1、战略地图读书笔记及个人体会陈旻麒10091751 战略地图与平衡计分卡实战案例分析战略地图勾画123什么是战略地图战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和
2、效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图作者平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰和戴维诺顿罗伯特卡普兰戴维诺顿平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡的补充战略地图战略地图，是对平衡计分卡原先考核功能扩展。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、
3、信息技术、组织设计和学习组织。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。任何概念，不加以细化与完善，仅仅只是纸上谈兵。对平衡计分卡加以血肉，方能带给企业系统性的方针目标及操作指导。战略地图能带给企业什么清晰的运营目标合理的人员配备财务指标与现实可行性的平衡可持续发展的能力与竞争对手博弈的军事地图企业应该关注什么如何盈利，怎样的业务发展速度是健康的？什么样的人才是适合公司发展的？财务指标是否在可行范围内，是否对公司发展产生了束缚？在同行业中的竞争力是否不断增强？对于竞争对手是否有详尽的攻
4、略计划？战略地图与平衡计分卡实战案例分析战略地图勾画123实战分析战略地图一书从很多方面给予读者理论上的指导，可以说，这本书是企业从普通员工到高级管理层的指导手册。在本篇战略地图笔记中，本人将从当前所从事的工作出发，来介绍战略地图对于本人当前所服务的品牌所带来的指导与共鸣，而所品牌所涉及的领域的是超豪华汽车行业。以下本人将以英文名Michael的首字母M代替，所服务的公司以B代替，不少内容会结合B公司进行切身体会。五大方面B公司的业务与战略地图的六大方面最为切合，分别是：1.客户管理流程2.组织资本准备3.人力资源准备4.信息准备5.创新流程6.法规与社会流程客户管理流程客户管理流程选择客户何
5、为选择客户？选择客户就是从一组意向客户中提炼最有希望成交的客户，按照客户等级进行归类，把有限的精力投入到最有希望成交的客户身上。选择客户其实是考验销售人员的信息判断能力，打个比方，一个戴卡西欧手表的客户，一般不太会去购买爱马仕的皮包，也不会去购买劳斯莱斯汽车。而一旦有这种客户来询问，非常可能是咨询公司或者调研公司的人。从厂方、品牌角度，必须有充分的培训资料和调研计划。客户管理流程选择客户的技巧有效选择客户，就应当了解目标客户的特征，而这种特征必须是差异化，区域化的。这需要有一套比较完善的培训课程。1. 着装，佩戴2. 谈吐，智慧3. 购买日期外表上判断，打个比方，购买超豪华轿车的人，A类在北上
6、广，很可能是衣着笔挺的中年人，他们往往从事房地产或金融行业；B类在浙江，可能是衣着时尚的年轻人，他们往往是富二代或者年轻有为的拼二代；C类在内蒙和西北地区，衣着相当随意，他们可能从事自然资源。而从谈吐而言，A类可能是知识渊博，说话精炼;B类可能就关心几时能提车，加多少钱不成问题；而C类可能就是拿一台最贵的，要的就是面子。客户管理流程选择客户的技巧从购买日期上来看，如果一个客户在问到几时能购买时支支吾吾，无法给出确切日期，那么肯定是归为同行、咨询公司、或者购买意向很低的群体。因此在选择客户上一定要采取取其精华的方式，牢记机会成本的概念，多把尽可能多的时间和精力花费在“准确”的客户身上。客户管理流
