1、房地产计划运营课程目标p “运营管理”管什么？p 如何做好计划运营管理？p 如何搭建匹配的运营管理体系？课程构架第一部分：房地产企业运营管理解析 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。目录第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三
2、部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？先从房地产项目的管理目标谈起房地产项目主要评价指标财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标
3、的达成、成本目标的达成能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升项目开发、经营目标责任书案例 目数 注除地价外目成本目68052包括建安成本、管理用、 用、 用、税和土地增税位售面建安成本4417售收入173959税后利17718售利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于9IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于15NPV3381目从拿地到开10个月目月均去化速度80套可用月均去化（套/月，或平米/月）表示目开周期25个月参照集 布之目基准开周期目 周期150天从拿地施工完成 ，参照集技管理部相关准项目的基本经济指标 什么是运营管理？ 从本质
4、上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。 房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标） 人 + 钱+ 土地运营管理带来的疑问p运营管理管什么？p谁来管？p如何选择合适的运营管控模式？p 先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？知识领域管理目标管理内容项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制进行整体规划，执行和控制项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成编制项目各类进度计划，并进行控制项目费用管理保证项目按预算完成编制项目费用预算，并进行控制项目质量管理保证
5、项目工作成果的质量确定成果的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队并进行团队建设项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目的执行状况项目风险管理保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务规范采购的全过程：采购计划、采购管理、合同管理等房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管理内容，更体现实战性知识领域管理目标管理内容（运营管理范畴）项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制明确项目的总体目标，并
6、通过运营管理手段促使其顺利达成项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工项目时间管理保证项目按进度计划完成编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制项目费用管理保证项目按预算完成编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目成本目标，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并进行有效控制项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通建立项目报告及会议沟通机制并有效执行项目风险管理保证项目受到的风险损失最小建立
7、会议决策、风险预警机制并有效执行项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务建立规范的招标采购流程并有效执行说明及图例：p、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产项目主开发流程项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设
8、计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、多阶段-7、多关键活动-超过50）房地产项目的特点：p周期：项目运
9、作时间长p繁杂性：内外部接口多p方式：并行、交叉运作多p对象：以人为主，变数多p结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能应对项目管理过程中出现的一系列问题一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1华远运营管理部（06年的职能）p 组织管理p 计划管理p 资本运作与管理p 商业经营管理p 流程管理p 信息化管理首创运营管理中心（05年的职能）p 项目经营计划管理p 项目实施监察管理p 合作供应商管理p 业务流程管理p信息化管理世茂运营管理部（06年的职能）p 综合计划管理p 部门绩效评估p 流程管理p 公司制度管理华润运营管理部（07的职能）p 战略管理p 项
10、目计划运营管理p 客户满意度管理p 销售定价管理一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2运营管理p 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；p 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；p 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；p 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；p 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；p 负责组织项目后评估，收集汇总项目总
11、结报告；负责阶段成果的管理；计划管理p 负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；p 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；p 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；p 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；p 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；p 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；流程管理p 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；p 负责管理体系的
