1、房地产开发全流程运营计划管理考核房地产开发全流程运营计划管理考核2内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理3在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度为什么房地产企业会关注进度？-进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时
2、间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已6进度本质上是现金流的问题从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销
3、售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合
4、设计配合销售配合采购管理土地获取7进度本质上是现金流的问题提速带来的价值内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米某公司提速6个月带来的收益8然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题l从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题l计划本身不能解决业务模式和流程的问题l影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因l计划解决不了激励的问题l。9所以，更多的企业开始关注综合运营管理l世茂运营中心：综合计划管理（含战略
5、规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理l龙湖：最早提出运营概念之一的企业l万科：总经办最早设立运营管理岗l更多中小企业开始关注运营l。10所以，更多的企业开始关注综合运营管理计划管理体系计划管理管理型运营体系营运绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理流程管理专业型运营体系投资决策管理运营绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理1411内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理12影响公司快速周转的因素组织与项目管理模式-决策速度与决策方式是影响效率的关键因素业务流程的合理
6、性-是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决定工作的质量；计划运营体系产品与管理的标准化程度项目本身的因素-政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划）是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制13案例：客观原因背后的因素案例：某项目A区桩基础选型与施工某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩3月份初施工单位进场施工发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意）4月份已经开始施工4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人
7、工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天）9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案，6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果
8、本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。14从万科均好中加速所看到的难的不是快，而是又快又好案例：万科“在均好中加速”15我们为什么有流程还是会效率低？公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务主流程决定总体效率部门流程决定协同效率作业标准决定工作质量16首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率某公司专业集成流程图17建设工程施工许可证方案报建营销设计项目成本工程可行性研究报告土地出让合同
9、建设用地规划许可证概念设计产品建议书规划设计单体设计施工图设计工程总包招标施工图报建建设工程规划许可证工程形象进度销售开盘项目听证会市场定位国有土地使用权证开工销售许可证第二阶段:开发决策 ？月技术决策 ？月第一阶段:土地决策第三阶段:技术实施 ？月生产施工 ？月总周期？月自有资金银行贷款18某公司示范区加速19其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性20案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点场地竖向标高设计原因分析: 土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行
10、控制标高。经验及教训： 各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。如何避免？21如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素22能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键23内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理24计划运营管理的架构-谁来管战略型集团总部万科25计划运营管理的架构-谁来管地区PMO型龙湖26计划运营管理的架构-谁来管权威推动型金地27计划运营
11、管理的架构-谁来管职能型-中小企业总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政28目的：1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况；2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略；2、有效
12、提高公司资金、资产的运行效率；4、为集团的绩效考核提供依据5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。管理对象：针对集团下属的所有项目管理方式：以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，使得整体的管控方案有据、有察、有效。计划运营管理的架构-如何管(整体思路）29一体化运营的概念系统的一体化 一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 PDCA的有效循环体系；专业的一体化 一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指
