1、宁波华能主营业务发展战略设计公司主营业务发展战略规划设计在未来的发展中，宁波华能国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者工厂华能国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者工厂华能国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核心能力研发生产供应物流营销售后服务提高研发管理能力技术资源掌握能力大量技术外包建立物流成本控制能力适当的库存管理能力提高供应商管理能力大量OEM方式把握市场需求能力市场开发能力形成品牌积累增加用户服务能力成立研发中心、生产基地、建立品牌与否不是关键，关键在于以市场需求为导向，形成整
2、合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势宁波华能主营业务使命、远景和价值定位针对目标客户群，贴近用户需求的针对性产品开发，充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品达到世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市场知名产品品牌的跨国企业为世界用户提供质优价廉的产品为世界用户提供高品质生活提高生活品质从我们做起我们致力于创造更高品质生活使命远景目标价值使命公司业务优先性分析水泵水泵零件 喷雾机 其它 其它 其它 其它 其它 电动工具 手工具 水泵水表生产线 注塑机 文体用品 扶手椅 节能灯 注塑机 轴承 机箱 三相电动机 投影机 从华能众多产品中我们选择产品化程度相对高的水泵和电动工具进行
3、分析单位：万美元水泵部工具部成套部轻纺部轴承部电机部数据来源：华能2001年销售额单位：万美元水泵部其它产品分析喷雾机及零件销售额较大，锯片及水表投标项目具有较大盈利能力，清洗机、空压机、缝纫机利润一般，电机利润较低水泵部业务构成水泵部销售差价构成业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵大小市场吸引力弱强竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4评
4、价因素市场规模增长性盈利性竞争度供应资源销售额市场占有率供应能力技术能力渠道能力华能竞争力评价因素行业吸引力评价因素水泵市场规模2000年全球水泵市场规模约为328亿美元资料来源：97年美国金融时报水泵市场预测报告北美洲111.52亿美元拉丁美洲32.8亿美元非洲6.56亿美元欧洲95.12亿美元澳洲9.84亿美元亚洲72.16亿美元水泵增长性水泵平均每年增长7.5%,中国出口增长迅速资料来源：中国海关信息中心98年99年00年01年1-10月3243343711215986598年99年00年01年1-10月229292销量:万台销售额:万美元年递增率70%年递增率=77%821621全球平
5、均年增长率7.5%中国出口水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；发展中国家经济受严重冲击，购买力下降，中国水泵质优价廉，填补空间，有较大价格空间中国出口泵产品平均单价总体呈上升趋势中国工业泵核心技术设计水平与世界相差不大，综合设计能力弱新产品盈利状况较为理想质量低档的无品产品、老产品价格继续下落，盈利下降存在较多盈利空间大的新市场区域工业泵盈利能力强水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无明显强势企业，但竞争在加剧外向厂商 新科、三兄等天一泵业等大型专业泵公司中小外贸公司个体外贸内向型厂家温岭新界、大元、沈阳水泵
6、公司等不断提升产品档次不断提高技术水平自行出口趋势，出口能力有限专业做泵公司较少，无明显优势自营出口的条件受 限，主要考虑国内市场水泵供应状况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大省份之一，尤其小型水泵占全国一半以上。辽宁52家25家山东23家江苏123家浙江XX家XX家工业泵厂家农业泵厂家35家60家获得国家生产许可证企业分布情况10余家10余家2000年统计，温岭共有水泵企业400余家（不含家庭作坊和配件厂），年产量800万台，产值15亿元，小型水泵占全国产量一半以上。电动工具市场规模2000年，全球电动工具市场规模约为78.8亿美元北美洲31.4亿美元拉丁美洲2.46亿美元非洲
7、0.98亿美元欧洲24.6亿美元澳洲2.46亿美元亚洲16.9亿美元资料来源：中国电动工具协会专家访谈资料砂磨、钻类为主电动工具增长性2000年比上年加权平均增长5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势头北美洲增长3%拉丁美洲增长18%非洲增长10%欧洲增长2%澳洲增长3%亚洲增长14%电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的趋势主要销售市场，美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；发展中国家经济受严重冲击，外贸出口和吸收外资将大幅下降。经济增长放缓。出口增长率由原来的 30%减低至10以下；中低档产品的平均单价继续下跌5%左右的幅度；外贸公司的激增导致出口盈利率下
