1、人员培训与开发第2章 战略性人员培训与开发学习目标本章重点讨论战略性人员培训与开发的含义、原则、意义，以及其与企业战略的关系。通过学习，要了解如何进行人员培训与开发的战略分析、战略制定、战略实施和战略评价，掌握如何在企业战略下制定人员培训与开发战略、获取企业优势的人员培训与开发战略重点和人员培训与开发的战略化管理。战略性人员培训与开发 2.1战略性人员培训与开发的内涵 2.2人员培训与开发战略的制定程序 2.3人员培训与开发战略与企业战略 2.4人员培训与开发的战略化管理2.1战略性人员培训与开发的内涵.战略性人员培训与开发的含义：战略：较长远的规划，确定企业的发展方向与趋势；包括组织的发展目
2、标以及实现目标的行动计划。战略需要考虑的内容：管理是一个组织的活动的全部过程；外界环境和内部环境对组织活动的影响。2.1战略性人员培训与开发的内涵.战略性人员培训与开发的含义：战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为获得长期的人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培训与开发的目标、使命以及为了实现这个目标而制定的长期的、全局性的行动计划。战略性人员培训与开发即对企业的人员培训与开发提早做准备，提前做规划，将人员培训与开发战略纳入企业的战略规划之中，把人力资源优势作为赢得企业竞争优势的重要战略之一。2.1战略性人员培训与开发的内涵.战略性人员培训与开发的含义：u战
3、略性人员培训与开发的目的： 一是超前谋划，防止出现人力资源分布失衡 二是实现人员培训与开发的可持续性，防止出现人力资源断层与断档三是体现人员培训与开发的全面性，防止某些领域出现人才空白2.1战略性人员培训与开发的内涵2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发u 权变视角:在权变视角下，人员培训与开发战略应该根据企业总体战略的改变而进行变化，即应该达到战略契合。u权变：权宜应变；灵活应付随时变化的情况。u将组织战略视为权变因素u将企业发展阶段视为权变因素u企业规模、行业视为权变因素2.1战略性人员培训与开发的内涵2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发u 结构视角:在结构视角下，不同的人员培训与开
4、发对象应该有不同的培训与开发方法。u三叶草：核心人员、边缘人员、临时人员2.1战略性人员培训与开发的内涵2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发u 资源视角:u资源：企业增加财富的来源：人力资源、财力资源、物力资源u在基于资源视角下，企业的资源是异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它们所依赖的人力资源是有差异的。u战略性人力资源培训与开发需考虑企业人力资源的差异、要重新组织企业人力资源，要获得一种不易被模仿、特殊的人力资源进而获得持久竞争优势。2.1战略性人员培训与开发的内涵3.战略性人员培训与开发的主导原则:1）整体性原则 企业是由分工协调、相互依存的系统组成的有机整
5、体 培训与开发思路的整体性，要从整体上把握企业现状与企业目标的差距，统筹考虑，保证人员培训与开发总体思路的系统性、针对性。 培训与开发过程的整体性：思路统揽人员培训与开发全过程，各个环节有机整合。2.1战略性人员培训与开发的内涵3.战略性人员培训与开发的主导原则:2）差异性原则 企业是由众多背景、能力各异的人组成的 目标的差异性：针对不同层级、不同环节、不同部门、不同岗位制定培训与开发目标 内容的差异性：课程设置、教材选择、师资选聘、内容审定 方式的差异性：教师讲解、学员讨论、案例分析、情景模拟2.1战略性人员培训与开发的内涵 3.战略性人员培训与开发的主导原则:3）动态性原则 企业人力资源数
6、量与质量都是动态的 全员性：每位员工都能得到必要的、系统的、与时俱进的职业培训与开发 低重点：以基层、中层人员作为企业战略性人员培训与开发的重点对象 高视点：以高级专业人员和管理人员作为企业战略性人力资源培训与开发的深造对象 最优化：注重企业与员工在培训与开发需求方面的最佳结合点，实现共赢2.1战略性人员培训与开发的内涵3.战略性人员培训与开发的主导原则:4）长远性原则 企业发展是长期的，会一直伴随着战略性人员培训与开发 不仅要关注岗前教育，还要重视终身教育 要通过培训使员工不仅能适应目前岗位，还能适应企业发展对人才的需要2.1战略性人员培训与开发的内涵3.战略性人员培训与开发的主导原则:5）
7、创新性原则 企业的内外部条件是在不断变化的，因此战略性人员培训与开发也应该体现创新性原则，创办创新型、学习型组织 人员培训与开发应不断创新 人员培训与开发的创新应与企业创新发展结合，转变为企业创新发展的优势2.1战略性人员培训与开发的内涵4.人员培训与开发角色的演变:1)注重教授技能与知识 传统培训，前提在于企业能控制环境的变化，能预知未来所需要的知识与技能2)连接培训与业务需要 企业无法预知未来，不仅要使胜任现有工作，还要使胜任未来工作3)利用培训与开发实现知识创造与共享2.1战略性人员培训与开发的内涵5.战略性人员培训与开发的意义: 1）战略性人员培训与开发是企业克敌制胜的重要保证 人员培
