1、房地产项目的流程优化及售后管理X年X月X日万科为什么能在宏观调控中实现加速度？从04年开始的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。万科近五年的发展速度：2003年以前，万科一直保持着20%左右的增长率；而从04年宏观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，达到40%左右。07年中报这两个数字更高达89%和136%。 房地产项目的流程优化与售后管理 热销书执行一书的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作转型，此书一问世就登上了纽约时报的畅销书排行榜。书中援引英国著名的小说家Henry Toml
2、inson的话说：“将军们往往在准备打过去的战争。”作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话： 要么转型，要么破产。也许，我们可以从一本书里找到一点提示。中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举三点：第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商。在大部分城市中，每个开发商理论上仅仅拥有几百个客户。对比成熟的房地产市场：香港前九家开发商的市场占有率达到80%
3、；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。大型开发商加快瓜分全国市场万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并为此用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。万科的全国市场占有率已经从2001年的0.88%，稳步提升到2006年的1.25%,成为国内最大的开发商。随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。第二、买卖双方的市场矛盾开始激化由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要多30%50%的债务
4、负担，“房奴”也随之成为这几年的流行词。 房地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上，有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。 万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。06年，万科进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。 第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的发展目标相对立的。 在一系列措施出台后，今年1月
5、16日，国税总局出台土地增值税清算的通知。9月27日央行又出台购买第二套房首付不得低于40%的通知。清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档项目；要求严格成本管理；迫使开发商改变盈利模式从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。万科的应对：由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着100个左右的项目， 多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。第一讲：开发商的企业转型与创新第二讲：开发商的专业运作平台第三讲：开发商的客户服务管理下面将
6、从三个方面具体解读“万科为什么能在宏观调控中实现加速度”，其中有万科的思考与作法，也不乏其他优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个满意的回答。第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择: 要么转型，要么破产二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作基本内容高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的经营方法，很快就显得不相适应。1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房
7、地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。 业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。 本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产中国的房地产行业仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展, 再规范，每十年左右就有一次宏观调控。而北京师范大学金融中心发布的中国房地产金融安全评估报告认为，今后几年80%到90%的开发商都会“死”掉。 显然，我们正处在大浪淘沙的时期，市场正处在强制洗牌、加速集中的过程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。但这还不
8、是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。 企业转型是必由之路企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化发展的道路。稚嫩的行业，不可能产生大批成熟的企业。面对市场的发展与变化，开发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道路。万科在
9、95年就开始走上这条专业化发展的道路。销售利润率10%6% 帕尔迪 万科帕尔迪的销售利润率比万科低 67%规范化、专业化的差距：万科的楼盘每平米能多卖一、二千元;万科能同时运作100多个项目;万科的项目周转速度比平均速度快一倍；06年20项詹天佑金奖，万科独占5席这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？国内标杆万科：万科的标杆帕尔迪：20%12%净资产回报率 帕尔迪 万科 两个 67% 意味着两个企业的运作效益相差 2.8 倍净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低 67%规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和