8、降 / 新造型、新材质的产品盈利状况较为理想传统的砂磨类、钻类产品的盈利率将持续下跌电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌少 大型外贸公司 江苏海企 江苏泉峰 南京五矿 中小外贸公司个体外贸厂家不断提升出口产品的档次，主攻市场由欧洲转至美国（欧美国家的中小贸易商）有限的客源被分割，价格比拼厉害，盈利空间有限自营出口的份额加大，出口价格较外贸公司更具优势电动工具供应状况：中国已经成为世界电动工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大的产品制造加工基地生产企业数量12001500多家生产规模（
9、万台）2000年9400万台2000年产值13.5亿美元主要生产企业地区分布主要分布在上海、江苏、浙江、广东、福建等沿海地区，尤以江苏、上海、浙江三省最为集中。北方和西北、西南等地区也有一些电动工具企业，如长春电动工具厂、呼和浩特电动工具厂、青海电动工具厂、沈阳电动工具厂、成都电动工具厂等国有企业。 ，其中浙江、江苏、上海三地占全国总数的50%以上 资料来源：中国电动工具协会相关资料历年出口增长52251570807854411645597989900年递增率=30.66%国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地母公司名称/国别 企业名称厂址 性质
10、 基本情况 日本牧田公司 牧田（中国）有限公司 江苏昆山 独资 总投资超过了1亿美元，占地面积近10万平方米；1998年电动工具产量150万台，是目前中国境内规模最大的电动工具外资企业 美国百得公司（B&D 百得（苏州）电动工具有限公司 苏州 独资 1999年电动工具产量达到100万台，采用“得伟”商标；2000年出口金额11381万美元 德国博世（BOSCH）公司杭州博世电动工具有限公司 杭州合资 与杭州汽轮动力集团公司合资；BOSCH占股份60%，德国美最时洋行占10%，杭州汽轮动力集团公司占20% 日本利优比机器有限公司 利优比（大连）有限公司 大连 电动工具年产量超过百万台 日本日立电
11、机有限公司 福建日立工机有限公司 福建福建日方控股90% 日本日立电机有限公司 广东日立工机有限公司 广东番禺 合资 日方控股80% 日本日立电机有限公司 上海日立工机有限公司 上海合资 中方控股75%，日方股份25% 德国麦太保公司 深圳已投产喜利得公司 喜利得（中国湛江）有限公司 湛江 独资生产电锤和膨胀螺栓等产品 港台的电动工具厂商 上海正峰工业有限公司 上海 规模较大 TTI（广东东莞创科实业有限公司 深圳 规模较大，充电式电动工具产量400万台 春南电器厂有限公司 深圳 规模较大，充电式电动工具产量150万台 2000年世界总计销售各类电动工具1.2亿台，而中国生产了9800万台，占
12、销售总量的78%，随着生产技术和品质的不断提高，中国未来将成为世界电动工具最重要的生产基地市场规模增长率盈利性竞争程度 供应状况水泵喷雾机总体评价3523空压机23清洗机23锯片29水泵、电动工具业务吸引力评价10分 7分 4分 1分缝纫机23电机29水表29电动工具29各产品销售额水泵销售额：亿美元工具2001年销售情况水泵2001年销售情况工具销售额：亿美元各产品市场占有率水泵工具中东市场有较稳定占有率，且上升东南亚市场部分国家有较稳定占有率，且上升其余地区尚未有稳定市场占有率无稳定市场占有率，需求不稳定供应能力武义海阔永康正大江苏飞达/宁波协诚/永康冀发其他2001年工具采购供应商构成比
13、例角磨冲击钻手电钻其他角磨其他电动工具新科雪花其他工业泵1999年2000年2001年1-9月2001年1-9月华能水泵供应商采购额所占比例供应商合作时间较长对供应商有一定谈判能力供应渠道过于集中于新科其余供应商能力不强供应商开发能力有限采购产品质量有一定稳定性，部分产品质量问题多供应商相对集中部分供应商合作时间长对供应商谈判能力低采购成本高采购产品质量不稳定多年采购经验，对供应厂比较熟悉水泵工具技术能力水泵工具新产品开发能力弱合作厂家仿制产品技术能力较强具有一定技术合作资源如江苏理工大学等技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏新产品开发能力弱技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏对产品有
14、一定熟悉程度渠道能力大代理商合作关系比较稳定对代理商谈判能力逐渐加强代理渠道扩展顺利代理商数量少代理商网络能力不强代理商服务能力不高经销商需求波动大经销商合作关系不稳定对经销商谈判能力低多年工具业务经验，对渠道比较熟悉水泵工具水泵工具竞争力评价10分 7分 4分 1分销售额占有率供应能力 技术能力 渠道能力水泵电动工具总体评价3217喷雾机14空压机11清洗机11锯片11缝纫机11电机11水表11从吸引力与竞争力综合看，华能应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力高吸引力 竞争力水泵重点发展集中资源投入保持竞争优势保证业务单元的销售关注开发投入资源开发业务营造竞争优势32171
15、4111111111111352323232923292929水泵电动工具喷雾机空压机清洗机锯片缝纫机电机水表华能竞争力高水表招标转成套部其它业务以当期盈利为目的，选择有价值客户和产品保留转出或有选择发展吸引力低低工具喷雾机水表电机锯片缝纫机空压机清洗机根据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性如下水泵电动工具喷雾机空压机清洗机锯片缝纫机电机水表重点投入资源，大力发展，稳定老市场，开发新市场投入适当资源，重点开发新产品和进入目标市场选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈
16、利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入将水表投标业务转入成套部门宁波华能发展战略的三层面利润保持和提高水泵在国际市场占有率通过市场跟随战略提高市场占有率集中渗入家用泵客户群，同时有选择进入技术相关工业泵用户群在发展中国家市场开发工具业务2005年加速工具业务发展开发新产品，提高新产品研发能力，及时满足用户需求加强渠道管理能力，扩大网络覆盖面建立和扩大品牌知名度层面一水泵产品的扩张层面二发展工具产品层面三开创未来事业机会时间宁波华能未来核心能力建设研发生产供应物流营销售后服务研发
17、管理技术资源掌握技术外包成本控制与管理物流成本控制库存管理供应商管理OEM管理控制把握市场需求，快速响应渠道网络品牌积累增加用户服务核心优势相对优势相对优势核心优势相对优势宁波华能未来业务领域拓展应优先考虑与核心能力相吻合的产品营销能力技术能力与水泵、工具产品具有相同渠道的多元产品，如水表、阀门等水系列产品、五金产品等针对宁波华能技术能力相关多元业务拓展，如进入技术相关的工业泵、电机、空压机、园艺机械、专用工具等领域成功经验案例华纳公司嘉绿仙口香口糖、舒适剃须刀共用超市收银台陈列架海尔早期冰箱带动洗衣机销售产品选择IBM由大型机进入PC业务，联想进入网络、服务器领域具体产品的选择视具体业务发展
18、情况而定，新产品要充分发挥原有核心能力，并有利于加强和保持核心竞争优势公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计水泵业务战略规划水泵业务的使命、远景和价值定位以贴近用户需求的针对性产品开发提供高性价比的泵产品塑造MARQUIS国际品牌形象，在世界泵业市场中占有稳定的份额，成为中国泵业中的领先者向世界用户提供优质泵产品使命远景目标价值使命泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入工业泵家用泵吸引力竞争力市场规模有限增长速度较高盈利不高缺乏优势厂商供应来源广市场规模高增长速度高盈利高厂商竞争激烈成型产品供应少有稳定销售额有一定市场占有率供
19、应渠道稳定技术能力弱有一定稳定渠道销售量极少无市场占有率供应渠道不稳定技术能力缺乏缺乏销售渠道高低低高工业泵家用泵华能竞争力市场吸引力重点发展提高研发投入保持和提高竞争优势关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势世界市场划分北美拉丁美洲非洲西欧东欧独联体中东东南亚港澳台东亚南亚大洋洲不同市场泵产品吸引力北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧市场容量市场增长率竞争程度非市场风险10分 7分 4分 1分252525282222251522191919不同市场华能水泵实力北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧销售额代理商实力市场占有率熟悉程度10分 7分 4
20、分 1分41631254410741644华能在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户252525282222251522191919北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧华能竞争力吸引力高低高北美洲港澳台东亚大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚低吸引力 实力 41631254410741644独联体东欧西欧泵产品客户价值定位东南亚客户中东客户拉美客户西欧客户南亚客户购买力弱多雨季，供水系统不发达，抽水购买力强缺水，需要增压购买力弱供水系统不发达，需要抽水购买力较强用于园林购买力弱多雨季，供水系统不发达，抽水特点价值定位性价
21、比高质量较好的泵产品性价比高质量优良的泵产品性价比高产品多规格、多种功能、多种材料小型泵材料多样的小型泵质量高的花园泵多规格、多种功能、多种材料小型泵家用泵工业泵购买力强特种个性化需求快速的个性化产品设计针对性强、个性化设计的全面解决方案多规格、多种功能、多种材料小型泵水泵业务发展三层面利润扩大家用泵销售区域，提高市场占有率扩大产品线，通过市场开发与市场渗透扩大家用泵销售集中于发展中国家的家庭消费者进入小型工业泵市场三到四年内家用泵市场较成熟时加速发展工业泵立足于提高资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力在工业泵业务中与成套业务加强
22、合作，为未来发展高技术工业泵确立能力层面一小型家用泵的扩张层面二发展工业泵层面三开创未来事业机会时间 (年)水泵竞争战略建立MARQUIS泵品牌策略一 ：在发展中国家集中打造中档定位的小型家用水泵品牌 策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略策略一：在发展中国家打造中档定位的小型家用水泵品牌原因举措（如何实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入发展中国家地区，欧美产品与中国低档产品之间存在市场空间中国泵产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，能够达到用户要求，产品竞争力强。避免行业的低价竞争，提高盈利率。建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调