8、训与开发是企业风险最小、收益最大的投资 增强对决策的理解和执行能力、掌握先进管理理念和方法 2）战略性人员培训与开发推动企业人力资本的扩展 人力资本=人+其掌握的知识技能 3）战略性人员培训与开发促进企业绩效的提升 减少员工知识技能的不足，提高绩效 增进员工的凝聚力、热情，提高绩效 4）战略性人员培训与开发将促进企业文化建设 将企业的价值观、行为规范与管理通过培训输入给员工，使他们按照企业文化的要求去工作2.2人员培训与开发战略的制定程序人员培训与开发战略制定需要注意的问题 考虑企业所处内外部环境 人员培训与开发战略是企业发展战略的组成部分，更具体，目标更现实 人员培训与开发战略的制定应将个人
9、发展与企业发展结合 通过培训与开发战略的评价反馈发现问题 需要不断调整与修改人员培训与开发战略来适应内外环境的快速变化2.2人员培训与开发战略的制定程序战略分析：1外部环境分析2内部条件分析战略制定：1设定战略目标2建立实施计划战略实施：1人力资源开发2人力资源管理战略评价：1战略效果评价2实施过程反馈人员培训与开发战略管理的过程2.2人员培训与开发战略的制定程序人员培训与开发的战略分析目的在于让决策者认清人员培训与开发的现状和理想之间的差距。要分析企业内外部的环境2.2人员培训与开发战略的制定程序1.人员培训与开发的战略分析: 1）SWOT分析法在战略分析中的应用 所谓SWOT分析法，就是将
10、与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想，把各种优势、劣势、机会、威胁相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的人员培训与开发战略。1.人员培训与开发的战略分析: 1）SWOT分析法在战略分析中的应用2.2人员培训与开发战略的制定程序2）外部环境中的影响因素: （1）经济环境（2）劳动力市场（3）技术环境（4）社会文化环境（5）竞争对手的挑战3）内部环境中的影响因素 （1）组织类型（2）员工类型
11、（3）组织目标（4）组织活动外部环境-经济环境 经济环境决定了企业总体水平，决定了企业的发展战略和人员培训与开发战略增加产品技术含量，提高劳动生产率成为中国保持可持续发展的重要途径外部环境-劳动力市场环境对人力资源供给和需求的预测是制定人员培训与开发战略的依据如：市场中人员的能力、态度、知识水平、工作要求考察劳动力市场有两个维度 职业水平：劳动力总体上供给较多，但是高素质劳动力供给较少，应加强高级管理人员、核心技术人员的培训与开发 性别年龄：进入老龄化社会；员工年龄构成；员工性别构成。外部环境-技术环境 技术的进步要求对员工进行培训与开发，适应新的技术要求 技术的进步影响着培训与开发方法的选择
12、 计算机技术、视听技术、网络技术外部环境-社会文化环境 就员工而言：更加注重生活质量的提升，注重工作的乐趣，追求工作与生活的平衡 就服务对象而言：消费者要求提高、权利意识等，要求员工提供更好、更优质的产品与服务外部环境-竞争对手的挑战 了解竞争对手人员培训与开发状况，作为自身的参照 在进行人员培训与开发时重视员工职业生涯规划与个人发展，降低离职率，避免为竞争对手作嫁衣裳内部环境-组织类型 不同类型的企业需要选择不同的人员培训与开发策略 利益驱动型企业多于公共组织提供的培训 制造型企业少于非制造型企业提供的培训内部环境-员工类型 针对不同类型员工提供不同的培训与开发 专业技术人员：培训较多、经常
13、，重点关注技术能力更新，兼顾人际交往、组织协调能力 基层工人：相对较少，重点关注行为 管理人员：重点关注人机关系、组织能力、领导能力培训上内部环境-组织目标 降低产品成本：培训员工了解降低产品次品率、差错率、降低材料消耗、资本费用等问题 提高产品和服务质量：向员工授权，使之能更快处理顾客问题；向员工进行细致培训，使之能做到标准化服务、个性化服务。 创新技术应用：对员工进行新技术培训2.2人员培训与开发战略的制定程序2.制定人员培训与开发战略:1）制定人员培训与开发战略的原则第一，战略性人员培训与开发必须遵循行为科学的基本理论，符合人员发展的基本要求，按照科学的培训与开发体系进行培训与开发活动。
14、第二，战略性人员培训与开发必须符合企业的实际情况，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务。第三，人员培训与开发的战略需要和企业战略相一致，而且，在企业长期性的培训与开发工作中，必须要保持前后的连贯、统一，避免重复、低效。2.2人员培训与开发战略的制定程序2）制定人员培训与开发战略的步骤（1）确定人员培训与开发战略的总体目标。（2）确定各层次子目标（3）指定人员培训与开发战略的实施计划（4）制定实施保障计划（5）考虑到战略平衡人员培训与开发战略的总体目标 根据组织发展战略目标、人员培训与开发现状与未来目标、人员现有能力等综合确定 包括对组织未来人力资源数量、结构、素质、能力、态