12、建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；p 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；会议、信息管理p 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；p 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；p 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作IT管理p 集整体信息平台的技性划与施；p 集/各城市/各目公网和算机的技性 与管； 公自化子 和网通信施及配套易耗品的采；p 公司信息安全和信息限定运营管理管什么？ 通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素设定项
13、目基准开发、经营目标运 营 管 理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率实现预定项目基准开发、经营目标运营管理管的重点: PTQC Performance Time Quality Conferen
14、cepP：运营绩效（设定跟踪评估）pT：时间节点管理（项目进度计划管理）pQ：质量管理（成果管理）pC：决策管理（运营会议管理）运营管理职能设置 与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功项目管理成功企业成功）财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力纬
15、度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段计划管理型管理型运营体系专业型运营体系 计划管理 计划管理 运营绩效管理 关键决策管理 流程管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 计划管理 运营绩效管理 关键决策管理 流程管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 投资决策管理 目标成本管理 资金预算管理p 企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？p 企业如何选择、培养运营管理人才？ 课题讨论2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是
16、运营管理？运营管理管什么？国内房地产企业发展的历程四个阶段p 第一阶段是单项目管理阶段；p 第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；p 第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；p 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）国内大型房地产企业发展阶段解析 1988年1月20日，公司正式注册营业，名称为“深圳市*工业村建设服务公司” ； 1992年1月，公司更名为“深圳市福田区*实业开发公司” 1993年1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目 1993年3月，公司总部迁至福田
17、区*大厦 1993年5月，*物业公司成立； 1993年7月，将沙嘴工业村正式定名为“*工业区”村办企业项目公司 1994年1月，公司更名为“深圳市*实业开发总公司”；同年5月，公司更名为“*实业开发总公司” 1994年，*集团第一个住宅小区“*花园”推向市场； 1994年5月，公司向深圳市体改办提出申请，进行“现代化企业制度改革试点”，并得到批准； 1996年，“*海景花园”公开发售； 1996年2月，公司第一批员工持股认购工作完成； 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*（集团）股份有限公司”国内大型房地产企业发展阶段解析项目公司同城市多项目房地产公司国内大型房地产企业发展阶段解析
18、同城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司 1997年11月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购5040万股，成为公司的第二大股东； 深圳地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年，深圳市*置业顾问有限公司正式成立 2000年*集团北京分公司注册成立，2001年北京公司获取2个项目。 2001年1月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，同年4月12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。 2002年上海公司成立并获取2个项目国内大型房地产企业发展阶段解析 2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域公司管理，武汉公司为集团直属城
19、市公司； 2004年增发1亿股，募集资金9亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归属北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司； 2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，沈阳公司为集团直属城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区域公司管理； 2007年增发1.7亿股，募集资金35亿元；多城市多项目房地产公司多城市多项目区域化管理阶段房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？单项目管理阶段p 老板不满意，员工很无奈p 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利p 老板的
20、意志与职业经理人的专业之间的尴尬p。房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？同城市多目管理阶段p 管不过来，领导越大越忙p 范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题p 多变，计划不如变化快p 不知道的事情越来越多p。房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？多城市多目管理阶段p 异地项目不好管p 异地项目水土不服，突发事件多p 管理效率低，决策效率低p 感觉能人太少p 管理成本急剧增长p。房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？多城市多项目区域化管理阶段p 套路不统一，各自为战p 能人不愿待集团，业务和管理脱节p 执行力下降p 诸侯化、官僚化滋长p 。2、国内房地产企业运
21、营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性建议主体词 匹配参考：美国VS中国管控模式单项目公司近期不会新增项目总经理副总/总助董事长设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理预结算管理市场研究 项目策划 项目推广客服管理销售管理项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图特点：架构简单、管理流程简洁、管
