1、第六章房地产市场发展与竞争战略第六章房地产市场发展与竞争战略【学习目标】1.房地产市场发展战略与竞争战略的内涵；2.各类型市场发展战略；3.房地产市场基本竞争战略；4.不同类型房地产开发商的市场竞争战略。 “战略”一词原本是军事俗语，意指将军指挥军队的艺术，是对战争全局的谋划和方略。20世纪60年代，“战略”被引入企业，出现了企业战略。 菲利普科特勒对出现在企业中的“战略”做了非常清楚的描述：“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要一个到达其目标的全盘的、总的计划，这就叫战略。” 可见，企业战略可以理解为实现目标的途径，是指为了实现一
2、定的目标，企业所制定的长期性、全局性的行动纲领和方案。在房地产市场营销活动中，“战略”问题首先体现在房地产开发商的市场发展与竞争中。 第一节 房地产市场发展战略 房地产市场发展战略 即房地产开发商在房地产市场上为了谋求长远发展而制定的长期性、全局性的行动纲领和方案，包括密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略三种基本类型，每一种战略类型又有各自的细分战略，如表6-1。 通常房地产开发商选择市场发展战略的一般思路是： 首先，选择密集型发展战略，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 其次，选择一体化发展战略，增加某些与现有业务相关的新业务； 再次，选择多样化发展战略，考虑开发与现有业务无关
3、但有较强吸引力的业务。 一、密集型发展战略 所谓密集型发展战略，是指房地产开发商在现有业务领域进行深层次开发，以推动企业发展的战略，它适用于现有产品或现有市场尚存在营销机会的情况。 即当企业准备发展壮大时，应该首先考虑企业的现有产品是否有改进的可能，或者是否存在尚未发掘的市场机会，从而以现有产品和市场为基础，从中挖掘更大的市场潜力。 密集型发展战略又包括三种类型的细分战略。（一）市场渗透战略 市场渗透战略就是房地产开发商借助在市场上已经形成的优势，积极扩大现有产品在现有市场上的销售额，提高其市场占有率。 主要可通过降低产品价格、拓宽销售渠道、增加广告宣传等途径争取顾客。通过市场渗透战略有可能争
4、取到以下两种顾客： 原有顾客，促使原有顾客再次购买本企业的产品； 竞争对手的顾客，将竞争对手的顾客其引过来，转而购买本企业的产品。（二）市场开发战略 市场开发战略就是以现有产品去开拓新市场，即为现有产品寻找一些新的、有可能进入但还未进入的市场。 每类房地产产品都有吸引新的消费者的潜能，这些消费者可能因为不了解该类产品的功能、或者因为价格不当、或者其他原因等而拒绝购买该类产品。此时，开发商可以根据不同情况采取相应措施，解决潜在购买问题，最终将其转化为新的实际购买者。 例如， 前几年，跃层式住宅对广大城市居民来说还只是一个新事物，购买者寥寥无几，因为消费者对其功能、质量、定价等方面知之甚少或持有疑
5、问。 开发商通过样品展示、广告宣传等促销措施，并在房价上给予一定的优惠，使广大消费者逐渐对跃层式住宅有了一个全面的认识，购买者日益增多，扩大了市场需求量，也开辟了一个新的广阔的房地产市场。市场开发战略主要途径有： 在当前销售区域中寻找尚未购买此产品的潜在消费者，他们或是由于支付能力的限制，或是产品设计与其需求不相符等原因，因而还没有使用该种产品，但是这类顾客具有购买意愿。 增加销售渠道，如原先采用代理商销售模式，现在可增加网上销售模式； 在区外设立新的分销网点，尤其是目标客户群不仅仅限于本地时，此种途径被开发商广泛采用。 （三）产品开发战略 产品开发战略就是房地产开发商通过挖掘现有产品的新用途