15、度、企业文化、团队精神等的具体要求确定各层次子目标 要考虑不同子公司、部门的实际情况、实际需要 目标应该分解为明确的任务，具有可操作性、监控性2.2人员培训与开发战略的制定程序3.人员培训与开发战略的实施实施人员培训与开发战略的途径应该从两个方面着手:1)要建立适宜的有利于人员发展的环境。2)要实施人员培训与开发过程的战略化、系统化的管理。需求分析、计划制定、项目实施、效果评价2.2人员培训与开发战略的制定程序4.人员培训与开发战略的评估:1）影响人员培训与开发战略评估的非理性因素:（1）评估主体对于风险的态度。（2）外部环境变化及其带来的新的压力。（4）企业内部的政治关系。（3）企业文化的影
16、响。2.2人员培训与开发战略的制定程序2)人员培训与开发战略评估的程序人员培训与开发战略评估程序实际效果与标准是否相符合1确定评价内容2建立评价标准3衡量实际效果不采取校正行动5采取校正行动是否2.3人员培训与开发战略与企业战略1.人员培训与开发战略与企业战略结合 企业战略：企业为谋求生存和发展，使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性而做出的长远性、全局性、关键性构思或方案，确保实现企业最终目标。 企业战略可以分为企业总体战略和企业竞争战略2.3人员培训与开发战略与企业战略1.人员培训与开发战略与企业战略结合1）依据企业总体战略确定培训与开发策略 人力资源的配置情况适应企业总体
17、战略的要求主要有两种形式：u企业按照战略对人才的要求，引进短缺的人才，以此提高人力资源适应战略的水平；u按照战略要求，企业依靠自身的培训与开发系统自行培养所需人才2.3人员培训与开发战略与企业战略战略要点战略要求关键事项培训与开发重点内部成长战略市场开发产品开发技术制度革新合资销售现有产品增加分销渠道拓展现有市场调整现有产品创造新产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务技术制度革新文化培训培养创造性思维和分析能力培训提高工作的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧的培训外部成长战略兼并横向联合纵向联合整合富余人员重组开发被兼并公司的人员能力对被兼并公司人员进行文化培训整合培训系统团
18、队建设紧缩型战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产提高效率裁员与分流管理变革、时间管理、压力管理的培训适当控制培训的规模和花费培养人员新的工作技能2.3人员培训与开发战略与企业战略2）企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求: 企业经营战略：在给定的产品或市场领域内，企业如何取得超过竞争对手优势的战略（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）集中化战略2.3人员培训与开发战略与企业战略2）企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求:（1）成本领先战略成本领先战略：如果企业进行所有价值活动的累积成本低于竞争对手，则企业具有成本优势。成本优势的价值取决于其
19、持久性企业获得成本优势的方法控制成本驱动因素：通过培训降低次品率，控制了成本驱动因素重构价值链：通过培训，加强协调，提高效率2.3人员培训与开发战略与企业战略2）企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求:（2）差异化战略差异化战略：企业努力使其提供的产品和服务与竞争对手有所不同，具有自己的特色。这就需要对员工进行培训与开发，培养其研发能力、创新能力2.3人员培训与开发战略与企业战略2）企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求:（3）集中化战略集中化战略：针对某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段、某个地区市场。通过集中化战略既实现了满足特定人群需要的差异化战略，又降低了成本体现了成
20、本领先战略。培训重点在于团队建设、交叉培训。2.3人员培训与开发战略与企业战略2.企业战略下的人员培训与开发战略制定2.3人员培训与开发战略与企业战略3.营造企业竞争优势的人员培训与开发措施 要使人力资源成为企业持久竞争优势的资源，关键要开发和培养具有价值性、稀缺性、难以模仿的人力资源。 企业应采取以下的人员培训开发战略措施: 1）确定培养还是雇佣人员 员工离职问题 2)培训与开发企业人力资源的特殊技能 一般技能：适用于所有企业，保持竞争均势； 特殊技能：只针对本企业，实现竞争优势；2.3人员培训与开发战略与企业战略3.营造企业竞争优势的人员培训与开发措施 企业应采取以下的人员培训开发战略措施