22、理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能单项目公司近期会新增项目特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；总经理副总/总助董事长设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理同城市下多项目公司3个及以上项目，推荐运营管控模式特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业
23、能力的培养度高，人工效能高总经理副总/总监/总助设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理计划管理项目运营管理运营管理部流程制度管理信息与知识管理运营副总/总监项目总经理项目部同城市下多项目公司3个及以上项目，为何不推荐项目制？不推荐项目制的原因：p 公司整体人工效能低；p 公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高；p 公司各项目人为影响因素大，差异性大；p 很难找到那么多合适
24、的能人；案例：某公司项目人员配置变迁*项目05年大项目制管理模式下人员配置报批报建项目经理项目副经理土建工程师电气工程师造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师文员兼资料7人，含结构3人3人1人1人1/2人一共8人报批报建1/4人广告策划师房产策划师室内设计师建筑设计师景观设计师造价工程师资料管理员土建工程师销售经理机电、结构3人1.5人项目总助项目总经理土建工程师暖通工程师文员兼资料部门秘书给排水工程师2人配套经理工程经理设计经理成本经理营销经理1人0.5人不含售和行政人，近40人的配置造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师一共3人销
25、控人员策划人员室内设计师建筑设计师景观设计师销售经理机电设计每增加16万方增加1人总助/副总项目总经理公司职能部门管理1人结构设计师1/5-1/3人1人每增加8万方增加1人报批报建1人水配套资料兼秘书土建工程2人1人3人注：以10万方在建面积为基准配置，以8万方增加值进行人员补充1人1人共8人每增加16万方增加1人p *项目07年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）数据1：房地产开发系统人均创利能力比较（2006年） 单位：万元数据2：管理费用率比较（2006年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0
26、%1%2%3%4%5%6%7%8%栖霞保利 雅居乐 招商首创合生中海 金融街 万科 碧桂园 复地世茂金地多城市下多项目管理阶段p 建议运营管控模式应遵循的几个原则p 与战略匹配原则 以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来3-5年的战略发展要求，逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力 p 扁平化原则 缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效 p 提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率 建议运营管空模式操作
27、管控型p 集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的管理部门设立运营管理岗位及职能集团运营管理部门职能：p计划管理p运营绩效管理p关键决策管理p流程管理p阶段成果管理p关键决策管理p信息与知识管理集团城市公司p 集团职能部门与城市公司之间的管控关系城市公司主办集团职能部门主办概念规划及方案设计施工过程设计配合 设计总体计划及设计费用预算项目拓展及报批报建：项目信息收集及调研项目初筛项目可研项目获取报批报建设 计：扩初设计施工图设计成 本： 采购分判及目标成本确定集团采购城市采购各阶段测算及成本分析结算管理营 销： 项目策划营销策划活动及广告管理营销类采购管理销售管理客 服：客户服务工 程：工
28、程管理销控管理 客户服务体系建设及督导工程维修建议运营管控模式运营管控型多城市区域化管理阶段运营管控模式建议p 当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司平行开发的项目多于3个时，建议集团应由操作管控型向运营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司能力的成熟度分步实施。p 此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面的一些管理优秀的标杆企业的模式。营销：设计：成本：本地项目区域职能体系项目策划营销策划广告管理 销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标） 项目招标（入围） 项目
29、招标 （定标） 成本控制流程土地信息获取区域内客服体系的建设客服：土地拓展：工程：工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程成本控制 报批报建报批报建：客户投诉升级处理 服务水平监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场投诉处理可研报告上报集团案例某企业区域化管理管控权责亿元营销：设计：成本：异地项目区域职能体系项目策划营销策划广告管理销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标） 项目招标（入围） 项目招标（定标） 成本控制流程报批报建报批报建：工程：工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理
30、工程成本控制 区域内客服体系的建设客服：客户投诉的升级处理 服务水平监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场投诉处理土地信息获取土地拓展：可研报告上报集团案例某企业区域化管理管控权责第一部分回顾p 什么是运营管理？ 运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段” “人+钱+土地”运营管理项目开发/经营目标p 运营管理管什么？通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素；房地产项目运营管理的重点：PTQC P：运营绩效（设定跟踪评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理）第一部分回顾p 如何选
31、择合适的运营管空模式？根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性第一部分回顾目录第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 还是先从房地产项目的管理目标谈起p 在所有的指标当中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一p 因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理”开始财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金