23、研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等在国外欧美等地区成立公司，把MARQUIS注册成为国外品牌，以欧美产品品牌在中国OEM的形象进入国际市场。针对主要目标市场（中东、东南亚）开发稳定品质的系列水泵产品在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点策略一：建立品牌策略实施的主要风险 风险来源主要风险以2000年为例，小型家用泵市场仅7至10亿美元，其销售的增长可能不足以支持品牌的投入目标市场小，品牌发展市场动力不足经营风险部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”的风险大竞争对手反应欧美品牌出于保护市场的需要，在中国大量采购质优价廉泵产品，冲击
24、MARQUIS品牌；中国厂商模仿MARQUIS建立自已品牌策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略原因举措（如何实现）意大利小型家用泵世界知名，具有多年小型泵市场和产品经验PEDROLLO是意大利小型泵中代表厂商，其市场经验与产品经验成熟华能自身市场经验不足华能产品覆盖面不广华能产品系列不全华能产品技术不成熟针对PEDROLLO客户，定位MARQUIS产品客户定位跟随PEDROLLO小型泵产品技术，组织技术资源完善产品线，针对PEDROLLO主导产品加强开发针对PRDROLLO产品质量标准，提高产品质量对PEDROLLO进入的市场重点分析，相机进入跟随PEDROLLO产品选择销售渠道
25、，进行渠道开发策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略的主要风险 风险来源主要风险PEDROLLO的产品线不能覆盖所有客户需求，其质量、技术水平导致其客户定位的特殊性，单一跟随可能失去其它有价值客户客户需求多样跟随产品竞争力弱华能产品质量水平与技术水平难以迅速达到较高水平，无法提供足以吸引用户的高性价比产品，缺乏市场竞争力 研发 营销 销售 服务 供应1. 充分掌握了了解国内泵技术信息和资源，加强技术合作2. 建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。3. 追随PEDROLLO产品进行开发，近期着重于工业设计方面取得专利，长期发展针对不同用户泵产品功
26、能设计能力。4. 招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立完整的泵研究队伍举措价值链研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力举措1. 深入掌握和了解泵行业国内各厂商动态，加强合作2. 采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。3. 确保供货源规模生产成本前提下，分散货源4. 建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力5. 与供应商共同建立适当的产品库存6. 提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍7. 帮
27、助供应商提高技术、生产、质量能力 研发 营销 销售 服务 供应价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措1.跟随PEDROLLO产品，以发展中国家家庭用户为主要客户定位提供小型家用泵系列产品；选择与小型家用泵具有技术重合性工业泵产品，在小型泵渠道进行推广。2.提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于PEDROLLO等欧美产品3.加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知4.重点培养熟悉市场的泵产品经理 研发 营销 销售 服务 供应价值链销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面举措1.稳定和提高老市场占有率，加速开发新市
28、场2.推行区域代理制度，逐步取代一国代理制度，提高代理商队伍能力3.加大服务和支持代理商力度4.提供经销商信用，严格应收账管理5.增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训 研发 营销 销售 服务 供应价值链服务：向终端用户提供良好的售后服务战略举措1.在重点地区与经销商共建服务网点，提供产品的售后维修服务2.加大经销商培训力度3.建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求4.定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品 研发 营销 销售 服务 供应工具业务战略规划工具业务的使命、远景和价值定位针对各地消费者的独特需求，提供稳定品质
29、稳定、性价比高的工具产品建立WAL TOOLS国际品牌形象，在世界工具市场中占有稳定的份额，成为中国工具行业优势厂商之一向世界用户提供优质工具产品使命远景目标价值使命工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利性较好的产品进行开发手工具电动工具吸引力竞争力市场规模大增长速度放缓盈利不高厂商竞争激烈供应来源广市场规模大出口增长缓慢盈利较高厂商竞争激烈供应厂家多有一销售额无市场占有率供应渠道不稳定技术能力弱缺乏稳定渠道有一定销售额无市场占有率供应渠道不稳定技术能力缺乏缺乏稳定渠道高低低高手工具电动工具华能竞争力市场吸引力关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势有选择发展选择手工具中盈利性强的产品