7、程争取客户争取客户，就是有望客户向成交客户的转化。沟通投机挖掘更深了解判共成交客户管理流程争取客户话语投机从客户的沟通中得到他们的偏好的信息，给予满足，适当提问，不引起客户反感，并很能把握时间节点。更深了解增进客户关系之后，摸索到最容易促成销售的助力，及阻碍成交的原因，努力消除障碍并阐述成交对客户的增值。客户管理流程争取客户成交最终成交往往需要一定契机。除非客户急需，一般需要几个平台。比如客户活动，展览，节日等。从厂方、品牌，必须要针对这些最有利于成交的机会制定策略，从客户的需求考虑来刺激客户，提高成交的机会。比如在十一长假和圣诞前进行促销是各大奢侈品牌的惯用招数。客户管理流程保有客户忠客新品
8、口碑宣更多客来源于利益来源于品成交客消口碑宣客户管理流程保有客户售后服成交客提升意度成交客口碑宣成交客客户管理流程保有客户利益使更多客品信服更多客介绍一名客户，给予售后赠送乃至现金客户认同品质，给予无偿宣传客户管理流程保有客户从客户价值来看，肯定是从品质上让客户信服无论从品牌还是花费上来看都要高很多。但是保有客户的方法不能千篇一律，毕竟人的需求存在很大的差异性。客户管理流程忠诚客户新品忠客口碑宣忠客客户管理流程忠诚客户对于忠诚客户，给予一定的回报固然是一种维系关系的方法。但是有时需要认清，如果给予这些客户推荐来的人优惠的价格或者周全的服务，对于忠诚客户本身就是一种满意度的提升，会让这些客户显得
9、有面子，能搞定，渠道广。客户管理流程发展客户关系成本最低更多渠道生活量提高更多合作客户管理流程发展客户关系一个人干活是最累的，一个人的工作分给十几个人干，明显难度和质量都将有很大程度的提高。利用客户的渠道乃至智慧，把资源进行整合，其效率往往胜过单个蛮干。而为了保证这种渠道的通畅，若能通过合作方式使客户也获得利益，将是最为理想的结果。客户管理流程总结一个完善的客户管理流程，除了优秀案例的共享，最好有战败案例分析。毕竟战败客户可能因为竞争对手的产品更符合客户需求，也可能客户突然资金紧缺，也可能是因为服务环节中的疏漏乃至战略上的错误。发现根本问题，挖掘战败客户的价值，保留战败客户再次成交的可能性，是
10、流程中不可忽视的一个重要方面，也是学习与成长的过程。客户管理流程客户管理中的财务客户管理与财务有两个关联地方：客户管理成本和客户管理收益。对于类似B公司这样的超豪华车品牌而言，客户管理成本和客户收益不存在很大的衡量难度，因为无论是售后还是新客户带来的收益极大，因此销售部门和市场部门应当给出信息完善的报告得到老板的认可，从而获得财务上的支持。组织资本公司文化 能力内部组织资本公司文化公司文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是一个公司物质财富和精神财富的总和。一个公司如果没有公司文化，那么可能在发展阶段就半途夭折，也可能在略有成就后后继无力，逐渐没落。人是
11、精神的载体，缺乏一种精神，一种文化的支撑，那么人就失去了继续奋斗的源动力，而由人所组成的公司，就如一盘散沙，难以更进一步。组织资本公司文化B公司的企业文化是：要造一台好车，快的车，同级中最好的车。因此不但其在19271930连续四年获得法国勒芒拉力赛冠军，哪怕在时隔70年之后再次夺魁，展现了充足的后劲。可能这主要取决于技术，资金，以及品牌本身，但是品牌的文化是维系一个品牌长久不衰的根本。组织资本领导团队领导公司领导行业领导力组织资本领导团队领导力团队士气团队业绩团队发展团队创新团队是否具有积极向上的斗志团队是否在为公司创造收益团队是否具有可持续发展能力团队是否与时俱进组织资本领导能力提升团队士