21、: 3)培育团队导向的企业文化氛围 基于高管难以获得持久优势 营造团队导向的文化氛围，通过团队合作提高效率，保持持久优势 4)把人员培训与开发投入看成是企业的资本投资 5）培训与开发对象应全员化并重点突出 企业竞争力取决于整体，因而要重视整体培训；员工水平又存在差异，所以还要重点突出。揭短管理；编号法2.3人员培训与开发战略与企业战略6）注重人员培训与开发的转变人员培训与开发的转变主要体现在下图的几个方面：重心转变授课手段问题解答知识感受由注重知识传授转变为注重人员行为的转变由强硬灌输转变为互动讨论形式由给出标准答案转变为鼓励学员自己找答案由平面理解转变为实体/岗位感受传授方式由单一讲述转变为
22、多媒体交互方式由报告讲座转变为游戏体验学习方式2.4人员培训与开发的战略化管理1.全面分析培训与开发需求培训与开发需求分析既是制定培训与开发计划的前提、又是评估培训与开发效果的基础，从以下五方面着手。u 组织分析u 岗位分析u 人员分析u 绩效分析：实际绩效与目标绩效的差距u 需求评审u与发展战略关联程度高、对企业运作重要程度高、涉及人员多、预期绩效提升幅度大的培训与开发优先满足2.4人员培训与开发的战略化管理2.严格制定人员培训与开发计划按如下四个步骤渐次展开:一是人力资源培训与开发需求征询二是部门培训与开发需求征询，三是确定培训与开发计划四是发布培训与开发计划涵盖岗前培训、在岗培训和职务开
23、发培训2.4人员培训与开发的战略化管理3.认真实施培训开发项目 企业培训开发项目可以分为两类工作现场内培训：直接主管在工作现场内培训，重点在于工作态度、适用的工作技能、良好的工作行为、融洽的工作关系工作现场外培训：培训教师在工作现场范围之外进行集中式培训，重点在于提高综合素质、增强胜任能力的新理念、新知识、新方法、新技能2.4人员培训与开发的战略化管理3.认真实施培训开发项目在实施过程中都要切实做到如下四个注重: 一、注重过程管理 二、注重营造氛围 三、注重个人感受 四、注重职业规划2.4人员培训与开发的战略化管理4.深入评估培训与开发效果培训与开发效果可分为反应、知识、行为、成效四个递进的层
24、次，企业培训与开发效果评估即应从这四个方面入手:一、关注参训人员的反应二、测试参训人员的知识三、考察参训人员的行为四、衡量培训与开发的成效课堂讨论题1、如何在实施过程中体现战略性人员培训与开发的五个原则？2、讨论企业战略的两个层次以及如何根据这两个层次制定人员培训与开发战略。3、运用SWOT分析法对企业战略进行分析时，应该考虑哪些外部环境以及内部影响因素？4、制定人员培训与开发战略的步骤是怎样的？本讲结束本讲结束本讲结束本讲结束谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！第二章第二章 战略性培训战略性培训主要内容：什么是经营战略1人力资源开发的历史发展和培训角色的转变2战略性培训与开发流程3组织特
25、征对培训的影响 4不同战略下的培训需求5培训部门的组建模式6培训职能的营销7一、什么是经营战略？ 经营战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 作用：经营战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。 对培训和开发具有指导作用二、人力资源开发的历史和培训角色的转变（一）发展历史1.早期的学徒培训： 18世纪；店主雇佣工人，一对一的师傅带徒弟式培训2. 早期的职业教育： 1809年，戴维特克林顿在纽约城建立了第一所公认的私人职业学校，是一所手工技能学校，给失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年青人提供职业培训的机
26、会。 1917年，美国国会通过了史密斯休斯法案，认可了职业教育的价值，并同意建立基金用于农业、贸易、经济发展、工业和教学等领域的培训。3.工厂学校的出现： 工业革命时期，制造业的出现，大型工厂出现，技术工人不足，产生工厂学校。1872年，第一个有记载的美国厚和公司（印刷机制造商）的工厂学校成立；福特公司的工厂学校。 一战，美国海运委员会培训工人，提出“演示、讲解、操作、检验”四步骤，沿用至今。4.培训职业的创建与专业培训的产生： 二战时，依赖工厂生产军需用品，需要培训培训。美国联邦政府建立了行业内部培训服务机构（TWI)来组织和协调这些培训；同时培训公司的培训员如何在各自的工厂里开展培训项目。
27、 1942年，美国培训指导协会建立了培训标准。5.人力资源开发领域的蓬勃发展： 20世纪60-70年代，员工民主参与的呼声越来越高，要求培训人员要为员工提供辅导和咨询。组织对员工发展的需求也促使“美国培训指导协会”更名为“美国培训与开发协会”。 20世纪80年代，组织的变革使培训和开发领域发生了更巨大的变化。 90年代，美国培训与开发协会加强了对人力资源开发的战略角色的研究:HRD在支持组织战略目标的实现中应担当的角色；强调绩效提升是培训和开发项目的直接目标，要把组织建成高绩效工作系统。（二）培训角色的演变 注重传授特定技能注重学习、知识的创造和分享 培训事件知识的创造 绩效导向 对学习的关注