6、或开发新产品，来扩大本企业产品在现有市场上的销售额。 拿“烂尾楼”来说，它就像繁华都市里的一道伤疤，影响了城市的整体规划布局，还占用了大量的资金，浪费了大量的土地，但许多“烂尾楼”开发较早，基本位于市中心繁华地段，交通便捷，商业氛围浓厚，有些甚至成了黄金地段，如今在这些地段上想找到一块闲置土地已非易事。 开发商若能成功收购这类“烂尾楼”，并加以改良或者重新赋予它新的用途，不仅能规避拍地、设计、筹款等麻烦，还可以加快企业进入此类市场的进程。 2009年8月SOHO中国以24.5亿元的价格收购了“上海第一烂尾楼”-上海东海广场一期。在过去6年里，SOHO中国做过的12个地产项目中，有6个在接手前是
7、空置、烂尾。潘石屹可以称的上地产界“破烂王”，他在自己的博客中称“收购东海广场迈出了我们进入上海市场的第一步”。 产品开发战略主要有两种实现途径： 利用现有技术增加新产品； 在现有产品的基础上，增加更多的花色品种或更多的规格。 从一定意义上来讲，新产品开发是房地产开发商发展战略的核心，因为对企业来说，市场瞬息万变，属于企业不可控因素，而产品创新却是企业可以把控的和企业成长的动力。二、一体化发展战略 一体化发展战略是指房地产开发商将其基本业务范围向“业务链”上供和（或）销领域扩展。 开发商实施一体化发展战略，可以使企业对“业务链”上供、产、销进行自我独立控制，借此可建立起较为稳定的营销环境。但企
8、业实施一体化战略后，为了达到同样的经营业务收入量，需要占用更多的资金和精力。 因此，该战略往往是在企业财力较为富裕时，或者“业务链”上供（或销）对该企业营销有较大影响的情况下才考虑采用。 根据在“业务链”上延伸方向的不同，可将一体化战略分为后向一体化、水平一体化和前向一体化三种类型，如图6-1所示。 （一）后向一体化 房地产开发商实施后向一体化战略就是通过收购或兼并建筑材料供应商，形成可靠的建筑材料供应系统，实现供、产一体化。 该战略的实施，可使房地产开发商对生产过程所需建筑材料的成本、质量和供应情况等进行有效控制，从而保证了生产活动正常、稳定地进行。（二）前向一体化 房地产开发商实施前向一体
9、化战略，就是通过收购或兼并代理商，或自设营销机构，达到拥有或控制分销系统，实现产销一体化的目的。 该战略的实施，使房地产开发商能够控制分销系统，有利于更好地掌握市场信息和市场发展趋势，及时改进产品，使其更加符合目标消费者的需求。 （三）水平一体化 房地产开发商实施水平一体化战略，就是通过收购或兼并同类型竞争对手，或者与同类型企业合资经营等方式，以获得更大的发展空间。 该战略的实施，可以使房地产开发商迅速扩大经营规模，增加产品品种和产品销售额，减少竞争对手，提高市场占有率。三、多样化发展战略 多样化发展战略，就是房地产开发商涉足目前所未涉足的经营领域或其他业务范围，即企业采取跨行业的多种经营。当
10、企业的财力富裕，但是在目前的业务领域又没有更多或更好的发展机会；或者如果在目前的业务领域里继续经营，风险过于集中，可考虑采取多样化发展战略。（一）同心多样化 所谓同心多样化，是指房地产开发商基于现有的技术、特长和经验，不断向外拓展业务范围。 如某房地产开发商原来专营民用住宅，现在参与工业用房和商业用房的开发经营，此即为同心多样化战略。（二）水平多样化 所谓水平多样化，就是房地产开发商发展与现有技术或经营业务无多少关联，但在市场和分销渠道上具有相同性的产品或业务。 如某房地产开发商在开发经营民用住宅的同时，又开展室内装修业务，就属于水平多样化的做法。（三）集团多样化 集团多样化，又称为复合多样化
11、，是指房地产开发商将经营业务的范围扩展到与现有市场、现有技术和现有分销渠道完全无关的其他经营领域中去。 如某房地产开发商在经营房地产业务的同时，又经营家用电器、家具或从事其他商贸活动等。值得注意的是： 实施集团多样化战略，正如“不把鸡蛋放进同一个篮子里”，扩大了企业经营领域的同时，也在某种程度上分散了企业的经营风险。 但集团多样化是一把典型的“双刃剑”，在分散原有风险的同时，另一种风险却产生了：企业要触及过去从未接触过的领域，一切要重新开始，“各行如隔山”，实施难度显然要远远大于前两种多样化战略。案例：大连万达集团案例：大连万达集团 大连万达集团成立于大连万达集团成立于19881988年，经过