12、气：团队成员是否团结，是否喜欢当前工作，是否具有满意的薪酬，是否具有向上的意志。从组织行为学角度，应当循序渐进，从基础保障到发展空间，逐渐满足尽可能多的人的需求。而领导人，不仅仅是指手画脚，更要作为一名导师，一名演讲者，来给予团队精神领导。组织资本领导能力团队业绩提高：对团队进行SWOT分析，积极发挥每个成员的最大能力并以此来满足他们的发展愿望，每个团队都认识到公司的长处与短处，认识到市场的竞争与潜在机遇，从自身团队出发，这样不但个体团队业绩会不断提高，公司的业绩也将不断提高。从经济学角度而言，每个人都有竞争优势，就看如何使这种优势最大化。而领导人的角色就是充当伯乐，认识到成员的优势所在。组织
13、资本领导能力团队发展能力：马斯洛金字塔中，人的最高需求是自我价值的实现，因此每个人都有发展的需要。然而许多看似平庸的人与那些拔尖的人才相比，并不愚笨，而是他们往往无法认识到如何提高自己，甚至都不知道自己长处在哪里。领导这时就需要充当指路明灯，这样不但能得到越来越多的强力手下，更能增加员工忠诚度。组织资本领导能力团队创新意识与能力：人无远虑，必有近失。缺乏创新就是缺乏竞争优势。在汽车行业，发动机技术，变速箱技术，主动安全系统等不断飞速发展；IT行业，芯片速度越来越快，主板稳定性不断增强，存储阵列越来越庞大。这些产品上的改朝换代都代表着社会发展这一宇宙根本法则的不可抗性。领导人能够在大多数人意识到
14、之前就率先出马，这方能保证团队和组织在竞争中获得先机，花费最少的资本。组织资本领导公司领导力权责分明部门合作消除矛盾财务干净每个员工是否明确各自职责部门是否在各自为阵团队内部矛盾如何消除怎样交出一本清晰的帐组织资本领导公司权责分明：每个员工都能在自己岗位上做好本职工作，这是企业立足的根本。如果每个人都推脱责任，那么公司中就会出现很多的真空地带。这最应该杜绝的方面，就是不要认为有很多个人做同样的职能会是好事。三个和尚没水喝的道理是显而易见的。而从根本上解决这个问题，在于领导者的人力资源规划，在后文会详细阐述。组织资本领导公司部门合作：如果每个部分都认为别的部门的事情与自己部门无关，那么就很容易产
15、生公司内部运营困难，甚至影响到外部合作方的工作。而这与之前的权责分明可能会引起混淆。两者区别是，是否信息共享，是否在目标上达成一致。这就需要领导者从公司总体角度出发，设置一个需要相互合作才能完成任务的机制。举个实例，B公司的销售和市场部配合无间，每次活动从目标、客户邀约、现场流程上都能达成一致，而这来源于公司高层间的沟通与第一执掌人所制定的策略，如果两个部门不信息共享是无法完成高层这一策略，这就超越了纯粹靠个人关系来维持的相互合作关系，从执行层面给予压力使合作达成。组织资本领导公司消除矛盾：部门内矛盾部门内矛盾无非是晋升和利益分配问题。各公司为了争一个晋级位子争得不可开交甚至互相揭短两败俱伤之
16、事例比比皆是。B公司采取的策略是，同一部门哪怕是同一小组，可能几人同时晋升，这在根本上防止了员工间的相互猜忌，反而形成相互扶持合作共同做好项目共同晋升的风气。部门间矛盾上文提到过，部门间矛盾无非是责任的推脱，若领导者能把部门经理聚集一起给予开会讨论明确职责和目标，客观促使其自发合作，以利益把他们结合在一起，更能消除部门间矛盾。组织资本领导公司财务干净：所谓财务干净，就是财务明细上不出现太多不正规操作，即所谓的balance。Balance过多，就会造成难以衡量确切运营表现。而一些比较敏感的费用，如公关费，投资费，必须公司高层讨论并由总经理及董事长签字方可放款。之前媒体上所出现的天价白酒等荒谬的
