 页与决策相关的成本q机会成本由于放弃A方案实现的机会而失去的收益是选择B方案的机会成本。如银行同期存款利息是将资金投入项目中的机会成本。机会成本在决策中的意义在于它有助于决策者全面考虑，可能采取的各种行动方法。q沉没成本过去已经发生的无法补偿的成本就是沉没成本，也可称之为“一经花费就一去不复返的成本”。比如企业已经购置的资产。沉没成本与决策不存在相关性，但在固定资产更新决策方面要注意
7、。第 15 页q差别成本差别成本是指在进行方案的决策分析时，不同方案之间的成本差异。比如零部件外购或自制决策，就要利用差别成本进行决策。q付现成本付现成本是指那些由于未来某项决策所引起的需要在目前或将来动用现金支付的成本。在企业的经营决策中，尤其遇到企业本身的现金流量严重不足，近期又没有应收账款可收回，借款资金成本太高等这样的处境时，对付现成本的考虑应该重于总成本的考虑，通常会选择付现成本较低而总成本相对较高的方案。与决策相关的成本第 16 页讲座提纲q 产品成本的基本概念q 与生产经营决策相关的成本q 成本控制的误区、概念、原则及方法q 天野公司的成本主要控制点第 17 页生产人员高层管理者
8、其他员工会计人员管理人员成本控制的误区一：只靠财务和生产人员成本管理是团队职责！成本管理是团队职责！第 18 页成本控制的误区二：秋后算帐物料4,0004,600工资2,5002,800费用1,5001.600流程 1,0001,500齿轮1,5001,800总成本9,00010,500成本核算入库成本9,000订单余额1,500螺钉2,0002,200电源线500600成本核算是事后控制，没有做到事先控制和事中控制！成本核算是事后控制，没有做到事先控制和事中控制！第 19 页成本控制的误区三：顾此失彼q 现象1：企业重视生产成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策，损失了大量
9、的机会成本。q 现象2：企业编制了成本计划，但未对成本计划的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致成本计划没有任何意义而失效。q 现象3：企业制定了原材料消耗定额，但未制定原材料储备定额，结果控制住了原材料的消耗，却多占用了储备资金，即损失机会成本又损失了利息。第 20 页成本控制的误区四：一劳永逸怎么成本又高了？只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持！只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持！第 21 页成本控制的误区五：越低越好怎么产品滞销了？成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术！成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术！第 22 页成本控制组织系统考核制度奖励制度信息系统成本控制系
10、统设计采购生产销售成本成本控制控制对象对象设计采购生产销售第 23 页成本观念的更新和现代成本控制成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。第 24 页从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业。成本动因不仅限于数量成本观念的转变成本观念的转变成本动因只有数量成本动因只有数量传统成本观念现代成本观念一、成本动因不只限于产品数量成本观念的更新和现代成本控制第 25 页使用成本、维护保养成本和废弃成本产品的制造成本产品的开发设计成本上游中游下游二、成本的含义变得更为宽泛传统成
11、本观念成本观念的更新和现代成本控制现代成本观念第 26 页 成本节省成本避免节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。这种的成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。以“零库存”形式避免存货成本；以“零缺陷”的形式避免维修成本和产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。三、从成本节省到成本避免传统成本观念现代成本观念成本观念的更新和现代成本控制第 27 页成本控制范围财财务务部部生生产产车车间间人人力力资资源源部部技技术术部部采采购购部部销销售
12、售部部四、成本控制的范围扩展到整个企业成本观念的更新和现代成本控制第 28 页中日企业成本管理的五大异同一、成本管理的着眼点不同我国企业的成本管理工作重点在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我国企业则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率等、日本企业则非常重视以提高效率来降低成本，包括提高设备和员工的劳动效率等。劳动生产率第 29 页中日企业成本管理的五大异同二、成本管理的意识与方式不同日本企业注重树立每一位员工自身的成本意识，形成“自
13、下而上”自主进行的成本管理与控制。日本企业的每一位员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，包括最细小的如物品摆放方式动作分析等，为降低企业成本提出合理化建议。而我国企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理。第 30 页中日企业成本管理的五大异同三、成本管理的手段不同我国企业的成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养
14、全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。第 31 页中日企业成本管理的五大异同四、更新改造在成本管理中的作用不同日本企业为保持较高的生产效率，提高产品技术水平，普遍采取加速折旧，提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿交纳设备提前报废的税金。而我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象，采取延长折旧年限的方式，更新改造不及时。第 32 页中日企业成本管理的五大异同五、资金成本管理的根基不同日本企业中“三角债”问题根本不存在，因为日本的企业破产程序中有一条是“不具备支付能力”。如果企业外欠货款，则有可能进入破产程序。同对日本“零库存”企业较多，产成品资金占用不大，甚至有些企业只订当天的产品，有些企业完