10、规范。这些机制、流程与规范集中体现在20个管理模块中20个管理模块客户型企业是对比产品型企业而讲的。产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。什么是客户型企业？一个广为流传的美国故事二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由理由一：买卖双方力量对比发生了变化21世纪被称为新经济时代，有两个显著特征：1、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称；2、全球经济一体化打破了区域经济垄断，产品流动性大大加强。这两个特征大大改变了市场两端买卖双方的力量对比。为什么要创建客户型企业？简单地讲：客户资源是给开发商带来巨大的经济回报的唯一资源。实证地讲：六大理由在买方与卖
11、方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。案例：相似产品 ,为什么卖得不好买卖双方力量的变化，培养着“刁钻”的客户群体。他们对产品百般苛求，但对服务的要求却越来越高。产品已经不是决定他们购买与出价的唯一因素。面对激烈竞争的市场，06年和07年，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2007年定为服务升级年。当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。理由二：行业竞争的普遍规律行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外： 1、营销竞争；
12、2、产品竞争；3、服务竞争92年海尔开始作加法, 决定以客户服务为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只有将优秀质量转化成优质服务,才能产生新的竞争优势.理由三：两个客户型企业的成长海尔集团公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母”建立了国内最大的客户服务体系从细微处着手,真正落实各项客户服务工作.今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04年产值就超过1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置.从此,物业管理成为万科房地产的著名品牌。万科企业提出了客户是我们永远的伙伴的理念公司明确将客户关系管理列为规划设
13、计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域 06年，万科属下物业管理公司的70 多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，向20 万客户表明“服务为本”的态度。今天的万科,已经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领跑者.万科的目标：打造世界级的优秀房地产开发公司。理由四：老客户的经济意义由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统的强项。只有一个例外，这就是物业管理。万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？房地产企业直接花在客户身上的费用：1、营销费用；新客户 2、
14、售后服务费用:老客户万科老客户的作用 根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占30%左右。定性测算：新、老客户投入产出对比模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍为此，万科花费的代价有多大？超过 2 个亿 ！经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：万科已销售住宅的月返修量：2002年：0.321条/户2003年：0.253条/户2004年：0.128条/户2005年：0.118条/户理由五：处理客户投诉的巨大成本产品设计工程质量客户服务人力资源资金实力产品设计工程质量客户服务人力资源资金实力 大开发商： 中
15、小开发商：理由六：木桶理论比拼最短的木板我们再来看看美国最大的房地产商 Pulte homes: 如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。 -PULTE地产国际公司前任主席Mr.JohnS.Gallagher通重复或者介 的比率Pulte Homes是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。三、重塑发展商的核心竞争力： 客户导向的专业化操作客户型企业的三个基本特征： 以客户为中心的企业文化 以客户为中心的管理架构 以客户为中心的业务流程 企业理念是企业及其员工的
16、价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。创新客户理念以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。 瑞彻姆向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。 嘉信理财 永远把客户放在第一位。 英伦航空 绅士和淑女为绅士和淑女服务。 卡尔顿连锁如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会企业。 Pulte homes 客户是我们的衣食父母。 海尔客户是我们永远的伙伴。 万科客户型企业嘉信不同的企业文化指导着不同的企业行为。以客户为核心的企业文化，将会改变企业的运作模式和盈利模式。三个小时售罄万科会托尔斯泰讲过
17、“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”：盖洛普进行的05年满意度调查显示，平均每个老客户向 6.28 人推荐了万科楼盘，实际成交量率为20.4%。 摘自万科05年年报2006 年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41 人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7。 摘自万科06年年报由于客户导向型赢利模式的转变，万客会万科的第二卖场，打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：想象2007年将要发生惊人的数字：2006年万科有20万个老客户；这些老客户将向128.2 万人推荐万科楼盘（206.41）； 房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统
18、的、叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营销方式却在悄然兴起。铺天盖地的广告轰炸，逐渐被客户细分、产品精准定位所取代；漫无目标的事件营销，逐渐被增强客户购房体验的一站式销售服务所取代；死缠烂打的推销方式，逐渐被客户资源的管理和开发所取代；看看万科的总结：“不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。” 摘自万科05年年报重组管理架构企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰适应自己的管理架构，它们不约而同地选择了照抄生产型企业的管理
