1、1中国企业与企业家修炼23咨询公司的种类与特点学院派大专院校、研究院咨询派技术派国际国内联姻实战派有实践经验海归本土4 追求卓越：最重要的教训是企业都会失去辉煌。上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年则 60%都不见了。大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中国企业平均寿命3.5岁！没有什么比失败离成功更近！战略上的失误很难修复！1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局！企业与企业家“寿命”成功失败5中国企业的四个时期与六道“坎”管理能力全面管理能力再次创业能力创业期成熟期市场格局成型期发展期战略能力战略选择力文化力营销能力销售力初步管理能力品牌力创
2、新能力行动力执行力冒险力6战略决定理论战略信息财务技术权力心理有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力1,000,000100100,00010,0001,0001内容效果7中国足球队的世界杯攻略巴西队土耳其哥斯达黎加得一分策略防反进一球策略进攻策略犯规赢一场8什么是战略？ 希腊文：Strategos=covering everything +lead/do/act Clausewitz: strategy is the economy of force （如何有效地运用力量） 战略：What to do?（做什么） 战略是以建立
3、持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。协调的；行动；持久的；竞争；优势 目标： 为客户创造更大的价值战略guanli.1kejian.中国最庞大的数据库下载9明茨伯格的企业战略5Ps理论计划Plan Ploy 计策Position 定位Pattern 模式Perspective 观念10战略架构做什么，不做什么 功能战略竞争战略集团战略远景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购11战略的三个层面第一层面拓展和守卫核心业务第一层面创造有竞争力的候选业务第二层面建立新兴业务时间（年）利润126种常见不健全模式（8-10年的长期战略
4、） 健全 不健全层面132遭到围攻失去增长权利即将出局开创新的未来提出待选项目，但未开发成新业务没有着手开发未来13七个增长自由度1 向现有顾客销售现有产品2 新顾客3 新产品、服务4 新的产品、服务交付途径5 新地理位置6 新产业架构7 新竞争领域14夺取优势之一能力平台例证经营技能特权资产实现增长的技能特殊关系IT管理研究与发展产品设计低成本制造分销网络品牌信誉顾客信息基础设施知识财产收购和兼并后管理财务和风险管理资本管理顾客合伙人供应商政府15夺取优势之二 从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力重要的核心综合能力一般综合能力有优势且确有价值难以份选不易被替
5、代经久耐用难以交易16操作取胜 好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良积极确定业务模式保护一架新增长阶梯使业务模式在市场上运作；拓展业务增长潜力；跳上新阶梯。庇护和培育新增长阶梯新阶梯企业不奉行第一层面管理制度17如何管理层面第一层面第三层面第二层面经营者精深的专业技能 不断达到目标和完成计划的强大动力 有远见者倡业志士 不落俗套的思考者业务建立者企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力纪律性强建立个人业绩要点 实施“不找借口的管理风格”提供心理奖励 认可项目探索的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励集中于增加收入的果断决策者提供行动自主权、 提供现金或入股奖励；提供创
6、业机会。人才类型用人方式按层面进行人才管理18制订增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并增加现有业务的利润率为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案上提出建立新业务的资源规划年度经营规划战术计划 资源决策 制订预算探讨决定： 项目初步计划项目里程碑 （阶段性成果）业务建立战略：投资预算，为新的投资计划作出详细业务规划重点内容19业绩管理第一层面第三层面第二层面近期结算结果和现金流回报大小 成功的概率营收状况和资本生产率利润投资回报成本生产率或效率以项目为基础的里程碑待选项目估价将设想转变为业务的速度新项目的数量收入增长市场份额或设置基地获得新客户利润资本投资效率预期净现值重点评量方法20业