13、标；管理的一体化 一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控；30通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系运营目标设定计划管理成果管理决策管理目标规划过程监控结果评价项目评估成本管理资金预算管理知识管理信息报表管理31目标管理是保证公司目标实现的全程工具 收益目标 进度目标 成本目标 成果跟踪表 计划跟踪表 动态成本表 滚动资金计划表 季度评估 年度评估 项目周期评估目标设定运营监控结果评估通过表单对目标及成果进行跟踪 设计基于关键目标的评估体系，优化评估结果的
14、应用方式32运营目标设定为明确了项目开发的方向项目运营目标战略目标品牌目标经营目标进度目标土地、合作方及可持续发展具体对项目开发周期等的要求品牌承担在细分市场地位的责任对现金流和利润的取舍和要求等33过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线计划管理（计划编制及跟踪监督、动态调整）成果管理（关键成果管理）决策管理（决策会议管理）成本管理（目标成本、动态成本管理）资金预算管理（预算编制及滚动资金计划）知识管理计划管理线成本管理线知识信息线信息报表管理-资金管理线34基于WBS的计划运营管理思路计划管理指导思想：基于业务活动分析，以目标结果位导向WBS分析计划管理成果管理决策管
15、理基于WBS的计划运营管理：逻辑严密：依靠一套严谨的分析方法， 而不是靠“经验”收集；系统解决：基于一个内核构建项目计划运 营管理的各个体系，以保证各个体系 的系统性和匹配性个性定制：基于上述两个个条件，才可 以保证“针对公司个性，量身定制， 并且符合行业规律”；35四大要素的设定是计划运营管理的核心 （流程总图）梳理项目从获取到竣工交付过程中关键活动环节，通过合理搭接和工作前置，提高了项目开发的总体效率；（提炼企业覆盖企业全业务的流程清单）流程策划计划管理设定关键活动环节的标准工期，提高项目管理计划的可控及可实施性，同时通过标准工期设定，也便于多项目及异地项目管控变得有效；计划管理计划管理通
16、过关键活动环节的成果标准统一化，评价运营质量，标志阶段完成，提高会议决策效率，积累管理经验 ；关键活动环节的成果决策方式标准化，明确决策层级，降低决策风险，提高侧决策效率成果管理决策会议管理关联任务工作周期确认方式输出成果36一体化运营管理体系搭建思路37根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为5-8个STEP1划分项目开发阶段某标杆企业划分方案：1、土地投资分析阶段；2、项目启动阶段；3、方案设计及初设指导阶段；4、初设验算及施工图指导阶段；5、施工准备阶段；6、营销开盘阶段；7、竣工交房阶段；8、项目后评估阶段；38根据企业项目特点建立分级计划管理体系39里程碑节点计划项目开发及产品
17、化1.项目获取2.项目策划5.项目销售3.项目设计4. 工程建设6.产品交付立项可研报告项目取得项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包/监理开工达预售条件结构封顶竣工集中入住开盘拓展报建营销设计工程采购客服成本运营40没有标准的项目节点，但应该有设置的思路原则和工具项目1级节点项目里程碑依据公司/项目特点的关键活动进度过程控制点投资/财务/资金产品品质客户导向管理精细化41某标杆企业12里程碑42需要创造哪些价值活动43增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的“需求”和“思想” 44计划的拆分案例45设定标准工期46计划监控与计划预警是计划执行的保证47通过明确节点的前置节点、后置节
18、点为编制流程总图提供依据 STEP3 编制项目开发流程总图48流程总图示意49关键成果总图示意 STEP4 根据项目开发计划梳理重要节点的关键成果50龙湖节点成果管理体系51项目成果管理是运营管理的主要内容52项目成果管理是运营管理的主要内容53关键决策会议示意 STEP5 根据关键成果规划项目决策会议体系54内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理房地产企业的三级计划管理体系56房地产企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划配套工程计划一级计划营销推广计划 施工进度控制计划 承建商、材料进场计划 用图、样板确
19、认计划 承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划（比如：精装修）二级计划三级计划35年战略人力资源配置报建计划57施工营销推广计划 计划公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划一级计划承建商、材料分判计划售楼卖场计划各专 二级计划三级计划项目总体开发计划剖析以及建议 1. 项目关键节点计划行业现状分析 2. 房地产项目总体开发计划编制要求 3. 编制建议案例 4. 在不同管控模式下的建议35年战略人力资源配置582010.10版权所有 不得拷贝项目关键节点计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目关键节
20、点计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。项目关键节点计划行业现状分析59以营销为导向的计划管理安排1. 土地使用证2. 交地3. 方案4. 初步设计5. 施工图设计6. 开工7. 售楼处、样板房区开放8. 预售许可证9. 开盘10. 完成销售额4511. 完成销售额7012. 完成销售额9513. 景观施工进场14. 竣工15. 交房16. 交房95房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案例60龙湖：集团关注的关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成
21、初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。61房地产项目关键节点计划编制要求建议：1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）2.项目融资节点（比如:四证）3.考虑各专业关键节点的协调关系4.重大的费用节
22、点5.上市公司的财务节点6.报建法律手续关键节点7.集团对项目专业管理监控点8.人力资源授权管理节点9.适当的时候，要考虑供方资源配置项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。房地产项目关键节点计划编制要求62房地产项目总体开发计划编制建议案例1. 土地确权（项目第一笔付款） 完善法律手续、重大费用节点2. 场地拆迁完毕 完善法律手续3. 项目经营实施策划报告 经营监控、专业监控与公司授权4. 概念性方案设计任务书 专业节点5. 概念性方案设计任务书集团确认 专业监控与公司授权6. 营销方案专业节点7. 营销方案集团确认专业监控与公司授权8. 项目投
23、资分析模型（概念版） 项目专业风险控制、专业监控与公司授权9. 规划及建筑方案集团确认 专业监控与公司授权10. 详规批复完善法律手续11. 建筑用地规划许可证 完善法律手续12. 土地证 完善法律手续13. 建筑方案征询及批复 完善法律手续14. 园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权15. 扩初征询及批复 完善法律手续16. “示范区 ”策划方案集团确认专业监控与公司授权17. 施工图报建、会审专业节点18. 建设工程规划许可证 完善法律手续19. 签订总承包合同 专业监控与公司授权20. 建筑工程施工许可证 专业节点21. 四证取得融资节点22. 基础工程开工 专业节点23. “示范