19、架构。通常，这种照抄产生了两种问题型架构：第一、冲突型管理架构。表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。第二、非系统型管理架构。表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。要好！要多要省！要快！多快好省？天方夜谈！设计部经理审算部经理总经理销售部经理工程部经理冲突型管理架构设计变更！样板间！又超了！图纸错了！到底谁来负责？设计部经理审算部经理总经理销售部经理工程部经理非系统型管理架构问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项
20、目制。传统的地产公司管理架构为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。需要面对终端客户的开发商是什么性质的企业？客户型企业管理架构的四个特点架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。简约合理的管理架构 客户代表制度开发商的权限系统及重大事件评审制度 相对放权，意味更多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。资源向客户服务工作倾斜要把具有高度责任感和
21、良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上再造业务流程客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。案例:发展商的核心流程案例：我的20种体验20种体验中，客户的正面体验只有2种，仅占所描述体验的10%。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。 当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产品和服务让客户满意。 开发商的两条业务链： 产品链: 设计 -
22、 工程 成本控制 服务链：销售 入住 物业管理案例：客户的“体验流程” 流程再造需要经过四个基本步骤：1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。3、根据客户的需求，制定服务方案。4、根据服务方案，改造现有业务流程。要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题： 1、做什么？ 2、什么标准？ 3、多少成本？ 4、执行力？回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系： 1、专业流程体系； 2、计划管理体系； 3、成本控制体系; 4、绩效管理体系；第二讲：开发商的专业运作平台房地产开发的产业链很长，
23、它比其它行业更需要系统管理。尽管没有一个人可以在技术层面掌握这个链条的各个细节。但这并不妨碍我们掌握系统的管理能力。系统能力的优势基本内容一、项目开发的核心流程体系: 专业化运作的基本保证二、开发商的计划管理体系: 提高运作效率的基本保证三、开发商的成本控制体系: 实现利润的基本保证四、开发商的绩效管理体系: 提高执行力的基本保证只要构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作的系统管理平台。同理，只要掌握了这四个体系，就是一个优秀的总经理。流程管理计划管理绩效管理成本管理专业平台项目论证项目策划设计管理物业前期介入、 物业管理、客户资源开发产品交付核心流程 产品定位、营销策划、 销售管理工程
24、管理一、房地产开发的核心流程： 专业化运作的基本保证作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。项目论证业务流程项目论证阶段是为终端客户挑选和获取土地的项目决策过程区域 分析目初步判断信息档初步成本分析初步 分析目研目初步判土地信息分析no初步操作判断目立可行性研究参加招投可行性告信息档初步 算初步目告no市政策分析品定位成本算分析算目合作判信息档 土地合同no土地增值税测算税务筹划目展策略品建体成本控制目 品研究初步品建目开 划主要点目开工作指目 划指工程、成本、 、物等 配
25、合目概况分析区域划分析区域市分析 客定位政策法律境分析目主定位利模式确定 价格定位差异化争策略项目策划工作业务流程案例:一个项目的定位分包管理案例:项目策划是按照客户的需要，完成市场定位、产品定位和价格定位的产品决策过程。规划方案设计任务书委托设计单位景观设计委托 规划方案报建图 施工图设计任务书规划方案设计专家评审、方案优化销售包装设计流程 施工图设计委托 初步设计 施工图设计景观方案设计任务书 实施方案评审包装方案评审、确认 施工图提交设计方案评审、确认 施工图评审景观施工图设计任务书景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托销售包装方案提交设计基础资料收集产品建议书 委托 概念设计设计
26、管理业务总流程分包管理 案例：设计管理就是代表客户，将产品决策的意图通过设计机构落实到图纸。目部成立市政配套目度划工程管理部基工程位履行合同、管理理公司三通一平工程采基工程采基施工施工理采 建、三通一平包工程采量度管理完工主体施工量度管理收履行合同、管理理公司包伍 工程收工程竣工收案明 工程配合售工程量度管理 初步收 竣工收提出配合售要求主体竣工 、材料分包工程采供商承包商工程管理阶段业务总流程施工管理阶段就是以客户代表的身份，通过进度、质量和成本的控制监控产品的生产过程。工程管理指导书工程物业移交质量记录管理技术管理进度管理监理单位管理文明施工管理质量管理成本管理工程管理总流程成本控制指导书
27、施工准备管理工程验收管理分包管理案例公司经营计划 销售计划营销推广方案销售手册、楼书等销售人员培训一站式销售服务.制定营销方案销售事务管理 开盘卖场、样板房装修销售道具准备成本总体决策项目开发计划销售阶段业务总流程 客户积累 强销期 尾盘 促销 售后服务销售管理阶段就是通过各种营销手段和销售服务，全面增强客户的购房体验，销售房屋回笼资金，实现利润。确定营销方案流程分析产品分析客户分析竞争对手提炼主题推广计划客户积累计划各阶段营销费用计划各阶段推出单位均价各阶段推出单位确定阶段及相应的推广方案广告公司确定价格政策广告创意VI设计、销售包装卖点组合楼盘名称开盘计划分包管理 案例房款结算、收取产权证
28、费用审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；在房屋维修通知单上填写返修项目验收合格，领取钥匙验房、抄水电表，填写房屋验收文表双方确认 交清所有入住费用 签收入住文表签收单，签署公共契约再次验收，请业主在房屋维修通知单上签字 资料存档 现场接待、手续引导不合格产品交付流程图 寄发入住通知书入住准备计划入住准备资料入住准备表格客户验房质量标准产品交付阶段是向客户提供入住服务及保修期内维修服务的过程物业管理可行性分析物业管理委托合同签订物业管理费用测算物业管理方案策划 物业接