15、成的产品当天要出货。而我国企业两项资金占用非常严重，“三角债”问题多年困扰着企业，严重影响企业资金的使用效率和企业的生产经营。第 33 页成本控制的原则一：经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。不符合经济原则的控制方法，是没有生命力的，是不可能持久的。第 34 页成本控制的原则二：因地制宜是指成本控制必须个别设计，适合企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。q 适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本
16、形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有所区别。q 适合职务与岗位责任要求，是指总经理、车间主任、班组长需要不同的成本信息，应为他们提供不同的成本控制报告。第 35 页企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本。所以，每个职工都应负有成本责任。每个员工都应具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力。成本控制的原则三：全员参与第 36 页由于成本控制涉及全体员工，并
17、且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。成本控制对企业领导层的要求是：q 重视并全力支持成本控制。q 具有完成成本目标的决心和信心。q 具有实事求是的精神，不可好高骛远，应该脚踏实地。q 以身作则，严格控制自身的责任成本。成本控制的原则四：领导推动第 37 页讲座提纲q 产品成本的基本概念q 与生产经营决策相关的成本q 成本控制的误区、概念、原则及方法q 天野公司的成本主要控制点第 38 页一、人工成本弹性控制思路人工成本控制思路第 39 页我们的人工成本是高是低？我们的人均产值、人均利润、人工成本占总成本的比重在同行业企业中的位置二、人工成本水平控制思路人工成本控制思路第 40
18、页人工成本主要控制点1、加强对人工成本管理的意识；2、合理定岗定编，控制劳动力的投入；3、加强人工成本的比率控制；4、加强人工成本的弹性控制；q 两低于q 建立标准体系q 创收降支q 减少无效消耗人工成本支出5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构；6、租用别人的人工是降低人工成本的有效方法。第 41 页1、清理无效资产，将不参与生产经营活动的闲置资产尽量清理,降低资金固定成本。2、提高流动资产周转率，降低存货成本、降低应收账款和降低管理成本，减少资金流动成本。3、商业信用的利用q 对所有购买长期物资折支出资金争取在一次周转以后再付款，尺量让供货商垫付；q 所有收入尽可能要求购买方预付订货款或者
19、收取预收账款；4、降低融资成本q 利用销售预收账款提前还贷；q 贴现商业票据提前还贷；q 加强资金收支计划管理，减少闲置资金；q 争取银行授予公司更大的信用额度、更高的信用等级和更优惠的贷款利率。资金成本主要控制点单项资金成本=经营涉及资产的价值资产的使用时间资本成本率第 42 页采购成本主要控制点1. 选择合适的采购策略（联合采购、集中采购等）；2. 供应商的选择；3. 性价比；4. 付款方式的选择；5. 采购发票的规范；6. 运输方式的选择、货物运输险的承担；7. 采购入库验收；8. 国外材料设备的采购，币种、汇率的合理选择；9. 合同应对于违约、反索赔有明确条款规定。第 43 页仓储成本
20、主要控制点B 次重点金额较大金额较大数量较少数量较少C 一般 金额小金额小数量多数量多金额大金额大数量少数量少A A 重点重点1、使用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。2、利用ERP管理平台，确定每种库存物资的最高库存量和最低库存量（采购量=最高库存量最低库存量），合理确定公司备品备件库存定额。3、根据市场形势变化合理确定采购批次、采购数量，避免存货跌价损失。第 44 页4、清理闲置、报废材料，减少存货管理成本（能否在新建项目和技改项目中能利用起来）。5、尽量利用第三方物流或物流外包，降低存货物流成本。6、加大库存物资的库存检查和库龄分析，随时根据库存量和需求量对订货情况进行调
21、整。仓储成本主要控制点第 45 页煤成本控制点：煤价和煤消耗（煤的热值、精辅煤的掺烧比例、产量、停车次数、停车时间）。生产成本主生产成本主要控制点要控制点电成本控制点：电价（外购电量与自发电量比例影响）和电消耗（产量、停车次数、停车时间）。天然气成本控制点：天然气供应的稳定性和供应量、天然气组份、停车次数、停车时间、产量。水成本控制点：水价和水消耗（产量、停车次数、停车时间）。事前控制：新建项目工艺流程的选择和设计优化，大修技改项目设计的优化。生产成本主要控制点事后控制：使用成本、维护保养成本和废弃成本。第 46 页1、平衡好销售人员积极性和销售费用的控制销售费用主要控制点销售人员积极性销售人
22、员积极性销售费用的控制销售费用的控制承包承包oror审批审批oror混混合？合？第 47 页2、装卸费；3、包装材料、其他机物料消耗；4、广告宣传费；5、招待费；6、是否异地存储。销售费用主要控制点第 48 页项目建设成本控制点项目建设成本主要控制点项目建设成本控制点项目建设成本控制点方案论证、工艺选择和设计优化合理选择承包管理模式采办策略的选择加强工程管理和合同管理节约材料成本优化施工技术方案控制工程成本合理贷款，减少项目利息支出项目建设成本控制点第三方占用资源的有偿性第 49 页税务成本控制点税务成本主要控制点争取更有利于公司的税收优惠政策。如制定聚甲醛项争取更有利于公司的税收优惠政策。如制定聚甲醛项目享受税收优惠方案目享受税收优惠方案, ,公司认定高新技术企业事宜。公司认定高新技术企业事宜。利用税法政策合法避税，规范公司的业务。如材料利用税法政策合法避税，规范公司的业务。如材料采购的发票尽量往甲醇靠。采购的发票尽量往甲醇靠。事前税务筹划事前税务筹划规范采购发票，降低企业税负。规范采购发票，降低企业税负。加强税务培训，减少工作失误。加强税务培训，减少工作失误。第 50 页谢谢！第 51 页q演讲完毕，谢谢观看！