24、区 ”完工开放专业节点24. 预售许可证办理 完善法律手续25. 开盘 公司经营资金关键节点26. 完成销售额30 公司经营资金关键节点27. 完成销售额45 公司经营资金关键节点28. 完成销售额70 公司经营资金关键节点29. 完成销售额85 公司经营资金关键节点30. 主体工程结构完工重大费用节点31. 外立面落架 重大费用节点32. 市政配套工程及室外工程 重大费用节点33. 竣工备案完善法律手续34. 交楼入伙专业节点35. 办理房产证 完善法律手续63房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议1.2.集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个；区域总部控制项目公司，计划
25、控制节点建议4550个；我们的关键节点控制多少个合适？64项目现金流分析计划剖析及建议承建商、材料进场计划公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划营销推广计划 施工一级计划承建商、材料分判计划售楼卖场计划二级计划三级计划1. 项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来2.建议：对项目前期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。各专业部门计划 需要的其它计划 35年战略人力资源配置65公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划配套工程计划一级计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级
26、计划营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划承建商、材料进场计划施工进度控制计划剖析及建议1. 施工进度控制计2. 施工进度控制行业现状施工进度控制编制要求3.35年战略人力资源配置66房地产项目施工进度控制计划的本质意义经营目标行动计划转化 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 这是房地产工程项目管理最关键的计划！67房地产项目施工进度控制计划的现状分析房地产项目施工进度控制计划疑问?此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划由谁编制？什么时候编制？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？682010.10公司
27、年度经营目标项目总体开发计划项目现金流计划一级计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划版权所有 不得拷贝需要的其它计划二级计划三级计划承建商、材料分判计划剖析及建议1.分包模式对经营进度控制的影响节后付款的必要性35年战略人力资源配置2.承销商、材料分判计划69分包模式对经营进度控制的影响承建单位和甲供材料招标计划探讨：分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。工程范围划分探讨分判数量建议。70 1. 2. 现金流计划配套工程计划出图、样板封样计划
28、售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划三级计划出图、样板封样计划剖析及建议出图、样板封样计划需要前置设计管理程序优化承建商、材料分判计划71施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划施工图出图与样板确认计划要求：施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；二次委托设计和选材用料，尽量提前；设计部保持与成本部、工程部的及时沟通配合；关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化72房地产设计管理程序优化：设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计
29、施工图设计景观概念方案设计景观施工图设计设备选型 实施方案设计阶段销售配合资料产品、技术创新研发论证阶段拿地节点策划阶段方案报建设计管理阶段扩初设计工程管理景观方案设计销售示范区设计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样产品配置建议施工图设计指引模型研究结构设计建筑平面73一级计划 承建商出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划 需要的其它计划二级计划三级计划35年战略 公司年度经营目标售楼卖场计划剖析及建议 1.售楼卖场计划控制的重要性 2.售楼卖场计划控制建议74售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场完成实现销售，项目现金流由 “”转 “ ”的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽
30、快实现卖楼，甚至不惜成本买时间 。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！75售楼卖场计划控制建议详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调卖场工程的总体时间计划卖场工程报建计划卖场工程出图计划卖场工程招标、施工单位进场计划卖场工程甲供材料进场计划卖场工程样板、样品确认计划卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划卖场营销配合计划施工场地阶段性搬迁计划等供方选择及组织措施合理（适度）授权，必要时开设授权 绿色通道现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面）技术措施策划应急措施预案76公司年度经营目标项目关键节点计划项目现
31、金流计划配套工程计划一级计划营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划 需要的其它计划，比如：精装修计划二级计划三级计划35年战略人力资源配置房地产项目三级计划管理体系思路小结一级计划管经营；二级计划管成果；三级计划管过程。77房地产项目计划管理体系建议建立时间计划管理体系项目开工之前，建立公司经营计划、项目总体开发计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；月度动态控制与调整；时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制案例分享78总结1.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2.分级管理，逐级细分，并且随着时间的顺延，逐步清晰和明确3.节点计划为主线控制点，明确节点成果标准（同样适应于职能计划）4.过程预警和监控5.基于结果导向的节点考核驱动