12、年，经过2020年发展，万达集年发展，万达集团已成为以团已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业四大支柱产业的大型企业集团，资产的大型企业集团，资产300300亿元，年销售额亿元，年销售额200200亿元，年纳税超过亿元，年纳税超过1010亿元。万达集团的目标是到亿元。万达集团的目标是到20102010年，企业资产超过年，企业资产超过600600亿元，年销售额超过亿元，年销售额超过400400亿元，年利亿元，年利润超过润超过6060亿元，年纳税超过亿元，年纳税超过3030亿元，成为中国民营企业的亿元，成为中国民营企业的龙头企业。龙头企
13、业。 已经建成北京、上海、宁波、长春、青岛、济南、南已经建成北京、上海、宁波、长春、青岛、济南、南京、南昌、长沙、天津、沈阳、南宁、武汉、哈尔滨和大京、南昌、长沙、天津、沈阳、南宁、武汉、哈尔滨和大连连1515个购物中心，在建个购物中心，在建7 7个。个。首度广厦奖首度广厦奖 万达三折桂万达三折桂 由国家住房和城乡建设部、中国房地产业协会由国家住房和城乡建设部、中国房地产业协会主办的首届广厦奖评选主办的首届广厦奖评选20082008年年3 3月月2121日在北京落下帷日在北京落下帷幕，大连万达集团在全国的幕，大连万达集团在全国的3 3个项目获得该奖，成为个项目获得该奖，成为中国房地产业获奖项目
14、最多的企业之一，万达的获中国房地产业获奖项目最多的企业之一，万达的获奖项目中北京万达广场、武汉万达广场是奖项目中北京万达广场、武汉万达广场是商业地产商业地产项目项目，大连万达华府是，大连万达华府是住宅地产项目住宅地产项目。 首届广厦奖入围项目仅首届广厦奖入围项目仅109109个，其中廉租房项目个，其中廉租房项目2 2个，经济适用房项目个，经济适用房项目8 8个，商业地产类项目个，商业地产类项目7 7个，其个，其他住宅类项目他住宅类项目9292个。个。 万达集团获评中国房地产万达集团获评中国房地产综合实力前十名综合实力前十名 3 3月月2929日上午，日上午，20082008年中国房地产百强研年
15、中国房地产百强研究报告在钓鱼台国宾馆隆重发布，来自全国究报告在钓鱼台国宾馆隆重发布，来自全国各地的名企囊括了各大榜单。万达集团获评各地的名企囊括了各大榜单。万达集团获评中国房地产综合实力前十名、规模性前十名中国房地产综合实力前十名、规模性前十名及年度社会责任感企业。及年度社会责任感企业。 王健林，中共党员，高级工程师，王健林，中共党员，高级工程师，现任大连万达集团股份有限公司董现任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。事长兼总裁。 19541954年生，年生，19701970年年1515岁到沈阳军区岁到沈阳军区服兵役，服兵役，2828岁被任命为正团职干部岁被任命为正团职干部，19861986年
16、辽宁大学毕业进入大连市年辽宁大学毕业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。西岗区人民政府任办公室主任。19891989年涉足住宅地产。年涉足住宅地产。 19931993年年3 3月起任大连万达集团股份有月起任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。并当选全国限公司董事长兼总裁。并当选全国人大代表、政协委员。人大代表、政协委员。 王健林简介王健林简介宁波万达商业广场宁波万达商业广场 宁波万达商业广场位于宁波市鄞州中心区，是宁波新宁波万达商业广场位于宁波市鄞州中心区，是宁波新的商业中心，是宁波迄今为止的商业中心，是宁波迄今为止投资额最大、占地面积最投资额最大、占地面积最大、停车位最多的商业项目大、停