32、流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理”p 由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大p 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）p 进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企业作为
33、项目投资决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）p 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂p 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程p 计划管理是项目管理人员的必备工具IRR指项目投资的内部收益率项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点项目计划管理有多重要？多项目运作的需求p多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持p项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证规范化精细化管理的需求p房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通
34、过项目来进行有效的组织和协调p随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现p基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变加速资产周转率的需求p好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点项目管理的现实中经常遇到的问题p干到哪算哪（没有计划）p三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）p计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）p啊呀，忘了这事了（计划漏项）p工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）p不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）p。计划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制订计划本身，而
35、是为了实现有效管理达成计划管理目标的关键要素p组织保障，责任明确p项目关键节点导向p及时地过程跟踪与预警p结果考核与绩效驱动p全员2、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计3、计划的编制4、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管控模式紧密相关p 单项目管理阶段在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职级，在同城市2个项目时也可使用p 同城市多项目管理阶段（项目达到3个及以上时）计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划运营管理部门+相关专业相关专业全体运营管理部门总经理+运营管理部门项目总体进度计划
36、运营管理部门+相关专业相关专业全体运营管理部门项目专项进度计划运营管理部门+责任部门责任部门运营管理部门部门上级领导+运营管理部门部门管理计划部门负责人部门全体部门上级领导+ 运营管理部门 总经理+部门上级领导+运营管理部门选择操作管控型模式，设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能p 多城市多项目管理阶段（操作管空型）计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划运营管理部门+城市总经理+相关专业城市公司+相关专业全体运营管理部门集团总裁+
37、运营管理部门项目总体进度计划运营管理部门+城市公司总经理+相关专业城市公司+相关专业全体运营管理部门+城市计划运营岗项目专项进度计划城市计划运营岗+责任部门责任部门运营管理部门+城市计划运营岗城市公司总经理+运营管理部门+城市计划运营岗城市公司管理计划城市公司总经理+城市公司计划运营岗城市公司全体运营管理部门+城市计划运营岗集团总裁+运营管理部门城市公司部门管理计划部门负责人部门全体城市公司计划运营岗城市公司总经理+部门上级领导+城市公司计划运营岗集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位，城市公司设置计划运营岗；集团运营管理部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成
38、果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能p 多城市多项目区域化管理阶段（运营管控型）计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划集团及区域运营管理部门+区域总经理+项目负责人+相关专业区域公司全体集团运营管理部门集团总裁+集团运营管理部门项目总体进度计划区域运营管理部门+区域公司总经理+项目负责人+相关专业区域公司全体集团运营管理部门+区域运营管理部门+项目负责人项目专项进度计划区域运营管理部门+项目负责人+责任部门责任部门区域运营管理部门+项目负责人项目负责人+区域运营管理部门区域公司管理计划区域公司总经理+区域运营管理部门区域公司全体集团及区
39、域运营管理部门集团总裁+集团运营管理部门区域公司部门管理计划部门负责人部门全体区域运营管理部门+部门上级领导区域总经理+部门上级领导+区域运营管理部门集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；城市公司设置运营管理部门；运营管理部门职责：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能2、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计3、计划的编制4、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策p 计划体系策划的目标匹配性完整性层次性可控性p与企业的管理思想和战略导向匹配p与管控模式匹配p与企业管理
40、水平、人员素质匹配p要覆盖预定的各管理阶段：中期规划，年度，季/月度计划等p要覆盖项目开发全过程的业务活动p要全员覆盖p需要建立自上而下的层级p逐级细分p管理计划支持项目计划 p计划的模版及工具p可供参考的工作周期p适用性案例： *集团三级计划体系集团级 集团发展战略规划/3年经营目标计划层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）公司年度关键业绩指标二级项目总体开发进度计划公司季度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）部门年度关键业绩指标+月度计划案例： *集团三级计划体系简单型层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关