28、和共享 经营需求 学习：雇员个人或团体获得知识的过程，用以完成工作。 知识：雇员个人或团体知道的或者知道如何做的事实或程序（人际和社会方面的知识）以及公司的规定、流程、工具和日常事务（结构化知识）。 知识包括： 外显知识：那些可以形式化、系统化、可以交流的知识。 内隐知识：基于个人经验的个人知识，很难解释给其他人。对学习的强调： 学习必须有助于改进员工绩效，实现公司经营目标； 学习必须以公司的经营需求为基础，多采用工作经验交流和网络培训方式； 采用非正式学习途径（导师制、聊天室、工作经验等）来交流内隐知识； 营造支持学习的工作环境智力资本认知知识：知道是什么高级技能：知道怎么样系统理解力和创造
29、力：知道为什么是自我激励的创新力：关心为什么是创造和共享知识：即开发智力资本三、战略性培训与开发流程经营战略 战略性培训 培训与开 衡量培训 与开发策略 发活动 价值的标准1.使命 1.多样化学习投资 1.运用基于网络 1.学习2.价值 2.改善客户服务 的培训 2.绩效改进3.目标 3.加快雇员学习的速度 2.制定发展计划 3.降低客户抱怨率 4.获取和分享知识 3.开发用于知识 4.降低离职率 分享的网站 5.提升员工满意率 4.增加客户服务 培训的次数 1. 确定公司经营战略确定经营战略的依据：（1）公司的使命、愿景、价值观、目标使命：公司存在的原因：客户是谁？为什么存在？公司是干什么的
30、？客户得到的价值是什么？愿景：公司未来想要实现的蓝图。IBM：使命无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 价值观成就客户、创新为要、诚信负责 迪斯尼：使命使人们过得快活 愿景成为全球的超级娱乐公司 价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和 大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯 尼“魔力”的形象 联想：使命为客户利益而努力创新。 愿景未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想。 价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 （2）SWOT分析结果：Strength,Weakness;Opportunities, Threaten（3）公司自身的竞争力： 在
31、哪里竞争？：哪个产业、哪个产品 如何竞争？：成本、质量、产品或服务的提供过程、创新性 依靠什么进行竞争？：创造竞争优势的资源、如何获得、开发、配置这些资源2. 确定支持经营战略的战略性培训和开发策略 战略性培训和开发策略：即为实现经营战略而必须采取的与学习相关的行动。 是具体的培训和开发活动的指南（1）使学习投资多样化： 运用互联网等新技术实施培训； 利用非正式渠道学习； 提供更个性化的学习机会（2）扩大培训对象范围： 雇员、客户、供应商（3）加快雇员学习的步伐： 快速确定培训需求并提供高质量的学习解决方案； 减少培训项目开发的时间； 在培训需求的基础上充分利用学习资源（4）改善客户服务： 确
32、保雇员具有公司产品和服务方面的知识； 确保雇员具有与客户打交道的相关技能； 确保雇员能够明确自己的角色定位和制定决策的权限（5）为雇员提供发展机会并与之交流： 确保雇员有发展机会； 确保雇员了解自己的职业生涯机会和个人成长机会； 确保公司的培训与开发能够满足雇员目前工作的需求以及今后成长的机会（6）获取和共享知识： 从博学的雇员那里获取洞察力和信息； 有逻辑地组织和存储信息； 提供信息获取途径（资源向导、网站等）；（7）根据公司的战略导向来调整培训与开发： 确定所需的知识、技能、能力和素质； 确保目前的培训与开发项目是符合公司的战略发展需要的；（8）确保工作环境支持学习以及培训成果的转化： 消
33、除学习的障碍：学习时间、资源、设备的缺乏 提供物理空间来鼓励团队协作、合作、创新和知识共享； 确保雇员了解学习的重要性； 确保管理者和同事对培训、开发和学习的支持3. 提供培训与开发活动：4.确定和收集衡量培训成果的标准： 要在财务方面取得成功， 我们应为股东做什么？ 财务角度：利润率、 增长率、股东价值要实现愿景，我们 要获得股东和顾客的满意，应为顾客做什么？ 我们应有哪些内部流程优势？客户角度：时间、成本 愿景和 内部流程角度：质量、绩效、服务 战略 影响客户满意度的各个流程 变革与学习角度：操作效率、 员工满意度、持续改进 要实现愿景，我们应 保持哪些能力？ 平衡计分卡模型四、组织特征对
34、培训的影响 雇员和经理的工作角色 最高层管理者的支持 经营单位的整合 全球经营状况 经营条件 其他的人力资源管理实践 工会化程度 培训和开发过程中的人员参与1. 雇员和经理的工作角色（1）雇员的工作角色的变化，要求加强培训 职责范围的扩大：自主工作 人际关系的沟通技能 新技术的应用（2）管理人员的角色的变化要求加强对其培训传统角色： 管理个人绩效 开发雇员潜能 计划和分配资源 协调各独立工作小组的工作 管理小组绩效 监控经营环境 代表某工作单位新角色： 管理工作分配 协调各项活动 推动决策制定过程 鼓励持续学习 创造并维持信任关系 2. 最高层管理者的支持最高层管理者指明学习的清晰方向宣传学习