7、绩管理三种战略思维的比较以资源为本的战略思维以竞争为本的战略思维以顾客为本的战略思维战略思考方向由内而外行业内的竞争由外而内战略重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求战略归宿充分利用企业的独特资源比竞争对手做得更好或打败竞争对手维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客评价指标企业资产行业吸引力顾客价值21中国企业战略思维的八大原则q做好一件事，比做好几件事更容易成功；q企业：要集中，不要盲目多元化；q多元化的来历、取舍与陷阱；q同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；q帕瓦罗蒂与美国总统；q隐藏的冠军；q80/20原理第一原则集中力量22第二原则：找准焦点企业找准焦点，才能把力量发挥出来放弃全面发展做
8、正确的事，把事做对，重复做好每一件事要不断寻找企业发展的突破点个人23第三原则：寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式；制度建设，遵从 的循环过程；科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论。简单复杂简洁24第四原则：重强避弱 每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；根据自己的优势选择作战的地方。25成功的竞争观：重强不重弱建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手
9、好得多核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决上 策上 策26成功的竞争观：重强不重弱(续)在一个竞争市场上成为领先者找到保持领先地位的手段（成本领先、技术领先等）中 策中 策27建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决在一个竞争市场上作为追随者生物学：没有两个物种靠同一种方式生存下 策下 策成功的竞争观：重强不重弱（续）28核心竞争力 企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；企业各组织 层次的执行力。29第五原则 无形资产导向 无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客
10、户关系、员工等；无形资产比有形资产重要许多倍；有形资产代表过去，无形资产决胜未来。无形有形30第六原则 目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强； “裁减客户” 避开“泛客户主义”的陷阱 谁是你的客户 客户越多越好客户是上帝31客户观 业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上； 与客户相互依赖； 长期的客户关系而非短期利益； 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍； 几乎每一个员工与客户都有直接接触； 20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）； 讨论：某企业的客户观。32第七原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事； 做企业是马拉松，而非百米赛
11、； 做企业是种地，而非工厂； 急功近利的陷阱：长短期矛盾短期导向不择手段33第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）；集中可缩短第一次成功的时间；太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用；34第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力；开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位；先到者可以定游戏规则。坚持35时间管理的原则重要一件事情不重要一件事情不紧急紧急BCAD36第
12、八原则： 实验原则做企业就是 做管理实验；根据成功（或失败）调整行动；成功：首先意味着生存；有效实验的原则：成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果； 我们不需要计划者，而需要冒险家；不危及企业生存分析反馈实验设计37第八原则： 实验原则(续)偶尔产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干；困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲；实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候；在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！38大企业病的主要症状与成因 伊查克 . 爱迪思 1989年提出企业周期说。 成功乃