17、车位最多的商业项目，是宁波万达广场这个大型城，是宁波万达广场这个大型城市综合体的主要组成部分。宁波万达广场项目总占地面积市综合体的主要组成部分。宁波万达广场项目总占地面积2121万平方米，总建筑面积万平方米，总建筑面积5555万平方米，其中商业广场面积万平方米，其中商业广场面积2727万平方米，引入沃尔玛、百安居、万平方米，引入沃尔玛、百安居、HOLAHOLA特力屋、喜百特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTVKTV、万达国际影城、银泰百货等、万达国际影城、银泰百货等1111家主力店和家主力店和近二百家中小近二百家中小型商家
18、型商家，包括有百货、超市、餐饮、娱乐、建材、家具家包括有百货、超市、餐饮、娱乐、建材、家具家居等业态，是宁波市最大的一站式购物休闲中心居等业态，是宁波市最大的一站式购物休闲中心。将为社将为社会新增近万就业机会，每年贡献超亿元的税收。会新增近万就业机会，每年贡献超亿元的税收。 20062006年年1212月月2222日宁波万达商业广场开业，并举行了隆日宁波万达商业广场开业，并举行了隆重的开业典礼。重的开业典礼。 宁波万达广场是万达集团在长三角腹地的旗舰项目，是万达集团城市综合体的经典之作，同时也是宁波历史上最大投资额、最大占地面积、最多停车位的商业项目。项目位于宁波鄞州区，总投资超过30亿元，商
19、业部分由7栋单体建筑及连接主体部分的2层商业步行街构成。此外，这个城市综合体还包括一个白金五星级酒店，高度150米的5A级高档写字楼、高级公寓等设施。宁波万达商业广场是这个城市综合体的灵魂。 宁波万达购物广场由世界著名商业设计专家澳大利亚拜肯集团设计。 同月内还上海万达商业广场、北京万达商业广场二个大型购物中心开业，这三个项目形成的自有商业面积已超过70万平方米，年租金收入达8亿元。 第二节 房地产市场基本竞争战略 1980年，“竞争战略之父”迈克尔波特在竞争战略一书中是这样描述竞争战略的：“竞争战略是企业采取进攻或防御性活动，在行业内建立起进退有据的地位，从而为公司赢得超常的投资收益。” 他
20、将竞争战略划分为三种基本类型，即: 成本领先战略 差异化战略（又称别具一格战略） 专一化战略（又称集中一点战略）一、总成本领先战略 所谓总成本领先战略，也称低成本战略，是指企业通过内部加强成本控制，实现研究、开发、生产、销售和服务等领域最大限度地降低成本，从而以成本取得行业中的领先地位。 该战略的核心是企业通过降低产品成本使其低于行业内竞争对手的成本，从而获得成本上的优势，这样，尽管存在着激烈竞争，但处在低成本情况下的企业仍然可以获得行业内平均水平以上的利润。 实践过程中，房地产开发全过程的每个环节均可作为实施低成本的切入点，例如可通过扩大开发规模降低成本，还可通过降低设计成本、工艺成本、采购
21、成本、资金运用成本、销售成本等使产品成本降低。 总成本领先战略应该是一种价格竞争战略。 总成本领先战略的缺陷 首先，成本不能无限度地降低，否则会引发严重的质量问题。 其次，科学技术的进步，消费观念的改变，促使各个房地产开发商不断创新，新产品不断涌现，倘若本企业无视这种变化，只是一味地将注意力集中在降低成本上，那么有可能使开发出的产品因不能满足市场需求而滞销。 第三，建筑材料、人工费等成本的上涨，会使成本优势不复存在。 第四，房地产产品是极易被模仿的产品，本企业的低成本技术很容易被其它企业学习和掌握。二、差异化战略 差异化战略，又称别具一格战略，是指企业设法使自己的产品或服务有别于其它企业，在全
22、行业树立起别具一格的特色，从而在竞争获取有利地位。 对房地产开发商来说，这种别具一格的经营特色，可以通过开发出与众不同的产品来实现，即在开发区位、产品性能、设计、质量及服务、良好的品牌形象等内在因素方面与竞争对手形成差异；或者通过充分利用定价、销售渠道、促销手段等外在因素方面的不同与竞争对手形成差异化。 与总成本领先战略所不同的是，差异化战略是非价格竞争的一种主要形式，也是房地产开发商保持长期竞争优势主要的竞争战略之一。 实现差异化的风险 首先，差异化可能不被消费者认可，尤其当消费者需要的是标准化产品时，低成本领先战略就可能极易击败差异化战略。 其次，差异化有可能导致市场占有率的丧失。该战略的