35、和培训当学习的榜样当培训教师开发新的培训项目指导培训目标、培训效果评估激励战略性学习、提供资源3. 经营单位的整合 整合对业务的影响： 业务的变化对培训的影响：4. 全球经营状况:5. 经营条件:6. 其他的人力资源管理实践 人员配置战略： 人力资源规划：7. 工会化程度 什么是工会？ 工会在组织管理中的作用？ 中西方工会的差异？ 培训需取得工会的支持8. 培训和开发过程中的人员参与：人员参与经理人员（即最高领导层）直线经理（即各部门领导)人力资源部门员工不同人员在培训和开发中的职责： 最高领导层：提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；提供行政上的监控；提供权利上的保障，以
36、确保培训管理的权威性；提倡和建立适合培训的企业文化；对培训与开发的理解和支持。 本部门领导的职责：确保培训与开发工作的顺利进行；鼓励所属员工自我开发；安排时间和机会让员工去实践自我发展；实施现场培训；对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业开发计划；对培训政策和策略，以及对培训制度、程序、资源（时间、权利）方面的支持等。 人力资源部门的职责：中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作，包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与
37、费用管理。五、不同战略下的培训需求： （一） 四种不同的战略： 集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本，或使产品或服务保持鲜明的市场定位。 内部成长战略：侧重于新市场和新产品的开发、革新以及合资。 外部成长战略：强调通过发展更多的经销商和供应商，或收购企业，使公司进入新的市场领域。 紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。（二）不同战略下的培训需求1. 集中战略： 重点：提高市场份额、减少运营成本、开拓并维持市场定位 如何实现：提高产品质量、提高生产率或革新技术流程、定制产品或服务、技术交流 关键事项：技术交流、现有劳动力的开发 培训重点：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培训
38、、现场培训2. 内部成长战略： 重点：市场开发、产品开发、革新、合资 如何实现：销售现有产品、增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有产品、开发新的产品、通过合伙发展壮大 关键事项：创造新的工作任务、革新 培训重点：支持产品价值的高质量的沟通、文化培训、培养重视创造性思维和分析能力的组织文化、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调解和谈判技巧3. 外部成长战略： 重点：横向一体化、纵向一体化、集中多元化 如何实现：兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司、兼并那些供应商或零售商的业务、兼并那些处于不同领域的公司 关键事项：整合、富余人员、重组 培训重点：判断被兼并公司的雇
39、员的能力、整合培训系统、合并后的公司的方法和程序、团队建设4. 紧缩投资战略： 重点：节约开支、转产、剥离、债务清算 如何实现：降低成本、减少资产、创造利润、重新制定目标、卖掉全部资产 关键事项：效率 培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训、领导技能培训、人际沟通培训、向外安置的援助、寻找工作的技能培训六、培训部门的组建模式：培训部门组建模式学院模式客户模式矩阵模式企业办学模式虚拟模式1. 学院模式： 培训主管安全 质量 技术与计 领导技能 销售培训 培训 算机系统 开发 培训 特定领域的培训优点：培训主管是组织中培训领域的专家；培训部门的计划由人事专家制订，培训内容和进度根据
40、培训教师的专业水平和空闲时间制定。缺点：人力资源开发部门可能不一定了解组织的需求。所以，要不断调查组织内部客户的需求。2. 客户模式：培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务 业务职能 优点：能够很好地满足组织内某些职能部门的培训需求，能够使培训项目与经营部门的特定需要相一致。 缺点：培训者在培训开始前，必须用很多时间来研究各业务职能部门；许多专项的培训课程是由客户开发的，因此培训者很难保证每项培训的有效性。3. 矩阵模式 培训主管特定领域 销售 质量 计算与 安全的培训 培训 培训 计算机系统 培训 市场 生产与 营销 作业 业务职能优点：培训者既向培训部门经理，又向特定职能部门经理汇报工