30、或客户开展业务电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它的产品线集中开发产品类型钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等充电类木工切割园林工具刨削雕刻类发展中国家有稳定销售额市场占有率高技术难度不大有一定稳定渠道销售量极少供应渠道不稳定技术能力缺乏分析次要开发手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套集中开发产品类型车用、机械用、建筑用等成成套工具市场客户特点细分，价值创造机会大市场需求大技术难度不大供应商众多分析不同市场工具产品吸引力北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东
31、拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧市场容量市场增长率竞争程度盈利性10分 7分 4分 1分252217221022251916161919不同市场华能工具实力北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧销售额代理商实力市场占有率熟悉程度10分 7分 4分 1分4161319441644744华能工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场的客户252217221022251916161919北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧华能竞争力吸引力高低高北美洲大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚低吸引力 实力 416131
32、9441644744欧盟东欧独联体港澳台东亚工具业务发展三层面利润集中力量在销售区域推广，提高市场占有率加强技术开发，扩大产品线，通过市场渗透扩大工具的销售集中于发展中国家的专业用户电动工具多产品线的市场开发手工具市场的开发5年以后，在发展中国家市场较成熟时进入其它市场立足于提高资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力层面一钻类、切割、研磨类的电动工具开发和扩张层面二其它系列工具产品层面三开创未来事业机会时间 (年)工具战略重振华能工具业务策略一 ：（长期）在发展中国家打造中档品质的中国专业工具品牌策略二： （短期）为欧美市场的中小贸
33、易商提供中低品质的DIY工具策略一 （长期）在发展中国家做中档品质的中国专业品牌原因举措（如何实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入南美、东南亚地区存在相当的市场空间，中档工具产品的竞争相对少中国产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，完全符合国际标准要求，产品竞争力强。避免行业的低价竞争，提高盈利率。部门须建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等可在国外（德国/法国/美国）成立公司，把WAL注册成为国外品牌，通过中国出口世界各地。针对目标市场（南美、东南亚）开发和提供稳定品质的系列产品在当地选择商誉好的
34、经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点策略一：工具实施的主要风险 风险来源主要风险以2000年为例，美欧日三个经济体占电动工具全球份额的86%和手工具市场的绝大部分,发展中国家仅有11亿美元的市场，我们的电动工具目标市场容量约有3个亿美元左右，手动工具市场容量也较小目标市场小贸易环境不稳定部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”的风险大WAL商标的敏感性WALTOOLS容易引起世界零售巨头Wal mart的关注，在部分国家进行产品推广工作有困难 策略二： （短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低档品质的DIY产品原因举措（如何实现）欧美市场容量高达56亿美元之巨，
35、中低端产品采购量高达40亿。潜力惊人进入欧美的主流渠道需要自身强大的服务能力。中小型的贸易商服务和需求不可忽视较少。通过服务中小贸易商积累相关的市场经验及服务能力，增强与供应商的谈判能力，扩大部门未来的发展空间。（对外）提高全面服务客户的能力，建构强大的配货能力 适当增加部门人员，内部制定灵活快捷的业务运作流程 制定翔实可行的客户拓展年度计划 加强开发新产品的投入 人员的专业培训（对内）增强与供应商的谈判能力建立高效、低成本的采购系统建立严格的品管体系如何建构高效、低成本的采购系统？客户的需求相应的关键能力1、产品及服务是否物有所值？2、交货是否及时？3、品种是否齐全？4、是否是新产品？1、供
36、应商能力分析关键部件（所有零部件）严格的成本控制良好的采购计划和采购管理系统供应商管理（生产、质量、库存管理）2、产品熟悉程度对零部件质量、性能的详细分析，通过成本及质量的不懈追求获得合适的性能新产品规划、设计、认证的快捷建立严格的品管体系策略二：工具实施的主要风险 风险来源主要风险区域的中小分销商，对价格的敏感高，影响部门盈利短期内无法获得采购的优势盈利率低竞争激烈面临大量个体外贸及小贸易公司的竞争 研发 营销 销售 服务 供应1.充分掌握了解国内工具技术信息和资源，加强技术合作2.建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。3.追随MAKITA的系列产品进行