23、实施，可能使产品的成本加大，这样一来，就要失去部分对价格敏感的消费者，所以推行这一战略有时会与争取更大的市场占有率相矛盾。 第三，差异化有可能被竞争对手迅速模仿。 因此， 房地产开发商只有在竞争者难以迅速或廉价模仿的独特性上实施差异化时，采取这种竞争战略方能取得成功。 三、专一化战略 专一化战略，又称聚焦战略或集中战略，是指企业将经营范围集中于某个特殊的消费群体、某个细分市场或某个地区市场。即集中所有资源为某一特殊的市场提供服务 结果是通过满足特殊市场的需求实现了差异化，或者在服务过程中实现了低成本，甚至二者兼得，所以专一化战略往往是总成本领先战略与差异化战略在某特殊市场内的体现。 在房地产市
24、场上，专一化战略可体现在产品专一化和区域专一化两个方面。 在产品专一化方面，万科最为成功地实施了该战略。经过十余年调整，万科成为一家专做房地产的企业，并被誉为“中国房地产的领跑者”。 【阅读案例6-1】 两种战略 两种命运 万科和金田这个例子告诉我们，企业走多样化的道路不一定能成功，而走专业化的道路胜算可能会更大一些。正如诺基亚总裁约玛奥利拉所说的那样：“一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。”诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年内就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要的一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化道路。 在区域专一化方面，根据
25、中国房地产TOP10研究组对2005年中国房地产企业集团百强之星企业的研究发现，这些企业的一个显著特点是专注于特定区域房地产市场的开发，并成为区域房地产市场的领先者。 福建正荣、河南蠢苑、广西东方航洋、天地源等区域性房地产百强企业，立足于本区域房地产市场的开发优势，形成区域房地产市场的规模化经营，它们的销售额分别占本地市场占有率的35，占据了区域市场的优势竞争地位。 第三节 不同类型房地产开发商的市场竞争战略 一般来说，任何开发商的市场角色不外乎四种类型，即市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者。角色不同，其市场竞争战略存在较大差别 一、房地产市场领先者市场竞争战略的选择 房地产市场领
26、先者是指在相关产品的市场上，市场占有率最高的房地产开发商，它经常在价格变动、新产品引入、营销覆盖率及促销密集度上领先于其他开发商。 由于房地产市场领先者的地位是在竞争中形成的，这种地位并不是一成不变的，随时有被其他竞争者取代的危险，所以为保持市场第一的地位，领先者必须时刻保持警惕，并采取强有力的措施。措施如下： （一）扩大市场需求总量 当某类房地产产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于该类产品领先者地位的开发商。道理显而易见，因为领先者所占的市场占有率最高，所以新增市场需求的相当部分属于该类企业。 通常，开发商可以通过实施密集型发展战略来达到这一目的。 （二）保护现有市场占有率 领先者在努
27、力扩大市场需求总量的同时，还必须时刻保护好现有业务，防范竞争对手对自己的挑战、攻击和对本企业市场占有率的侵蚀。 保护市场占有率最根本的办法还在于企业不断创新，不断提高产品质量、开发新产品、降低产品成本、开辟新的销售渠道、树立起良好的品牌形象，从而使自己真正处于领先者地位。 此外，军事上的防御战略也可运用到这里。领先者常采用以下六种防御战略： 1阵地防御 即企业在现有市场范围内，利用企业现有实力，构筑起一个牢固的防御工事，防止竞争者入侵。 这种战略被认为是一种消极、被动的防御战略，在短期内和特定市场范围内是有效的。 例如，当竞争对手纷纷以不同方式调整价格时，处于领先者地位的可以凭借品牌、信誉、服