41、作；有助于将培训与经营需要联系起来；培训者既可通过了解某一特定职能而获得专门知识，还应保持自身专业知识的不断更新和完善；缺点：培训者两头领导，矛盾冲突4. 企业办学模式 客户群： 雇员、经理、公司的外部客户 办大学的企业： 通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特尔、施乐公司、海尔 优点： 降低成本；推广最好的培训实践经验；培训与经营战略相整合；激发受训者的主观能动性；有效地利用新的培训方法和技术案例：从海尔大学看海尔的员工培训 海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。始建于1999年12月26日，海尔大学是海尔集团培
42、养员工管理思路创新的基地。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。 1.走近海尔大学 海尔大学位于海尔集团高科技工业园海尔信息产业园西南一隅，依地而建，成不等边三角形，建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。有各类教室12间，其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供500人同时学习、互动、研讨使用。依据功能海尔大学主体建筑分a、b两座，由中心位置的“勺海相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲
43、水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息。 创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。在这种理念的倡导下，“创新、求是成为海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果来到海尔大学，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。 回报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训
44、对象已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。 2. 软硬件的培训环境 为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。 同时建立了内部培训管理员网络，以市场链
45、流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性； 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教
46、学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。 硬件方面除负责员工内部培训的海尔大学之外，海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心，可同时容纳600余人脱产培训使用，该中心完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作，承办各种综合素质培训及国际学术交流，成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部提供脱产培训场所并可进行国际学术交流活动，与海尔大学相得益彰，为提高海尔集团全体干部员工的国际化素质提供了国
47、际一流水平的培训场所，同时也是提高员工素质，进一步扩大企业影响，为海尔进入世界五百强提供强有力的支持。 3. 海尔大学的培训与激励 海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。 在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁
48、、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一
49、人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 4. 员工激励：“海
50、豚式升迁 海尔的人力资源开发思是“人人是人才、“赛马不相马。于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至就是相应的个性化培训。 海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。 “海豚式升迁是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的