37、开发，着重于工业设计方面取得专利。4.针对特殊用户特点进行套装工具设计5.招聘及培养高质素的研发人员举措价值链研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力举措1. 深入掌握和了解工具行业国内各厂商动态，加强合作2. 采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。3. 确保供货源规模生产成本前提下，分散货源4. 建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力5. 与供应商共同建立适当的产品库存6. 提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍7
38、. 帮助供应商提高技术、生产、质量能力 研发 营销 销售 服务 供应价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措1.跟随国际工具产品，以发展中国家专业用户为主要客户定位提供系列产品2.提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于欧美知名品牌产品3.加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知4.推行区域代理制度，提高代理商队伍能力5.重点培养熟悉市场的电动工具产品经理 研发 营销 销售 服务 供应价值链销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道举措1.利用水泵业务的关联渠道和能力推广工具产品，拓展客户 2.
39、加大服务和支持代理商力度3.提供经销商信用，严格应收账管理4.增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训 研发 营销 销售 服务 供应价值链服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务战略举措1.加大经销商培训力度2.建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求3.定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品 研发 营销 销售 服务 供应公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计职能战略设计 研发 营销 供应人力资源战略财务战略战略2006年水泵营销目标评估在目标市场具备了比较强的客户开发能力，并对客户有一定的控制能力
40、；积累了一定的市场信息；在某些市场品牌知名度比较高；公司知名度高历史资源在重点的目标市场进入知名品牌前五名品牌知名度MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在重点市场应占目标市场民用泵10%左右的份额，整体达到泵业4%份额市场占有率：东南亚和中东市场规模约为8-12亿美元；中国对此二市场出口额较大，对中东市场的出口增长最大重点市场情况：考评战略因素水泵销售99年约为450万美元，2000年为547万美元，2001年为543万美元历年销售情况考评历史因素评估内容因素综合以上分析和框算，2006年水泵目标制定为4000万美元其他市场情况：拉美、欧洲和非洲市场规模约为130亿美元，工业泵市场
41、潜力巨大水泵营销目标体系2006年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。根据华能现在的销售情况以及品牌的积累程度，定2002-2004年为快速增长期，2004-2006为巩固期02030405快速增长期年递增率=77%960169730003464064000市场占有率： MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。品牌知名度：前五名巩固期年递增率=15%水泵目
42、标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场非洲（10%）400万美元中东（30%）1200万美元东南亚（35%）1400万美元南美洲（20%）800万美元其它（5%）200万美元销售目标分解（一）东南亚：2006年销售目标:1400万美元02030405快速增长期年递增率=63.5%39264210501212061400中东：2006年销售目标:1200万美元巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长期年递增率=55%3755829001040061200巩固期年递增率=15.5%销售目标分解（二）南美：2006年销售目标:800万美元非洲：
43、2006年销售目标:400万美元02030405快速增长期年递增率=155%4611730034706400巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长期年递增率=305%3715060069306800巩固期年递增率=15.5%工具2006年营销目标评估因素评估内容考评历史因素电动工具历年销售情况99-01年3年合计销售工具1386万，年均销售462万历史资源在目标市场具备了一定的客户开发能力和渠道能力，公司知名度高考评战略因素电动工具主要市场印尼、泰国、南方四国市场规模约为3亿电动工具次要市场欧盟及其它市场规模惊人市场占有率：在我们主要的目标市场， WAL TOOLS作为品质稳定、价