13、失败之母。人生最大痛苦有二。偏执症：英特尔总裁安迪 . 格鲁夫：只有偏执狂才能生存。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。对策：CEO、战略决策委员会、独立董事；完善的治理结构；产权结构多元。39大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：大企业的“富贵病”资源分散、决策困难、管理失控对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新40大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。对策：组织结构设计、战略裁员。41大企业病的主要症状与成因（续）失调症：管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。对策：加
14、强管理和控制。42大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：丧失创新能力。传统型僵化与隐藏型僵化。对策：加强管理和控制。43大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱：文化不适应，大企业的慢性病。文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失败。对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。44大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：人才失管。对策：正确理解以人为本。4546两个研究命题的提出民企外企谁的素质更高设备能力谁挣钱更多挣钱多的两个似乎正确的因素结 论47钱钱的作用编号企业性质职务年收入心理状态13425私企10万老板基本满意股份制外企（美）外企（日）国企合伙人人事经理地区代表事业部总
15、经理15万24万8万137万满意没意思不满意还要努力干极其不满意48人力资源管理的发展对比为企业战略服务为组织变革服务为员工成长服务 人力资源发展规划 员工能力发展 员工关系发展 组织变革促进 企业制度完善 辅助性作用 人员考勤 档案管理 薪资福利管理 人员配置 绩效考评 战略性工作传统事务性工作49人力资源管理的系统平台职 责 权 限 表50组织发展战略的三种思维方式1、以资源为本的战略思维2、以竞争为本的战略思维3、以顾客为本的战略思维加里 . 哈默尔与 C . K . 普拉哈拉德：核心竞争力 波特：差异化战略波特的五种竞争力量模型日本战略专家克尼奇 . 欧米：战略始于顾客， 顾客决定产品
16、，CS 与 CRM51组织管理的九大原则目标统一性原则分工协调原则管理跨度原则 权责一致性原则统一指挥原则集权与分权有机结合的原则精干高效原则稳定性与适应性相结合原则均衡性原则52组织管理制度设计五要素模型战略组织人力资源制度管理文化整合组织的提升管理的效率53组织管理制度设计五要素模型（续） 战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体 人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证 制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次54组织设计选择设 计 选 择优 点适应的组织类别简单型快速、灵活小型组织，处于简单环境中职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部
17、型对结果的高度负责大型组织矩阵型专业化为经济性和对产品的高度负责有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织任务小组灵活组织中有些任务是独特的、不常见的委员会灵活需要跨职能界限的专门技能组织55企业生命周期与组织变革阶段1阶段2阶段5阶段3阶段41危机阶段5新危机阶段4官僚阶段3自主阶段2控制阶段通过创造的成长通过合作的成长通过协调的成长通过分权的成长通过集权的成长大小年轻成熟变革阶段演变阶段56人力资源管理的制度体系薪酬计划员工发展计划保障计划管理计划工作制度培训与开发、工作设计等人员管理的规章制度薪酬、福利、保险等选聘、任用、绩效考核、人员流动等职业安全、职业保障等57组织在多大程度上鼓励创新