17、事件，就是财务制度松散，高层把控不严的结果。一旦出现这种事件，那么对于普通员工的士气是很大打击，且公司的品牌受到影响，不利于公司的总体管理。组织资本协调资源协调权限协调矛盾内部协调组织资本协调资源内部协调符合职能分配均匀监管有效效益最大与员工的职能相符合不影响团队士气建立监督机制资源能发挥最大功效组织资本内部协调协调资源：每个职能都具有符合自身的权限，不养成个别人员手中权力过大的格局。效益最大：定时评估，讨论更优方案，使资源所产生效益最大化，并再次进行内部协调保证执行过程通畅。组织资本内部协调监管有效：公司内部必须形成有效监管机制，一旦发现违规操作并须进行重新协调分配。分配均匀：每个员工分配到
18、合理的资源，不令员工有一种junior或者lessimportant的感觉。组织资本协调权限内部协调权限过大权限过小腐败问题发生的根源消极怠工及跳槽现象的起因组织资本内部协调协调权限：平衡权限大小，在于合适的岗位具有适当的权限，且有严密的审批流程。比如专员递交高级经理，之后递交部门总监。若金额高于20万，需经总经理审批。这样在保证工作效率基础上规避了造成公司有很大损失的风险。但是权限太小，会使员工觉得缺乏工作成就且造成工作效率低下。应当给予员工除涉及金额外在业务操作上的便利。组织资本协调矛盾内部协调部门内矛盾部门间矛盾上下级关系不和平行部门冲突组织资本内部协调协调矛盾：上下级矛盾，若是普通员工
19、之间的矛盾应当由部门总监、高级经理进行协调，公司领导者不用直接出面。若是部门总监与高级经理间的矛盾，那么公司领导层必须直接出面进行强制措施解决冲突，即站在公正的角度对相关人员进行换岗。这可能会造成人才流失，但这种潜在矛盾可能会酿成公司极大损失，必须以最快速度处理。现实生活中，一位朋友所效力公司中，由于市场总监与高级经理不和，结果市场总监不让该高级经理参加几个重要会议结果造成信息沟通不顺，宣传环节中出现漏洞。这不但使一个耗资巨大的活动少覆盖了很多有望客户，还使一大笔的市场费用未能完全发挥作用。类似情况发生了几次之后，该市场总监未得到续约。人力资源战略工作能力团体 人力资本准备 人力资源开发人力资
20、源战略工作组当前薄弱环节公司发展目标当前营业状况人力资源战略工作组简单而言，人力资源战略是以公司发展目标为导向，根据当前营业情况来弥补相信薄弱的人员构成环节。如B公司不断在中国开发网点，由此带来的是需要在更多的地方进行市场活动并管理更多经销商相关工作，于是市场部和网络发展部需要更多人员支持。而之前由于未能采取有效对应策略，造成现有员工不堪工作负荷，流失很大。而今年采取了有效对应策略，使必要的岗位有足够多的人力，不但减少了员工流失率，并在外部沟通环节上更为高效。人力资源什么是能力图解？其实简单而言，就是一个人强项与弱项一目了然的体现。上图是我们所熟悉的实况足球游戏的一个能力图示。能力团队能力图解
21、人力资源能力团队能力图解在公司中，可采取的方法是，发现各个岗位所需要的能力值为多少，然后寻找合适人选。比如，B公司销售部需要销售管理技能很强，市场部需要创意和沟通技能很强，产品部需要技术知识很强等。那么销售部所要求销售管理经验可能是85以上（满分100），市场部创意能力需要80以上，沟通能力需要85以上，产品部专业知识能力需要85以上，相比较最核心的标准，其他项可能是辅助，但一旦核心值未能达到以上对各岗位要求的数字，直接就失去了被录用资格。人力资源能力团队人力资源准备人力资源准备的根本在于公司的发展战略。比如某零部件供应商想在5年内成为通用汽车的供应商，那么它需要增加的人才除了专业技术人员，还