44、格中档的品牌产品应占目标市场5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占工具全部销量的七成，欧盟等市场销售约600万）品牌知名度在主要的目标市场进入知名品牌前十名综合以上分析和框算，2006年工具销售目标制定为2000万美元电动工具目标体系2006年销售目标:2000万美元02030405年递增率=54%50078010001650062000市场占有率：以东南亚、南美电动工具市场为主，达到5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占华能全部销量的七成）品牌知名度：前十名3目标市场约5亿电动工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具
45、的主要销售市场印尼（25%）500万美元南方4国（30%）600万美元其它（10%）200万美元欧盟（30%）600万美元泰国（5%）100万美元电动工具销售目标分解印尼：2006年销售目标:500万美元02030405年递增率=58%5015030046006500泰国：2006年销售目标:100万美元02030405年递增率=38%4560750610020电动工具销售目标分解南方4国：2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=43%10025038046006600欧盟：2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=38%12020035048006600产品
46、Marquis产品线规划产品线价格定位目标市场Marquis已有产品线家用泵：MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1 .5马力）MHF系列（1-5马力）潜水泵中低价位中东、东南亚已有市场Marquis新产品线家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 4马力）多级离心泵深井潜水泵中低价位中东、东南亚、南美、非洲及其它区域Pedrollo产品线家用泵系列、离心泵系列、潜水泵系列、不锈钢泵系列等高价位全球140个国家产品Marquis目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已有产品新产品中东缺水地区，水泵消费量巨大，用户具备相当的购买力MKP系列（0.5-1马力）M
47、CP系列（0.5-1 .5马力）MHF系列（1-5马力）其它家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 4马力）多级离心泵深井潜水泵东南亚水泵消费量巨大，对产品的价格相当敏感MQDP-125MQS-130MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1 .5马力）MHF系列（1-5马力）其它家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 4马力）多级离心泵深井潜水泵南美、非洲及其它市场水泵消费量巨大据市场需求而定产品WAL产品线规划产品线价格定位目标市场WAL已有产品线DIY系列：充电系列、研磨系列、钻类、切割类、园艺类其它电动工具工具系列低价位欧盟、南美、东南亚已有
48、市场WAL新产品线专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等专业电动工具中等价位DIY系列低价位专业电动工具以东南亚、南美为主DIY以欧盟为主MAKITA产品线充电类、钻类、紧固类、雕刻类、木工工具、园林工具、切割类、中高价位全球市场产品WAL产品目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已有产品新产品东南亚（印尼、泰国）南美4国专业电动工具市场，低档产品与国外品牌产品的价格空间大，用户具备相当的购买力，强调产品售后服务充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角
49、磨、砂光机等欧盟DIY市场巨大，存在相当的业务空间，但产品盈利率低，业务竞争激烈充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列DIY系列产品渠道：华能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）华能经销商二、三级终端独家代理华能经销商终端多家代理经销商华能办事处二、三级终端二、三级经销商自己分销2002年2005年2010年前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发华能水泵工具经销商终端共用渠道华能工具经销商终端混合渠道水泵经销商水泵工具经销商2002年2004年2006年华能工具经销商终端水泵经销商专用渠道现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深
50、化网络华能经销商二、三级终端管理和引导：1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。2、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。渠道选择：重点选择培养能与华能共同成长的经销商激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措：1. 注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。2. 考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。3. 考察其经