18、与冒险期望成员的行为缜密、善于分析注重结果而不是手段与过程决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响以团队而不是以个人来组织活动成员的进取心和竞争性如何组织活动重视维持现状而非重视成长程度人力资源管理的制度体系 组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组织，包含以下内容：创新与冒险注意细节稳定性结果定向人际导向团队定向进取心58组织工作分析要解决6个问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在什么时候完成？ 工作将在哪里完成？ 员工如何完成此项工作？ 为什么要完成此项工作？ 完成工作需要哪些条件？59工作分析结果应用工作分析工作说明工作规范任务责任职责K：知识O：其他S：技
19、能A：能力甄选招聘薪酬福利安全健康绩效考核HR开发HR规划60组织中对人的管理准则：人性是恶的人是没有自觉的人是需要控制的人是重要的人是难于管理的人是多样化的人的管理是一门科学人力资源管理的八条圣经61人性是恶的 上帝将所有容易的问题都给了物理现象； 中国传统文化观：人之初，性本善，性相近，习相远； 西方管理思想：性恶论。耶稣是赎罪的化身； 是一种管理假设。62人是没有自觉的 生来自觉就没有必要提醒； 制度和纪律的结果； 制度保障结果。63人是需要控制的 没有自觉，当然要控制； 西方管理界百年总结：管理就是控制； 控制系统越完善，实现组织目标越容易； 控制即纠偏。64人是重要的 资源希缺性；
20、人的竞争是归根结蒂的竞争； 公司越大，人越重要。65人是难于管理的 价值增高，流动性也增高； 管理是一门技术，更是一门艺术； 人可以管理好； 人群的结构。66人是需要尊重的 管理的公平性； 主人与仆人； 对尊重的要求在提高； 马斯洛的理论； 员工不是驴。67人是多样化的 世上没有完全相同的两片树叶； 承认差别和适应差别； 文化产生“自动同化”。68人的管理是一门科学 从艺术中走出的科学； 体现公平性、合理性和科学性； 多种理论的综合应用特征。69绩效考核的目的1、传统目的：确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策；通过考核，激励员工努力工作。2、现代目的，在传统目的的基础上：强化员
21、工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩效；强化管理者的责任意识，提高组织的管理绩效；营造激励员工奋发向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公平的机会。70绩效考核的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化；71绩效考核的九项策略(续) 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作；72绩效评介程序确定
22、评介目的 建立 工作模型 设计 评介体系 绩效 改进指导制定改进计划绩效面谈 工作绩效 评介实施73关于薪酬管理的思考之一： 人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的；之二： 薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益；之三： 企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略；之四： 建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响;之五： 薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段；之六： 选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法；之七： 员工的收益是通过多种形式体现的；之八： 工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。74薪酬管理的原则 让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系； 工作评价的
23、是工作而不是员工； 组织中每一项工作与其他工作都是可比的； 工作价值决定薪资等级，薪资等级决定薪资； 薪酬体系应适应企业变化的需要。75薪酬设计与管理几个值得思考的问题： 企业需要什么样的人？ 用多大代价找到这样的人？ 哪些因素会影响员工收入？ 到底应如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？76薪酬设计与管理（续） 哪些工作重要？重要的标准是什么？ 哪些因素决定员工的满意度？ 员工为何总是感到不满意？ 什么是公平？（寡与均、长与短、硬与软、实与虚）7778市场营销最艰难的人生挑战天赋与培育天赋与培育最优秀人才的职业追求最优秀人才的职业追求什么是最重大的营销活动什么是最重大的营