41、键节点计划及经营指标）公司年度关键业绩指标二级项目总体开发进度计划公司月度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）公司下部门月度计划集团级 年度经营计划年经营规划p 计划体系策划的特点个目标体现企业的战略及管理思想个体系项目计划体系管理计划体系个层级分级计划管理p 项目计划分级体系分析：三层级四要素项目总体经营开发计划年度调整经营目标资金运作目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目运营策划经营目标资金运作目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计
42、划项目年度经营开发计划项目月度季度经营开发计划月季度资金计划月季度销售回款计划月季度进度计划项目执行计划（管理计划）月季度动态成本分析项目三级计划管理体系应用时应注意：p在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需先抓重点，而后由易而难分步实施，也可通过分解动作来达到目标。p项目开发经营目标的设定应简单明了。p项目经营开发计划计划最终要通过管理计划来实现，重点要抓好月季度计划的管理落实工作。p 项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）某些时候，一些经常性滞后和
43、重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束操作管控型项目计划分级管理原则：项目计划集团城市公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目关键节点计划组织编制，审批确定，全过程监控督办参与编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划项目月度开发经营计划审批，过程监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看p在特殊阶段，集团可以加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理运营管控型项目计划分级管理原则：项目计划集团城市公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划（项目一级节点计划）项目年度经营开发计划项目总体经营开发计划主导
44、，项目年度经营开发计划审批，过程监控督办编制项目总体经营开发计划，编制年度经营开发计划参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划（项目二级计划节点）项目季度开发经营计划审批，监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目月度开发经营计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看p 项目节点分级策划如何确定项目的关键节点？事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。关键节点项目里程碑节点体现项目管理思想的节点各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有个左右的项目关键节点项目
45、的里程碑节点个1.项目定位2.规划方案3.单体方案4.初步设计5.施工图设计6.总包监理单位确定7.开工8.达预售条件9.结构封顶10. 竣工备案11. 入住开始12. 开盘体现管理管理思想的主要节点项目的难点及进度的过程控制点对财务现流造成影响的节点为满足管理需求而设置的节点为保证产品品质和产品交付而设定的节点、五证的取得、景观施工图、桩基施工图、施工报建图、综合管网施工图、精装修施工图、基础提前施工、正负、景观、道路施工完成、开工、正负、结构封顶、销售展示区开放、展示样板房开放、外脚手架拆除、竣工备案、准入证、土地交付、项目总体经营开发目标确定、成本目标确定、招标分判、营销策划报告、工程策
46、划、项目后评估、交楼样板房、内部预验收、销售代理公司选定、入住工作方案、内部整改完成、物业移交、业主预验收案例某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划序号关键节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制取得国土使用证发展部交地发展部完成方案设计研发部完成初步设计研发部完成施工图设计研发部取得开工证工程部项目开工工程部售楼处、样板区开放工程部取得预售许可证营销部开盘营销部景观施工进场工程部竣工备案工程部开始交付工程部交房完成率工程部案例某操作管控型房地产集团公司关键节点计划p 项目开发周期基准分析 案例：公司项目开发周期基准物 型段模前期工作施工周期周期整原4+1地下2.5万m27m/210
47、d7.5m/225d14.5m/435d1、不地下室减少10 d，地下室增加1相增加20天。2、1 增加15d，2裙房增加20d。3、11以下，每增减1相增减12-13d，11以上，每增减1相增减10-11d。4、精装修目不增周期。6+1地下2.5万m28.5m/255d15.5m/465d11+1地下5.0万m210.5m/315d17.5m/525d24+1地下5.0万m214.0m/425d21.0m/635d33+2地下5.0万m218.0m/540d25.0m/750p基准的计算起始点：获取土地；结束点：一期取得竣工备案证明，以自然天计算。二期及以后期的推进，在满足项目经营目标的条件
48、下，可在此基准基础上做适当调增，在总体计划或专项计划中予以体现。p基准的适用规模是占地亩（约万平米）以下的项目，超过此规模的项目要在此基础上对实施方案阶段的基准做适当调增。p基准重点分析关键线路工作周期，非关键线路工作周期要服从并溶于关键线路工作周期。p除春节和冬施外，基准已考虑了所有可预见风险因素。原则上，冬施可调增30天，跨春节施工可调增30天，跨春节前期工作可调增15天。p对于一期面积超过建议标段面积的情况，可以采取分区的推进策略，分区间隔时间宜控制在20-30天，但一期的总体推进周期不得超过基准值 案例：公司项目展示区开放基准周期物型周期招周期开工施工周期子周期整原6体130d40d1
49、0d5m/150d11m/330d不地下室减15d，4体减15d高体130d40d10d5m/150d11m/330d1地下室减15dp原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天 p对于6层及以下单体，示范区开放时要求展示立面整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于6-11层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定 考核基准开始点束点基准考核数据来源部考核目目开取土地目首次开330d运中心利取土地一期竣工案4.2.1款运中心目施工周期取得开工竣工案运中心售楼开放取土地售楼本体及周 境
50、施工完成、整改完成， 搬入开始正式公300 d 部示范区开放取土地示范区本体特是立面、板、境施工完成、整改完成330 d 部 周期取土地施工内外完成并修改出，取得外意140/170d目中心工程、成本部方案取土地1.施方案公司、集 、整定稿2.型、体平立面确定3.技 用方案初步确定4.建方案咨完成，正式方案建内完成修改出5.园林、交通、人防咨完成90d目 理，集技管理部，开部初方案 完成1.施方案最成果完成并集案2.构、 方案、部品方案确定3.园林、交通、人防划和初、消防、 建按 关系完成出并公司内部核修改无20/30d集技管理部，开部施工初 完成完成外 出，出前内完成20/30d成本部初 完成