22、有销售人员，处理TS16949质量认证的人员，翻译人员。但如果该公司计划在5年内上市，那么可能它需要增加的就是上市团队和证券、融资相关人员。人力资源能力团队人力资源开发开发者对被开发者采取教育、培训、调配、使用和管理等有效方式，对特定群体或个体的内在素质和潜能的塑造和发掘，以期提高其质量和利用效率的过程。调配使用教育员工培训管理人力资源能力团队人力资源开发利用环境改变一个员工，激发其潜能并使其对公司充满感情，这是一家公司最成功的地方。这或许也受影响于一个公司的文化，但是系统的能力开发流程，同样也不可或缺。一个员工如果觉得公司的培养是具有价值的，那么他的满足感就得到了提高，他所迸发的能量也就越大
23、，而他跳槽离开的难度相对也更大。人力资源能力团队人力资源开发B公司的团队有一个特点，那就是充满干劲，愿意帮助他人，个人单兵作战能力极强。这其实并不意味着B公司不重视团队合作，而是市场膨胀过快，公司如果按照市场规模进行同步扩张，一旦市场陷入熊市，那么公司的资金负荷将会非常大，而矛盾也更加难以调和。因此B公司采用的是磨炼个人能力，使单兵能力增强来胜任公司业务的扩大。这其中有人离开，但是更多人在成长中欣喜地发现，很多能力比如沟通、配合、管理、提升绩效等方面增长速度极快，而由此所产生的满足感更坚定了他们不断克服困难继续成长的决心。人力资源能力团队人力资源开发的误区光看表面能力过度重视短期规划能力强代表
24、一切误区人力资源能力团队人力资源开发的误区能力强真的能一俊遮百丑吗？一位成功的商界朋友曾经说过一句话，能力越强，闯的祸越大。所以他不招太多能力特别出众的人。这可能是出于风险意识，但这也从一个侧面提醒我们，一个能力很强的人，如果他不认同公司的发展或者公司文化，亦或者这个人品行不端正，那么他的强大可能是一颗定时炸弹。因此在开发时，要注意留出舞台的同时，也关注一下他们的发展状况。一些人表面很强，但不排除这类人很能秀，特别擅长展示自己的强大一面并遮盖自己的不足。积极来看，这是个人营销，而换个角度，就是浮华。这类人必须在发展中培养他们的务实能力和主动学习能力。而另外一个需要顾虑的方面，就是很多公司在人力
25、资源开发上过度重视短期效果。这就是缺乏战略地图意识和战略眼光的体现。届时会发现很多岗位职能重叠并造成真空地带，而应该得到补强或者必须足够时间积累方能成火候的岗位，依然是薄弱环节。信息资本信息收集信息转化信息辨析信息资本信息资本是指通过一系列手段特别是互联网技术，将人类、社会、经济、环境、文化等各个领域的信息汇集起来，通过筛选、处理和评估等过程，提取有用信息，并将有用信息转化为资本力量，从而创造利益。信息资本信息收集渠道多元化信息整合通过互联网，现实生活交流发现信息间的关联信息资本信息收集当前互联网是获取信息的主要手段，而与专业媒体、行业内人员的沟通，更是能获得诸多有用信息。信息与信息之间并非是
26、完全独立的，而成功人士往往能发现信息中的关联之处。比如东莞人均GDP列全国前茅，被称为广东最富裕的城市；东莞的犯罪率很高；东莞人均财富差距大得难以想象；东莞很少人买超豪华车。这其中的关联，仔细体会就能发现，巨大的贫富差距造成人的心理变化，仇富心理严重。因此强大的购买力在受到仇富人士伤害的压力之下，选择了退却。这就是信息的关联。信息资本信息转化理论指导市场营销给予公司发展的导向借用信息来影响消费者信息资本信息转化信息带来了客户需求、政策导向以及竞争对手信息。而知晓与运用又是两个层面的概念。运用信息加以强化自身并抓住消费者心理进行引导，这样才能使原本隐形价值的信息带来实际的财富信息资本信息辨析谁是