24、销活动79市场二十问之一q 市场细分与目标客户；q 分析与直觉；q 为什么应有专家或专业人士来完成；q 过程说康师傅饼干、农夫山泉；q 例：素易鲜、番茄酱、营养酒、野鸡精、冷冻饭、海王金樽、核桃粉。 你给自己的消费者找到新的消费理由了吗你给自己的消费者找到新的消费理由了吗80市场二十问之二q 概念：q 产品概念与概念产品。将毫无生气的产品概念诉求改为人性化的概念产品诉求。瘦脸洗面奶q 素易鲜、营养酒、野鸡精、冷冻饭的不同概念。q 消费者愿为概念掏钱。概念不是骗术，而是消费需求。 你给自己的产品设定概念了吗？你给自己的产品设定概念了吗？某种同类事物的共同特征概括不同类事物的比较标准范畴语言表达的
25、准确凝练81市场二十问之三q 营养酒、野鸡精的概念设计q USP，定位工程q 营养菜馆q 三得力啤酒新概念与产品同质化q 符合你的概念的需求足够么？ 你设定的概念符合消费者需求吗你设定的概念符合消费者需求吗82市场二十问之四q 是否站在消费者立场？q 是否用消费者语言？q 是否在唱卡拉OKq 你诉求得恰倒好处么？ 你是以怎样的方式告诉你的概念的你是以怎样的方式告诉你的概念的有钱就唱只要自我感觉83市场二十问之五q 教育程度：启蒙教育 深度教育 体验教育 点睛教育。q 教育准备走多远蔬菜汁：离习惯太远。q 教育浪费现象中央台标王。q 素易鲜的结局。q 哈药与脑白金：谎言重复千遍就是真理。 你有足
26、够的教育资本么你有足够的教育资本么84市场二十问之六q 玫瑰花与结婚证的区别。q 野鸡精与溶栓胶囊。q 世界是客观的，人们确用三种心态看世界：平视、仰视、俯视。q 品牌的价值。 你的教育突出品牌了么你的教育突出品牌了么85市场二十问之七q 品牌核心价值的概念。q 品牌个性与品牌主张。q 大红鹰、海尔、红金龙、长虹、联想、海王、TCL、你。q 品牌核心价值的完整构成。（功能性、情感性、自我表现）q 和酒。q 感性产品与理性产品。 你的品牌拥有你的品牌拥有DNADNA么？么？广阔的包容力触动消费者内心世界q 品牌核心价值的 四个原则高度差异化较高的溢价86市场二十问之七（续）q品牌的情感价值消费者
27、使用后的情感满足。美加净大白兔丽珠得乐就像妈妈的手，温柔依旧童年的回忆，天真无邪其实男人更需要关怀87市场二十问之七（续）“午夜妖姬”首饰游离于主流价值。可口可乐：从来就是这么酷。 章子怡篇佳得乐：我有我可以。奔驰车：权势、成功、财富。沃尔沃：含而不露的精英阶层。力保美达：申花足球队q品牌的自我实现价值： 品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载体与媒介。菜市场区别青春的活力与激烈88市场二十问之八你的品牌如何才能被消费者认同？你的品牌如何才能被消费者认同？气质识别产品识别创新识别责任识别企业识别成长识别与消费者关系识别符号识别地位识别品牌识别系统品牌识别系统图品牌识别系统图
28、89市场二十问之九你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？七种品牌化战略举例品牌战略模式其他叫法主要表现形式典型案例综合品牌战略家族同一战略年代品牌战略一牌多品海尔、索尼、康师傅、统一的食品饮料；雀巢的咖啡、奶粉、冰淇淋产品品牌战略一品多牌 一品一牌丝宝的风影、舒蕾、丽涛等多个洗发水；花王卫生巾用乐而雅、护肤品用碧柔；洗发水有花王和诗芬产品线品牌 战略综合品牌战略与产品品牌战略折衷一个产品线一个品牌派克之礼品系列90市场二十问之九（续）品牌战略模式其他叫法主要表现形式典型案例分类品牌战略系列品牌战略不同类产品用不同品牌上海家化来源品牌战略双重品牌战略、 联合品牌战略企业品牌产品品牌； 甲品
29、牌 乙品牌雀巢宝路薄荷糖 花王飞逸洗发水、 冠生园三百担保品牌战略赞助品牌战略 母子品牌战略产品品牌企业品牌别克来自上海通用 潘婷宝洁公司优质产品主副品牌战略（主品牌）副品牌松下画王；乐百氏健康快车；海尔小小神通你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？七种品牌化战略举例91市场营销二十问之十 老牌新做，烟草与国企品牌； 五粮液的反向虚拟； 金多靶的品牌运作。 你的品牌策略有所创新么？你的品牌策略有所创新么？92市场营销二十问之十一 品牌持续发展的三大工程： 教育工程、接口工程与传播工程。 教育工程：首要任务。1.面临营销新趋势；2.教育对象是人；3.以概念来传播；4.塑造权威感。接口工程：
30、USP。1、定位 2、范围 3、鲜明 4、情感 5、价值传播工程：产品进入网络，品牌进入人脑。 你的品牌可以持续发展么？你的品牌可以持续发展么？93市场营销二十问之十二 背景：响应营销转向创造营销：水； 产品新闻转向媒体营销：组合； 满足需求转向教育需求：牙膏。 教育难度：蔬菜汁与男性洗发水、冷冻饭。 品牌形象：形而上的载体。 广告形象与舆论形象： 产品力与品牌力有形象的服务。 没有形象不被接受； 一味强调服务不行； 乞求没用。 企业形象与产品形象：你懂得品牌的教育方式么？你懂得品牌的教育方式么？ 品牌教育与再教育工程广告舆论利益、诱导、重复、功利公正、客观、关注、从众谁服务？什么服务？94市