28、务、质量等方面的强大优势，仍以不变的价格固守市场。 2侧翼防御 侧翼，可理解为企业的薄弱环节或次要业务。侧翼防御，就是企业通过治理薄弱环节来预防竞争对手乘虚而入，或者建立一些次要业务作为防御的前沿阵地。进攻者在发动进攻时，往往是以被攻击者的薄弱环节作为突破点。每个企业的市场营销活动中都可能存在这样或那样的薄弱环节：或营销策划方案存在缺陷，或产品存在质量缺陷，或销售力量不足，或价格过高过低，或宣传不到位等等。 这些薄弱环节往往决定了营销的成败，加强对薄弱环节的防御，将有效地保护原有市场，这也正是“木桶原理”所揭示的道理。 3以攻为守 这是一种“先发制人”的防御战略，即在竞争对手来攻击之前，就利用
29、对方的弱点，主动出击。以攻为守的战略思想非常明确：进攻是最好的防御，先下手为强。例如， 某大型房地产公司是某地区高档写字楼的领先者，当获悉竞争企业有意进军本细分市场时，它通过广告、公共事件等方式宣传：公司未来五年战略重点依然是高档写字楼市场，并且已在考虑降低产品的价格，希望借此消息在心理上威吓竞争企业，使其不敢冒然进入这个产品领域。不过，这种“虚张声势”的做法有如“狼来了”，只能偶尔为之。 4反击式防御 当竞争对手无视领先者的地位而对其发动进攻时，领先者采取的反击措施。 例如， 当竞争对手降价促销或者进入领先者的销售领域时，若领先者不采取措施进行反击，它的市场份额可能很快失去，或者虽然暂时丢失
30、不多，但将来反攻很难，因此现在必须进行反击。反击的方式可以是正面回击1，可以是侧翼反击2，还可以是钳形反击。 1 对方降价，你的降价幅度更大 2 抓住对方的弱点进行攻击钳形反击 这个例子说的是霍尔布某因公司（简称霍公司）对付沃尔夫施密特公司（简称沃公司）进攻所进行的防御。20世纪60年代，沃公司对霍公司的斯米罗夫伏特加酒展开进攻，宣布它的伏特加酒与斯米罗夫酒质量相同而每瓶定价少1美元。霍公司的反应是将斯米罗夫酒的价格提高1美元，并增加了两个其它品牌，其中一个品牌以同样价格与沃公司相对抗，另一个则以较低的价格做侧翼进攻，从而有效地保卫了斯米罗夫酒的市场地位。 5运动防御 运动防御是指领先者在积极
31、防守现有市场的同时，还将经营范围扩展到新的领域中去。这样做实际上是未雨绸缪，可以使企业在战略上有较多的回旋余地，同时也为今后的竞争做好前期的铺垫。运动防御可通过市场扩大化和经营多元化两种方式来实现。 6收缩防御 与运动防御的方向相反，收缩防御指放弃某些本企业实力较弱或与本企业发展目标不一致的市场，将资源集中于实力较强的市场阵地上。 收缩防御不是单纯地放弃，而是力量的重新合理分配。万科从多元化转为专业化即是成功地运用了收缩战略。（三）提高市场占有率 在产品价格和经营成本不变的情况下，市场占有率越高，投资收益率越大 但是市场占有率的提高，并不意味者企业利润自动增加。成本增加、反垄断、营销压力 条件
32、：通过规模经济获取成本优势价格提高幅度大于成本提高幅度利润增长幅度大于竞争投入增长幅度二、房地产市场挑战者竞争战略的选择 （一）明确挑战对象和目标 房地产市场领先者：风险高、收益高 实力相当但经营不佳者 地方性规模小的房地产开发商（二）选择进攻战略 1.正面进攻低价销售、攻击性广告、新产品等风险大，需要实力强 2.侧翼进攻：地理市场、细分市场 3.包围进攻：多条战线，长期作战 4.迂回进攻产品迂回：新产品市场迂回：新行业地域迂回：新地区三、房地产市场跟随者竞争战略的选择 后发制人 （一）紧密跟随 （二）有距离跟随 （三）有选择跟随四、房地产市场补缺者竞争战略的选择 市场缝隙评价标准 （1）有一定市场容量和购买力 （2）有发展潜力 （3）大公司不感兴趣 （4）自身有优势，能保护竞争地位 （一）产品差异化 （二）区域差异化二、三、四级中小城市、发达地区小城镇 案例：重庆JB实业有限公司的市场竞争战略演讲完毕，谢谢观看！