27、最大受益者对公司价值何在时刻保持清醒头脑不要被病态心理所影响信息资本信息辨析了解最大受益者，能很快判断该类信息是纯粹坑爹的言论，还是蕴含无尽商机。评估了上述内容，就能下决策是否需要根据得到的信息投入人力、物力、财力在搏更大利益。由于公司是人为主体所组成，而人往往会为一些小利益所诱惑。比如去商场看见某品牌打折，非常实惠，冲动之下就“抄底”了，结果实际使用次数寥寥无几，整体上来看由于使用率过低即使价格很低总体还是亏的。又或者确实看见某一线品牌折扣，但买后发现面临一个尴尬境地，折扣后依旧不低的价格迫使你必须使用，但是要配这一件一线品牌物品，你还需要五到六件同等级物品。创新创新意识 的培养 创新与客
28、户需求创新创新意识为何要创新何时需要创新小富则安是否应该遵循如何把握创新的时机创新创新意识为何创新扩大市场占有率人无远虑，必有近忧发现更广阔天地创新创新意识创新最大可能意味着提高服务水平和节约成本，而这些是创造话题吸引更多客户的关键，同时节约成本也能给公司带来更大效益。有句话叫人无远虑，必有近忧。如果无法保持足够的竞争力，那么竞争的发展可能就直接导致你的灭亡。创新往往是艰苦的，正如马云曾经说过，今天很残酷，明天更残酷，但是后天很美好。屡败屡战之后，可能带来的是全面的升华。苹果最初仅仅只是专业图像处理专用机的代言，其Iphone手机最初市场占有率并不能与诺基亚，多普达，索爱，三星，夏普等品牌相媲
29、美。但是苹果并未停止创新的脚步，Iphone4以其高分辨率的屏幕，独特的外观和优秀的软件，以及对于社交网络的完美切合性，一举创造了Iphone神话。而这也为当代手机发展开辟了新的空间。创新创新与客户需求客户需要什么我能给客户什么创新不是基于幻想，而是需求满足需求是需要成本的创新如果各方面完美那就更好了质量比当前还稳定比当前的更为先进客户需求创新客户需求每个人都是消费者，金字塔所述是否是我们每个人心中所渴望品牌所能达到的程度？令客户更满意或许不难，但是令客户说不出任何不满，那就难如登天了。但是真正有价值的客户，或许所看重的方面就比较偏向于理性，毕竟他们是渴望得到这件产品，因此更能包容缺点。而品牌
30、就应当根据客户的需求进行逐渐调整，而非一蹴而就。比如B品牌的交货期一直比较长，而原因在于内部装饰全手工打造。这引起了20%客户的抱怨，但得到了80%客户的理解。从服务创新上。B公司并没有为了客户的缩短交货期需求而盲目加生产线乃至半量产，而是采取评估市场热销配置进行提前生产预订，然后根据实际情况向海外申请增加产线。这一方面保证了品牌的特点，一方面规避了受金融危机等影响而造成成本风险，而更重要的，在不影响产品质量的前提下，使客户认识到B公司的服务质量和效率又提升了，这相当于间接提升了品牌形象。创新客户需求与公司期望的矛盾公司所期望的是降低成本，抬高价格，这与消费者的愿望是截然相反的。这就产生了矛盾。若公司的创新仅仅为了降低成本但同时降低了产品质量，这并不是经济学上的边际收益递增，而是自挖坟墓。之前有一家国际供应商，由于金融危机财务赤字因此迷上了疯狂成本控制，金融危机过后依然乐此不疲，结果由于控制过头造成全球范围内质损投诉大增，销量大范围缩水。这并被一位美国项目经理讽刺为，今天闹饥荒，大家商量只吃两顿，明天觉得只吃一顿才能供大家度过危机，后天危机过了依然只吃一顿，一个月后快要饿死了，临死前还问别人为什么。