31、场营销二十问之十三定位的核心、附加、辐射价值。 内在形象、外在形象与诉求对象 诉求范围：集中与广泛利益主张。鲜明工程：从广告诉求的信息、质量、荣誉、承诺、产品利益、细分诉求、感性诉求到独特诉求，越加鲜明。笔的变迁。情感工程：感性产品与理性产品。 毒品理 性倾家荡产，在所不惜当你吸入第一口时，你身体的重量已逐渐消逝感 性你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？品牌接口工程95市场营销二十问之十三（续）风险和难度均极大，成功概率与投入预估。载体：可载；受众：可接近性。广告概率效应让位于传播效应。拓展的准确性成为决定性因素。聚光方略： 你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效
32、性如何？质变到量变：星火燎原质变到量变：星火燎原机会点让位于优势点，找相对优势。营造区域时间、空间上的优势。聚光方略聚光方略品牌传播工程之一96市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？消费者心浮气躁，左顾右盼，环境嘈杂。企业展示板“3.15”三个信息，15秒内看完。将横向信息改为纵向信息要点与目标。传播内容不可颠倒。将10化为1 2 3 4 5 6 7 8 9 10。谈恋爱的步骤。蒙太奇。纵深战略品牌传播工程之一97强势品牌对策： 品牌家族系列； 强化内在质量； 突出特异性诉求。市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效
33、性如何？品牌传播工程之二条件：内在质量要求不高； 品牌忠诚度不高。如利用新功能等跟进方略弱势品牌跟进强势品牌98市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之二有所为有所不为与搭便车。弱势品牌利用强势品牌的折射；强势品牌之间避免恶拼；彩电同时降价集体跳水转向差异化；冰箱：静音、节能、速冷、各霸一方。差异方略品牌差异化：男人、女人、太监、人妖99市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之三拉力广告：通路稀少、不方便、信息多、重理性。推力广告：通路密布、购买方便、诸多品牌、重感性；营销解决六“不
34、”； 不知、不信、不需、不便、不舍、不悦建一个模范市场。推拉方略天上下大雨，地上有人接么？100黑暗中的自作多情。根据不同阶段运用不同广告媒体。时机方略根据不同阶段运用不同广告强度；市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之三可信度；关注某一点；产品同质化、诉求如何打动消费者；诉求方略101市场营销二十问之十四你知道该出手时应如何出手么？你知道该出手时应如何出手么？理性品牌延伸。理性品牌延伸。 娃哈哈与屈特（TROUT）、里斯（RIES）的定位理论。 形象理论、USP与定位论的沿革。 品牌力是成功的一个要素。 参照一下竞争对手的策略。 儿童
35、产品也可以成人化。 避免不良延伸：少女之春、荣昌与甜梦、活力28洗衣粉与矿泉水。 品牌核心价值的包容力是根本。102超低成本创建知名度策略品牌延伸脍炙人口的有声商标、店语（歌）名企业家与名牌齐辉映事件行销与新闻炒作极具冲击的VI系统重复到临界点市场营销二十问之十五你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？103脑白金、哈药、黄金搭档联合利华、冠生园刘晓庆、张瑞敏、昂立一号名企名家有声商标广告语视觉冲击山海关品牌延伸重复事件营销新闻炒作市场营销二十问之十五(续)你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？104市场营销二十问之十五(续)你
36、能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？时间行销新闻炒作敢为足下先2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒105市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒英雄首映式唯一饮用酒。1、推动全国靠“中央”：第四届金唱片奖人大会堂颁奖典礼，中国格莱美奖。全程饮用酒2003中国国际时装周，设计大师、世界名模唯一饮用酒。106市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒上海国际第五届