29、管验收 物业管理前期介入 物业保洁开荒 委托资产管理签订物业管理合同 集中入住前期物业管理协议 委托资产经营委托代理工作保安保洁维修服务 尾盘销售委托临时服务 保修期维修车位租赁商铺租赁会所经营会所、车位、商铺管理空置房管理物业管理业务主流程 装修管理物业服务阶段通过向客户提供保安、保洁、维修等服务，通过客户计划和人文关怀，管理客户资源。分包管理案例根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们投资回报率都是25%，但年投资回报率却大相庭径。周转率比利润率更取决于公司的运作效率，而公司的运作效率主要
30、取决于公司的计划管理能力28%14%7.5%5%年总投资回报率 帕尔迪 万科 上市公司 部分公司二、开发商的计划管理体系： 提高运作效率的基本保证部门月度计划项目开发计划成本计划销售计划资金计划-管理计划年度经营计划指标 公司计划系统工程计划客户计划公司计划执行部门月度工作计划月度经营计划会议确认部门月度计划部门计划半月报半月计划例会确认下半月计划部门经理月报业务督办单公司月度通报 三、开发商的成本控制体系： 实现利润的基本保证过去几年中，由于市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖许多开发商运行中的薄弱环节成本控制。随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是一
31、个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。房地产项目的成本控制是一项系统性很强的工作，既要突出重点，抓住关键环节，又要强调全方位、全过程的成本控制。房地产成本控制总流程1、项目成本控制体系目标成本责任成本+项目全成本测算表目标成本控制指导书责任成本指标明细责任成本体系表2、项目成本控制过程确立目标衡量成效纠正偏差方案阶段的成本建议施工图阶段的成本建议项目成本控制指导书工程结算管理成本动态管理各项成本控制要点项目经济效益总结成本信息月报工程决算管理四、开发商的绩效考核体系： 提高执行力的基本保证很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺
32、乏激励机制上。流程制度不能保证成功，因为没有执行的制度仅仅是几张纸。大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，但是公司的分配制度基本上维持在过去国有企业的大锅饭水准。绩效考核的两个基本前提：1、计划管理的完善2、薪酬体系的配合开发商的考核体系可以由三个部分组成： 1、三大专业考核系统：目标 2、目标管理考核：业绩 3、360度考评：能力三大专业考核系统参考平衡计分卡的方法，从财务、客户、内部管理和学习等四个维度出发，以设计、工程和销售的主要工作为考核点，其考核结果与年终奖金挂钩三大专业考核系统财务客户流程学习客户型企业的考核体系必须加入客户维度的考核指标，否则，客户服务就会流于形式360度考
33、评目标管理考核：目标管理考核是为了保障年度计划的实现，对部门及员工的工作计划完成情况进行月度考核，考核结果与季度绩效工资挂钩。 360度考评是对员工的工作能力、工作态度和工作潜力进行评价考核，考核结果为员工薪资调整、职位升降、潜力培训开发提供依据。第三讲：开发商的客户服务管理二、开发商的产品服务：客户满意的基础三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验四、客户资源的经营与管理：锁定、开发客户资源基本内容一、客户服务系统与管控：客户导向的运营模式在过去，服务仅是一项为销售产品而化钱的业务，现在却是重要 的利润之源： IBM通过电子商务服务，使亏损严重的企业起死回生。 GE公司在持续20年的业绩增长
34、中，75的利润来自服务。 海尔靠着服务，形成了独特的竞争优势，打下了家电行业的半壁江山。 客户服务使万科在宏观调控中异军突起，一举奠定开发商龙头老大的地位。一、客户服务系统与管控：客户导向的运营模式因此万科启动了新一轮的变革，并称之为第二次专业化。万科认为，第二次专业化的核心就是建立客户导向的经营体系。这意味着客户服务系统全面介入项目发展全过程。其主要内容：对客户有更准确的细分，找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，提供量身度作产品和全程服务，获得客户更坚实的信任和支持，实现客户的终身锁定。开发商的客户服务系统要解决客户服务系统化、主动化和常态化的问题。 万科05年年报称，以三年来客户满意
35、度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。 售前服ABC品量控制品缺陷反物接管收准客 分与品定位客 意度提升划客关系管理划客 度效管理.客 源管理（客会）物服模式新物管理前期介入售后服售中服售服客户服务系统关 刻警管理产品服务模块销售服务模块客户资源经营模块管控模块客户关系管理规划关键时刻预警管理客户满意度提升计划客户维度绩效管理管控模块客户细分与产品定位物业管理前期介入ABC产品质量控制物业接管验收标准体系产品缺陷反馈机制二、开发商的产品服务：客户满意的基础 售前服务信息服务问卷调查产品推介内部认购接待服务按揭服务奠基活动开盘成交服务法律服务咨
36、询服务三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验 售中服务工地开放日客户回访客户座谈贴近服务完善物业管理完善产品客户数据库工程进度通报业主代表客户通讯客户活动 售后服务客户社团组织入住接待客户验房办理房产证维修服务投诉处理社区活动装修服务客户资源管理（客户会）物业服务模式创新小护士模式小管家模式其他模式客户活动商家优惠会刊互动积分计划四、客户资源的经营与管理：锁定并开发客户资源回到我们的老问题：万科为什么能在宏观调控中实现加速度？在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”： 选对了一个行业 建立了一套制度 培养了一支队伍 建立了一个品牌这就是问题的答案。在解读了万科及其它优秀开发商的作法后，我们
37、应该不难找到自己企业做大作强的途径：做好三个一工程1、建立一套专业化的制度与流程创建客户型企业的管理架构建立以客户为中心的业务流程客户型开发商20个管理模块优秀的企业制度与流程，是几十年教训与经验的结晶。学习、移植并为我所用是成功的捷径。具有强烈客户意识、管理能力的管理队伍具有优秀专业素质和客户服务能力的职员队伍 2、带出一支职业化+专业化的员工队伍TPP量身度造培训计划我们能够复制一个企业的制度，却不能复制它的成功：企业的成功来自于优秀的人才。3、创建一个客户型开发企业的品牌创建客户型企业理念(MI)创建客户型企业的识别系统(VI)创建客户型企业的行为规范(BI)CIS系统建设与推广暂时成功的企业不一定有品牌，持续成功的企业一定有强大的品牌力量支撑。