37、艺术节2、强化区域靠“地方”：长城干红之夜：意大利光雕艺术展长城婚典在烟台市场上，长城轻歌大型晚会107市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒春季糖酒会，中粮酒业与500多经销商代表相约长城，颁发十强“金羊奖”3、凝聚销售网络靠“硬件”：宣布被中国消协授权使用3.15标志。在华北市场建立“绚丽华厦俱乐部”108市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒与中国农大联合成立葡萄酒学院研发中心4、巩固根
38、基靠“软件”：成立长城葡萄酒学院MBA、博士交流中心。109市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒 8月份邀请100多家主流媒体记者，相约华夏酒店，亲睹长城干红从种植、发酵、陈酿、装瓶、入库各环节，并在亚洲第一酒窖举行中国历史以来最大的红酒PARTY。5、传播美酒文化靠“外脑”：Valentine、 Carnival、火鸡、圣诞节。110市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒成立长城葡萄酒技术
39、委员会6、落实品牌创新靠“内助”：深度阐释长城品牌变分散经营为四大统一：利润、品牌、渠道、生产管理。111市场营销二十问之十六你的品牌有着坚实的品质依存么？你的品牌有着坚实的品质依存么？原产地策略名贵部件和稀有原料攀龙附凤具体和可感知的标准品质文化故事承诺兑现新闻宣传人性化设计与感动价格暗示建立品质认可度食品包装模糊性马大嫂沃尔玛乐百氏S 脚印112市场营销二十问之十七你的品牌联想足够丰富和生动么？你的品牌联想足够丰富和生动么？产品特性地域与国家与竞品的比较差异产品类别生活方式与个性目标消费者使用方式与场合相对价格声望感与领先感品牌联想品牌核心价值功能利益情感利益自我表现利益113市场营销二十
40、问之十八你的品牌令消费者痴爱么？你的品牌令消费者痴爱么？品牌忠诚度的维护与提升无忠诚习惯购买满意购买情感购买忠贞购买114市场营销二十问之十八（续）品牌忠诚度的维护与提升无忠诚 习惯购买满意购买情感购买忠贞购买企业文化建设员工培训产品线延长功能技术领域的开创以广告等提升熟悉感以熟悉感产生信赖感超过客户心理预期品牌独特文化超值价位配置积分奖励计划增加差异化附加值追踪调查内部人市场实践小型座谈会问题调查善待每一位顾客贴近顾客 制造转移成本提供物超所值的额外利益提升心理与情 感认同 产品品质创新115市场营销二十问之十九你的顾客对你真的满意么？你的顾客对你真的满意么？顾客持续满意CS116市场营销二
41、十问之二十你的品牌建设赚钱么？你的品牌建设赚钱么？品牌赢利能力忠诚度+溢价能力高知名度卓越的品质认可丰富的品牌联想117118动态性复杂与缓慢渐变交通是突然拥挤的么？健康是突然变差的么？婚姻是突然变糟的么？孩子是突然变坏的么？国家是突然变弱的么？水质是突然变坏的么？杰出企业是突然转弱的么？全球生态是突然恶化的么？青蛙现象的启示119全面体检你的组织为什么在团体中，每个成员智商在120以上，而整体智商只有62？为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈？为什么事业成功者内心依然苦闷？为什么许多人永远无法正视自己的缺陷？为什么你的下属总是达不到你的要求？为什么1970年财富500强到80年代有1/3
42、已销声匿迹？120学习型组织泰勒：科学管理理论戴明：全面质量管理价值链管理与流程管理学习型组织理论时尚与理论经典121五项修炼的关系精要系统思考共同愿景心智模式自我超越团体学习122识别组织学习的智障组织学习的七大智障123系统思考的十一大法则今日的问题来自昨日的解决方案：愈用力推，系统反谈力量愈大：渐糟之前先渐好：显而易见的解往往无效：对策可能比问题更糟：欲速则不达。因与果在时空上并不紧密相连：寻找小而有效的高杠杆解：鱼与熊掌可以兼得：不可分割的整体性：没有绝对的内外：猴子与毒品补偿性回馈应对老板灯下找钥匙借酒浇愁问几个为什么辅助舵用系统的观念看两难的事物总经理的理论、瞎子与象内即外，外即内
43、。蝴蝶效应124系统思考第一项修炼概念：概念：以系统的整体观念来考虑问题。心灵的转换：心灵的转换： 从看部分转为看整体； 从把人们作为无助的反应者，转为看作现实的主动参与者； 从对现况只作反应，转为创造未来。系统思考语言的三个基本元件：系统思考语言的三个基本元件： 不断增长的反馈：军控。 反复调节的反馈：穿衣。 时间滞延。125成长上限舍本逐末系统基模看清系统的结构结构影响行为系统基模是系统思考的句子或结构模式两个基本基模126系统基模看清系统的结构增强环路导致成长。寻找杠杆解：除掉限制成长的因素。完美伴侣与改善人际关系。潜在的问题常在症状明显后才会引起注意。人们落入只解除症状的陷阱，请专家。
44、身体不适：症状解：吃药；根本解：改变生活方式。由两个调节环路组成。成长上限舍本逐末127其他六大基模目标侵蚀恶性竞争富者念富类似舍本逐末。降低绩效标准两个增强环路。军竞、价格战等家庭与工作应对策略：坚持目标、标准或愿景应对策略：双赢，将对方目标纳入自己的决策考量应对策略：重视整体最优128其他六大基模（续）饮鸩止渴成长与投资不足类似舍本逐末，但更严重。借款支付借息。国企短期效应好饭店效应。投入努力。基础建设。事业与健康应对策略：坚持目标、标准或愿景应对策略：确有成长潜能，应在需求之前扩充产能共同悲剧石油资源开采应对策略：共同设计调节机制129系统思考的关键？ 看出“杠杆点”，找到“杠杆解”。
45、管理到底是整体还是细节：卡特的故事。看到复杂背后引发变化的结构。高层、中层、员工的定位。130系统改善之道 “为什么”思考法漏油嘎米机塞子活塞便宜采购政策 实践系统基模画出回路并检验用基模套故事选择基模131系统改善之道（续）深入思考：考虑潜在结构 解决自己的问题说出问题背后的故事选择问题例：对自身命运的选择132系统改善之道（续）找出负面影响 破解组织的纠结问题画出治标方案提出最初问题症状找出根本解决办法描绘治标方案的副作用找到根本环路之间的关联找到高杠杆解133企业家的自我超越 不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。 以创造而非反应的观点来面对生活与生命。 首先
46、是不断厘清到底什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚的看清真实情况。目标与目的什么是真实？134企业家的自我超越（续） 愿景是一种使命而不仅是一个美好构想； 目前的真实情况是朋友而非敌人； 能认清和运用而不是抗拒影响变革的力量； 具有追根究底精神，能廓清真相； 将自己与他人、与自我生命连成一体而不失独特性； 知道自己属于一个有能力影响、但无法独立控制的创造过程； 永不停止学习； 敏锐警觉自己无知、力量不足和成长极限，但决不动摇其高度自信。 高度自我超越人的共同基本特质135企业家的自我超越（续） 突破“自我超越” 的障碍 工作着是美好的； 员工与组织的盟约关系：和谐、优美与均衡； 因为非物
47、质挂帅，所以难以衡量并不重要； 把人过度理想化的“犬儒主义”者； 因为有共同目标，所以不必担心企业生存威胁。136自我超越的修炼之一建立个人愿景 个人的“愿景”发于内心； 把焦点放在真心追求的终极目标上； 上层目标与真实愿景； 愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的； 人的行动与愿景的合一性。 建立个人愿景练习。137自我超越的修炼之二 愿景与现实的差距是创造力的来源：创造性张力。 创造性张力是自我超越的核心原理。 目标越远，张力越大。 因创造性张力而产生的负面情绪为情绪张力。 创造性张力与情绪张力的目标侵蚀环路。 毛姆：只有平庸者才总处于自己最满意状态。 弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是
48、愿景能够发挥作用。 对失败与成功的看法。 张力纾解的两种可能。 真实是盟友：改变与被改变，真实与主观偏见。保持创造性张力138自我超越的修炼之三 朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论在工作、家庭、人际关系方面还是其他更大的范围内。 常见的两种限制：1、我不行；2、我不配。 结构性冲突：拉向目标与拉回目标（或不够格）的潜在想法。 愈接近愿景，结构性张力越大。 改变生命中的深层结构的三种应对策略：1、侵蚀愿景。2、操纵冲突：为害怕失败者所偏好，如果，反对。3、意志力：击败所有形式的抗拒力。 真诚地面对真相：真实、真切、真挚、真情。 1、辨认冲突；2、挑战假设；3、我能做什么；4、心灵转换。看清结构
49、性冲突139自我超越的修炼之四 潜意识的作用力。 学习潜意识的方法：专注结果。 不断对准焦点：阶段性目标与终极目标；潜意识对明确的焦点有回应能力。 对愿景的心智预演。 廓清生命的终极目标：内心深处想要的且与潜意识相吻合。运用潜意识140自我超越的修炼之五 融合理性与直觉：瞎子与瘸子。 看清自己跟周围世界的一体性。 同理心：老妇人的故事。 对整体的使命感：更高超越层次的更广阔愿景。 在组织中培养自我超越：超越是自我选择的结果。 组织提供安全成长氛围。自我超越与系统思考141人的心智模式 根深蒂固于心中，并影响人们如何了解世界、采取行动的假设、成见、思维方式，甚至图像或印象。 ABC理论。 存在形
50、式：潜意识中，心灵地图；极少有人意识到。 表现形式：概括性的看法；复杂的理论。 改善心智模式：找到假设；发展修炼技能。 听到什么 模式起作用。142改善心智模式的修炼之一我下了结论我赋予这些资料以意义从观察中我选择了想要的资料可以观察到的原始资料和经验根据我的诠释我作了一番假设我根据信念采取了行动对这个世界我采纳了某些信息推论的阶梯反馈回路：信念影响下次资料选择 反思推论过程，使之透明化；说明推论过程，一起研究过程；探询别人的推论过程，寻找其中的假设。143改善心智模式的修炼之一（续） 理性心智将具体事项概念化 跳跃式推论：从观察转移到概括性论断：未经检验。 检视跳跃式推论：反思与探询 辨认“
